競爭加�。何磥�10年上海可能僅剩5家百貨企業

　　“未來10年，整個上海最多只會剩下5家百貨企業，包括中、外競爭者�！鄙虾０俾摷瘓F百貨事業部總經理湯建華說。

　　作為百貨事業“掌門人”，湯建華直接負責管理百聯集團旗下21家百貨商場，其中包括上海市第一百貨商店、上海華聯商廈、第一八佰伴等單體規模位居全國前列的百貨商場。2003年，這21家商場的銷售額占到上海百貨業的1／3，稅前利潤近4億元。

　　上海是我國最大的商業中心，上海百貨業是我國最大的百貨資產。隨著12月11日零售業全面開放期限的日益臨近，以百聯集團為代表的上海百貨業的動向備受業界關注。

　　百貨行業仍然能賺錢

　　“12月11日是一個時間結點，但不會是一個突然轉折。因為在此之前，我們的對手早已不單單是北京的王府井、大連的大商，還有馬來西亞的百盛、臺灣的太平洋、日本的伊藤洋華堂�！睖�建華說。

　　事實上，從1997年開始，由于業態競爭、消費習慣和自身競爭力等綜合因素的影響，我國本土百貨行業已跌入低谷，市場生存空間與利潤空間不斷受到擠壓。

　　在上海，原先依附于居民社區的小百貨商店迅速被新興的連鎖超市、便利店所取代；面積不大不小的中型百貨商店，一方面被以廉價著稱的中外資大賣場搶走絕大部分客源，一方面又沒錢改造；即使是位于上海南京路步行街商業黃金地段的老字號百貨商場也紛紛抱怨，現在的顧客看的多、買的少、錢難賺。

　　有數據顯示，上世紀80年代初，百貨業在我國零售總額中的比重幾乎占到100%。目前，這個比例已經降到了不足30%。據預測，未來10年，百貨業在我國零售總額中的比重將會降到15%。

　　“但與許多人的直觀感受不同，中國百貨店的稅前銷售利潤率其實仍然高于其他商業業態�！睖�建華引用了麥肯錫公司為百聯集團調研所得的一組數據：2002年，我國百貨店的稅前銷售利潤率為2.6%，高于大賣場(1.6%)、連鎖超市(1.4%)、便利店(0.2%)；國內百貨店的稅前投資資本收益率也遠高于連鎖超市和便利店，僅次于大賣場。

　　同時，與受外資沖擊最為強烈的大賣場、專業專賣等領域相比，百貨企業一旦搶先占領了城市商業中心的優質網點，這種資源優勢通常不會輕易喪失。而百聯集團旗下的許多百貨商店均占據著上海市主要商業街和商業圈中極佳的地理位置。

　　螞蟻抱團也能吞象

　　在持久性的市場競爭中，地理位置等先天優勢并不能直接轉化為企業的核心競爭力。

　　百聯集團董事長張新生作過一個形象的比喻：中國有1200多萬家商業企業，不可能一夜之間個個都成為巨人，所以在困難和挑戰來臨之際，要學一點“螞蟻的精神”，弱小的螞蟻一旦抱團，就有可能吞噬一頭大象。

　　第一百貨、華聯商廈、第一八佰伴等申城知名的大型百貨商場，其單體規�？梢栽谌珖�躋身前列，但與百盛、太平洋等外來競爭者相比，卻成了“弱小的螞蟻”。

　　數據顯示，截止到2003年底，以“流行百貨”為經營思路、倡導“服務為上”經營理念的臺灣太平洋百貨在大陸累計開設了11家門店，其中僅上海一地就有3家；馬來西亞最大零售連鎖集團金獅集團創立的百盛百貨，其門店數量更是達到了32家。而同為國有商業背景、同處南京路步行街的第一百貨與華聯商廈，長久以來還進行著一對一的、資源浪費的同業競爭。

　　湯建華坦言，我國百貨行業松散的業態結構很難抵御強大的外資競爭壓力。而傳統百貨高成本、小規模的單店經營模式已經無法適應新的市場競爭環境。單店經營與連鎖發展，成為我國本土百貨企業與外來競爭者之間最主要、也是最致命的差距。

　　百聯百貨尋求未來發展的突破點就在于“連鎖”，以資產為紐帶，采用合縱聯橫的策略。作為百聯集團內部整合的第一步，上海商業領域的兩家老牌上市公司第一百貨、華聯商廈已完成吸收合并，并于11月26日更名為百聯股份復牌交易。

　　記者了解到，全新面貌的上市公司百聯股份的一項重要任務就是把原先分散在第一百貨、華聯商廈名下的各家百貨商店整合起來，實行統一商號、統一招商、統一營銷、統一管理，形成符合國際零售業發展趨勢、連鎖集約化的現代百貨經營管理體系。同時，以統一商號迅速向外擴張。

　　“傷筋動骨”的整合

　　“搞連鎖百貨，決不單單是改換門臉，而是要傷筋動骨！”湯建華的心情顯然并不輕松。

　　其實，無論上�；蚴菄鴥绕渌�一些主要的商業中心城市，嘗試走連鎖百貨道路的商業企業決不只一家，但成功者寥寥。關鍵就在于，作為連鎖百貨重要標志的“購銷分離、統一采購”，要求徹底打破長久以來國有百貨企業內部的利益格局。

　　譬如，和超市一樣，連鎖百貨必須實行統一招商，所有門店只被賦予管理職責，而沒有采購權。這就意味著，原先擁有商品進貨大權的百貨商店樓面經理、柜組長，甚至采購員，其手中的大把“灰色收入”將被完全斷絕。

　　上世紀90年代，在上海企業走出去的過程中，申城三大商業集團也曾把百貨商店開到了其他城市，雖然使用與上海相同的商號，但由于缺少統一招商、統一營銷、統一管理等發展連鎖百貨必須搭建的基礎平臺，那一輪的百貨業向外發展最終幾乎全軍覆沒。

　　“連”而不“鎖”，可能做大，但無法做強。國內外百貨業發展的經驗都證明，只有通過整合，依靠內部統一的采購、配送、營銷和后臺支持體系，才能有效降低企業的運營成本和各項費用，提升企業的競爭能力與擴張能力。

　　“今年10月，我們已經建立了統一的招商平臺。”湯建華告訴記者，第一百貨商店東樓、新華聯商廈、華聯商廈楊浦店將率先進行翻牌改造，統一使用東方商廈的商號，并且與原先的東方商廈一起納入統一招商平臺。11月27日，百聯集團以現代連鎖百貨方式在外埠開出的第一家門店——東方商廈常州店正式營業。

　　上海百貨業集中優勢已見端倪

　　麥肯錫公司的一項調研數據顯示：在法國，前三大百貨企業在整個百貨行業中所占的市場份額為77%，美國為46%，我國臺灣地區為60%，而我國大陸地區僅為7%。

　　“未來10年，整個上海最多只會剩下5家百貨企業，包括中、外競爭者�！睖�建華對未來上海百貨業格局的判斷似乎有點讓人驚異，“整個澳大利亞只有兩家百貨企業，日本不超過20家。百貨業的市場空間正在收縮，市場份額將向優勢企業和品牌企業迅速集中。”

　　2003年4月，上海合并一百、華聯、友誼、物資等4大國有商業集團，組建百聯集團。雖然這種由政府強力推動的做法曾引起過一些不同聲音，但百聯集團由此得以在較短的時間內搭起一個資產重組與業務發展的平臺——百聯股份。

　　“這給百聯百貨的整合、提升、發展打下了扎實的基礎�！睖�建華透露，除了連鎖，百聯百貨參與未來競爭的另一張牌是“特色”。針對不同的目標消費者，將旗下21家百貨商店細分為三大版塊，并制訂出不同的整合方向——

　　以“東方商廈”為統一商號的都市型百貨，是百聯百貨未來連鎖發展的重點。這些定位于中高檔的百貨商場基本上位于城市的商業中心，面積在2.5萬平方米左右，著重體現“商品禮品化、禮品商品化”的經營特色。由于走“時尚”路線，都市型百貨也將成為百聯百貨參與中外競爭、向外擴張的主體。

　　上海市第一百貨商店、華聯商廈、上海婦女用品商店等5家擁有數十年歷史的老字號將恢復和挖掘原有特色，構成具有濃厚歷史文化氣息的老字號百貨版塊。其中，華聯商廈還原80年前永安公司(華聯商廈的前身)舊貌工程已經開始，霓虹燈、茶色玻璃將重現當年的歐陸風情。

　　第三大版塊則是社區百貨。這些貼近社區的百貨商店將與都市型百貨形成鮮明錯位，將社區居民作為目標顧客群體。盡管有關社區百貨的具體方案還在調研之中，但同樣采用連鎖百貨發展模式的原則是早已確定的。

　　“百聯百貨所面對的，是一次、也是最后一次整合與發展機會。無論成功或是失敗，都將會是市場競爭的最終結果�！�