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秦松齡／文
我們是否正身處一個歷史性變革的“拐點”？當《南風窗》主筆章敬平在他的新著《拐點》中提出中國社會制度改革的“拐點”之說，全面解讀和歸納2003年3月到2004年3月間的“胡溫新政”時，因一系列宏觀調控而處于劇烈陣痛中的房地產行業仍是一個“混沌的世界”。
的確，自2003年6月的“121文件”至2004年8月的“8·３1大限”，在過去一年多的時間里，我們看到了中國房地產宏觀調控時刻上演的混亂戲劇，它包含了驚慌、懷疑、無助、絕望、對抗與狂熱種種夸張的表情。“地產泡沫即將破裂，僅僅是幾個月，不出一年。”10月中旬來自摩根士丹利亞太區首席經濟學家謝國忠的嚴厲警告，更以當頭棒喝令氣氛空前緊張。
對于這些“被縱容出來的壞孩子(指房地產開發商，任志強語)”來講，作出如上反應乃是想象之中。按照慣性，在今后相當長的時間里，混亂的態勢仍將繼續。但自古以來治亂更替，如果把這一切置于“胡溫新政”下政經、社會改革的背景和趨勢中來看，相信這也必然是房地產行業“最后的瘋狂與掙扎”——一個舊規則已經死亡，而一個新秩序也必將隨之誕生。
新新地產秩序，我們究竟了解多少？游戲規則將如何改變？何以應對？誰將退出歷史的舞臺？誰將穩立潮頭浪尖？怎樣才能脫胎換骨成為未來的主流？每個人內心深處的樂觀氣氛正在減弱，而陷入一種難以自拔的茫然和焦慮中，從而使得一種理性反思變得如此迫在眉睫。
沒人能夠否認，中國房地產行業至今仍是一個“機會主義導向”的世界。但誠如《21世紀商業評論》主編劉暉所說：“資本家也會背叛資本主義，機會主義者終究會失去機會。”在這個日益規范與成熟的市場環境中，成也機會，敗也機會，機會可以讓人賺得盆滿缽滿，更可能使人最后一次血本無歸。但因機會導向或精通“潛規則”而贏得暫時成功的房地產企業，其實并未因財富的增長而獲得相應的能力，其中很多成功的“企業家”依然無法擺脫原有的權謀心態和天然缺陷。
被動變革之后如何主動迎接行業新秩序，已經在毫不留情地考驗人們的想像力了。萬科忙于實現管理的“模塊化”，多渠道融資，與招商地產資源互補，萬達、順馳、外資的凱德置地在全國各地跑馬圈地，陽光100、金地表露出擴張的意向，等等，先行者已經為整個行業提供了參照動作。在歷史的關鍵時刻，往往需要的是燭微知著。
這是最好的時代，這是最壞的時代。狄更斯《雙城記》的開篇語，同樣適用于描繪房地產企業面對變革時的復雜心態。但毫無疑問的是，在這個具有顛覆性的變革時期，如何在否定與創新的基礎上從機會生成戰略，從而實現企業的成功轉型，已是如今房地產企業命系生死的抉擇。
長江商學院教授曾鳴在《略勝一籌》一書中認為，過去20年的中國企業可以分為兩類，一類企業經營機會，一類企業經營產品。但具體針對房地產行業來講，還有一類企業不可忽視，它們介于“機會經營型”與“產品經營型”之間，屬于“資源運作型”。在以下的片段里，本文將簡要分析一下這三類企業如何“在否定與創新的基礎上生成迎接新秩序的戰略”。
在上述三類企業中，“產品經營型”企業發展方向最為確定。“在從20世紀80年代開始的中國企業史上，王石和萬科注定都會成為標志性的碑記。”《南風窗》總編秦朔寫到。的確，王石的魅力一度獲得公眾的過分迷戀，萬科至今也仍是房地產行業中絕對標桿性的企業。但我深信，在2003年之前，萬科的“減法戰略”及“超過25%以上的利潤不做”仍然是大多數房地產老總工作之余的談資，實際上在他們的骨子里并不以為然。
但歷史往往毫不留情地嘲諷那些短見的人。自國家一系列的宏觀調控以來，房地產企業將會逐漸認識到，萬科是最值得參照和學習的對象。“中國是塊商品經濟的鹽堿地，而在這塊鹽堿地上長出水稻不容易，這不僅需要環境的改變，還需要特殊的種子。” 原香港華潤創業總經理黃鐵鷹認為。
萬科這顆“種子”究竟特殊在何處？媒體普遍認為是萬科堅持“做減法”、尋求專業化的發展思路。但細心的人會發現，在姜汝祥的《差距》一書中，王石洋洋數千言為之作序，沒有深度感觸，實難能為之。而這本書的核心思想，是通過中外企業的比較，探討比較競爭優勢和核心競爭優勢對企業發展的效用。是的，萬科的“專業化”無疑是陷于多元化泥淖中的中國企業的榜樣，但它成功的深層原因卻是對企業“核心競爭力”始終如一的培育和堅持。
姜汝祥認為，核心競爭力是團體中一系列根深蒂固的技能、經驗和知識的組合。而這種“核心競爭力”體現在萬科上的，就是早期對“城市花園”這種開發模式的成功復制，以及《萬科周刊》的“企業文化驅動”。而正是因為對自身核心競爭力的一貫培育和堅持，使萬科在如今獲得了怎樣的溢出價值！現在，萬科正在通過實現管理的“模塊化”，提升企業內部的運營系統，打造核心競爭力的另一個層面——“制度驅動”。
如今，在這個日益透明和規范的商業社會，怎樣高估核心競爭力的價值都不為過。但姜汝祥同時認為，只有核心競爭優勢與比較競爭優勢形成融合和互補，才能打造出百年品牌。在房地產行業過去幾年比較競爭優勢的來源中，絕大部分來自于使用關系資源的效率方面，現在及今后則轉移到多渠道融資能力方面，或者說是與國際資本的對接上。眾所周知，萬科因完全拒絕暗箱操作，而在拿地上與其他房地產企業相比處于劣勢，喪失了很多機會。但現在相信萬科已體驗到了兩方面優勢融合、互補的快感：繼9月份發行19.9億可轉債以來，10月份開始與招商地產資源型企業合作。
萬科的例證，給予房地產企業一個重新審視自我定位的機會。對于那些已經擺脫“老板驅動”進入了“制度和文化驅動”、具備一定的核心競爭優勢的企業，比如萬通、萬達、陽光100和順馳等，通過多方合作和產業整合，短期內形成全面的比較競爭優勢，必將取得一個不可限量的發展前景。
中國優秀的房地產企業，除了像萬科這樣的專業型公司以外，更多的是“資源運作型”的龐然大物，比如首創、中海和招商地產等。這些企業由于體制原因，在土地和資金方面得到過海量資源，具有絕對的比較競爭優勢，在市場上操作過很多大型項目。
但是，通過外在的資源力量獲得的比較競爭優勢是暫時的，容易得到也容易失去。況且，在土地公開交易和中國金融逐步改革、開放的今天，所有的企業面對的將是共同的規則。“資源型”企業也必須學會制定戰略，發現并培育自身的核心競爭力，以及嘗試與“專業型”公司的分工、互補方式合作。而且也只有通過這種核心競爭力的建設，形成企業可持續發展的戰略，才可能使自身現有的比較競爭優勢盡可能在時間上延長，及通過專業水平的操作釋放出最大的市場價值。
10月，萬科與招商地產在天津合資成立公司。“該項目采取萬科主導和雙方共同決策的模式。”“招商局董事總經理林少斌出任董事長，總經理和主要經營隊伍則由天津萬科擔任。”龍頭企業的動作，證明了上述論斷的正確。
中國房地產行業過去是一個劣幣驅逐良幣的世界。潛規則的能量一直大于產品、服務本身的力量，強調做生意的“套路”，強調“國情”與“特色”——權力與資本的結合，一直是很多老總的信條。相當一部分“機會經營型”房地產企業的成長，伴隨的就是不遺余力攀附和利用各種關系、資源和背景的歷史。而正因此，使機會主義、權錢交易、追求暴利、不負責任的病態思想和簡單粗暴的拿來主義過早地毒害了眾多房地產老總的頭腦，也使這些在現實商業環境中使出《紅頂商人》、《官場現行記》、《厚黑學》、《潛規則》中的招數的老總們，從骨子里看不起理論。
如今這些暫時贏得成功的房地產企業，可能仍試圖在今后復制原有的“贏利模式”，雖然還有一定的“輾轉騰挪”的空間，但近年來內地財富榜上頻頻落馬的富豪因何獲罪相信老總們也心知肚明。在新秩序面前，對過去的成功太有感情、拋不開以往的經驗、過分強調“國情”和“特色”、過分強調“老板戰略”的情結，將只能成為他們今后的“絆腳石”或“定時炸彈”。
誠然，沉浸于感嘆是無效的，關鍵是誰能脫胎換骨提升到一個新的平臺上的問題，也就是如何在否定與創新的基礎上從“機會”生成“戰略”。馮侖說，學習萬科好榜樣，誠然，學習一下萬科的成長之路，忘掉以前的成功經驗，主動接受新的游戲規則，建立企業的核心競爭力，恐怕是目前形勢下這些“機會經營型”企業的惟一可行法則。要知道，大拙才能大巧，大舍才能大得。
當然，完全的理想主義與機會主義同樣有害。身處巨變時期的企業家，需要明白的是，現時的中國，包括政治、經濟、法制等各個方面都處于一個漸進的改革時期，現實環境仍是一個不可或缺的考慮因素。這需要他們在“按市場經濟法則運行的企業”與“按計劃經濟法則組織的經濟秩序”之間的矛盾沖突中，在現實主義與理想主義、比較競爭優勢與核心競爭優勢之間尋找平衡。這個平衡，當然需要企業家藝術性地把握。
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