|
整體方案出臺
建設銀行的人事與激勵約束機制改革框架猶于一個金字塔——塔尖上統領全局的是總體方案，對改革的目標、原則和內容進行了系統構思和完整規劃；其下是20個配套辦法，針對改革的內容和要求制定辦法；再下一層是50多個跟進規定，明確改革推進的具體操作規定
和細則。這套方案規定了除總行行級干部的建設銀行全體員工的聘任、考核、薪酬、培訓等內容，涉及每一個人的切身利益。
建設銀行的人事與激勵約束機制改革包括四個部分，即用人制度、薪酬制度、用工制度、培訓體制；其基礎是一個被稱為“員工內部等級管理辦法”的體系。人事與激勵約束機制改革的每一項內容都與這個內部等級體系有關。
國有商業銀行過去一直被列為國家事業單位五類，稱為“行員等級制度”，包括“行政級別”和“技術職稱”兩種序列�！拔覀兺ㄟ^這次改革已經在內部管理中關掉了行員等級制、淡化了行政級別，構建了一個符合現代企業制度要求、具有建設銀行特色的、完整的內部等級體系�！眳蔷S朝說。
按照新建立的內部等級體系，建設銀行所有崗位被劃分成管理崗位、經辦崗位和專業技術崗位三大序列。以管理崗位職務和經辦崗位職務為基準，設置12個職務等級、劃分為56個工資級別。專業技術崗位職務則是在技術含量高、勞動復雜程度高和替代成本高的崗位設置的，包括11個系列、14大類，劃分為8個專業技術級別，分別與4至11職務等級相對應。
與之相應的是深化薪酬制度改革，突破了平均主義的分配方式。“建設銀行已經從真正意義上將工資總量與以經濟增加值為核心的綜合經營效益掛鉤了，員工個人收入分配已經實現了真正意義上的與崗位責任和業績掛鉤”，吳維朝對薪酬改革如此概括。
目前建行對高級管理人員已實行了年薪制，按水漲方能船高的機理，將一級分行行級領導的年薪與所轄員工人均工資水平、分行機構等級、分行領導的崗位責任和年度績效考核掛鉤。與此同時建設銀行實現了由福利性分房向貨幣化分房的轉變，以企業為主體、以員工個人為保障對象、與績效掛鉤的貨幣化住房分配制度已經建立起來；建立了企業年金制度，員工在職期間所盡的責任和所做的貢獻不但與在職期間的分配掛鉤，還與退休以后的保障水平掛鉤。
用工制度和培訓體制改革也依次推開。建設銀行全面推行以契約為基礎的用工規范化管理，建立了員工待崗和退出制度，通過完善制度和健全內部競爭機制來解決人員淘汰分流中存在的根本問題，強化了人員總量控制，調整了人力資源結構，積極穩妥而又有效地實施了裁減和分流富余人員。這項改革推進一年多來，已有近六分之一的員工退出了原崗位，其中包括38名處級人員。這是史無前例的。
2004年8月底啟動的以一級分行行級領導人員為重點的高級管理人員“三個一”培訓工程則是培訓體制改革的一個標志性項目。所謂“三個一”培訓，即對每個一級分行領導班子在核定職數時增配一名成員作為離崗培訓的補位；每個領導班子始終有一名成員處于離崗培訓中；每位班子成員在一個聘(任)期內至少參加半年的離崗培訓。總行部門級領導人員在一個聘(任)期內至少參加半年的離崗培訓。
相關專題：
《財經》雜志封面秀
建行上市
[上一頁] [1] [2] [3] [4] [下一頁]
| 
