借政策利好 中國公司開始首次海外收購之旅

　　第一次浪潮

　　前途明晦不定，但各種類型的中國公司正借新的政策利好開始他們的首次海外收購之旅并大踏步前進

　　在北京市海淀區三里河路上有一棟毫不起眼的老樓，雖然和北京CBD一些外觀時髦的高樓相比，這棟原蘇聯建筑風格的房子略顯老土，但是在近一段時間，它卻成為國際輿論最矚目的地方。

　　這很大程度上是因為此樓的主人——五礦集團將在今年年底之前完成中國目前交易金額最大的一筆海外收購。9月25日，加拿大礦業公司諾蘭達(Noranda Inc.)和五礦集團聯合發布公告，雙方開始進行排他性談判，五礦集團將以現金方式全額收購市值67億加元(約53億美元)的諾蘭達公司股票，最終總交易金額估計將超過55億美金，對于這起中國公司首次收購美國證交所上市公司的案例，海外媒體的評論是，“它將引發中國企業海外收購的狂潮”。

　　事實的確如此，緊隨五礦集團之后，中國中化集團和兗州煤業股份有限公司都宣布了他們的海外擴張計劃，前者將用1億美元收購康菲石油公司(ConocoPhillips, COP)在厄爾多瓜油田持有的14%的權益，后者則表示將出資2340萬美元收購澳大利亞的煤業公司Southland Coal Mine。

　　如果再回到半年前，你還會發現，另外一些雄心勃勃的國內公司則早早的完成了他們在海外擴張的計劃，如上海汽車工業(集團)總公司在今年7月間買下了韓國第四大汽車制造商雙龍汽車公司(Ssangyong Motor Co.)，三九企業集團則隨后收購了日本中型制藥企業東亞制藥(Toa Seiyaku Inc.)的多數股權。

　　在觀察人士看來，盡管這些中國公司的投資方向比較單一，大部分集中在資源產業和制造業，而且缺乏國際整合經驗，很有可能在一些局部層面，比如海外營銷網絡的建設，以及擴張成本的控制等問題上失分而前功盡棄，但是他們在全球市場上造成的影響仍不可忽視，現在已經有不少的樂觀分析認為，這股熱潮可以與上世紀80年代末和90年代初日本企業的海外擴張形勢相比。

　　可以佐證的數據是，去年中國公司已在160多個國家和地區投資了330億美元，除了大型國企外，還包括相當數量的民營企業，而聯合國貿易和發展委員會在今年對投資促進機構進行的一份全球調查也顯示，中國將在今后四年成為全球第五大外國直接投資供應國，位居法國之后，日本之前。正如這份報告所指出的那樣，“盡管困難重重，但各種類型的中國公司正在大踏步前進”。

　　政策利好

　　換在幾年前，中國公司如此頻繁到海外投資的情況還是難以想象的，這不僅是因為企業自身因為資金、市場等原因缺乏足夠國際化的動力，而且還因為政策環境的相對滯后，甚至一些海外評論認為，“政府一直不希望中國公司利用寶貴的外匯向海外投資”。

　　但這樣的局面在兩年前有了轉機。中國企業自身發展迅猛固然是一個重要原因，但此時政府也意識到需要為這些企業創造一個寬松的外部環境。其中最重要的一個決定是，簡化國內公司境外投資的審批手續。

　　于是在2002年，外經貿部挑選了十二個沿海城市進行試點，把審批權委托給當地的商務主管部門，并簡化審批程序。這對當地的企業來說無疑是一個好消息，最明顯的效果是，此前不論是國有企業還是民營企業，在審批過程中，都必須等待數月，而現在只需要15到20個工作日就可以完成。

　　數據顯示，2003年，外經貿部的12個試點城市的境外投資金額增加了一倍，企業數量也增加了50%至60%，而其中大部分是制造型的中小企業。

　　而在今年10月初，商務部終于決定將這項試點變為新政策在全國推行，并為此頒布了《關于境外投資開辦企業核準事項的規定》。

　　“原因還是政府觀念的轉變”，一位長期研究我國境外投資政策的專家對《環球企業家》說，他表示，以往審批的內容除了要考慮“投資所在國(地區)與我國的政治經濟關系”等這些外部宏觀因素外，還要求企業重點說明市場前景、資金來源、投資回報、技術方案等內部微觀因素，所以審批過程自然長，而現在審批則主要集中在了對宏觀管理的把握上，過程也隨之加快。

　　與此同時，審批分工也取消了以金額劃分的不科學做法。這位專家舉了個例子，比如以前一個六千萬的項目可能要到中央審批，但很多企業會化整為零，分為兩個三千萬，以便能在它熟悉的省市級部門審批，但現在這樣的情況不存在了，只要是地方的企業，都可以按規定在當地商務主管部門辦理核準。

　　在分析人士看來，中小民營企業無疑是政策變化中最大的受益者，“因為他們以前報批，除了要走程序，還必須跑關系，而國有企業相對與這些主管部門的關系多一些，”羅蘭貝格的一名分析師說，“而新政策很大程度上消除了中小企業這些天然的劣勢”。

　　不過，商務部一位不愿意透露姓名的官員更傾向于政府鼓勵“有比較優勢”企業的說法。在今年7月，商務部和外交部聯合發布了《對外投資國別產業導向目錄》，核心內容是對中國企業境外投資的國別和產業領域提出服務性意見，即根據各種國家的情況，對企業的投資方向做出建議，比如在韓國，該《目錄》的建議是投向汽車制造以及貿易，而在加拿大，則是紡織業等。

　　不過從整個目錄所涉及的行業范圍來看，被鼓勵對外投資的制造業行業占有壓倒性優勢，這一方面顯示出政府的指導性傾向，一方面也是我國制造業相對于其他產業的“比較優勢”的反映�！赌夸洝分幸幎�，符合導向目錄、并經核準持有對外投資批準證書的企業，都可以優先享受國家在資金、外匯、稅收、海關、出入境等方面的優惠政策�！爸灰�符合條件，無論是大型國有企業還是中小型民營企業，政府都是一視同仁”，這位官員說。

　　了解你自己！

　　毫無疑問，現在接力棒傳到了企業自己手中，而對他們來說，及早發現制約自身的主觀因素，以便積極應對復雜多元的海外投資環境，規避市場風險，捕捉商業機會，則是最為重要的課題。

　　中國企業的海外擴張可能還存在著某種先天的缺陷。綜觀中國制造業企業的國際化，其中有相當部分是在未準備成熟的情況下“出于無奈”——否則以中國國內的巨大市場，為何急于進軍海外？身在家電行業、收購德國施耐德電器和法國湯姆遜的TCL就是一例。李東生常說“1997年的東南亞金融風暴逼出了TCL的國際化戰略�！苯鹑陲L暴使TCL的OEM業務受到嚴重損失，這才痛下決心出走海外。而甚至連李東生自己都不認為進軍海外的時機已臻成熟，但是“如果等到實力壯大起來可以競爭的時候，時機也就沒有了，”他說。

　　由此導致的一個結果就是，出于價格考慮，中國公司往往在海外購買了大量的破產公司。但實際的情況可能是，他們在如何改造企業，實現扭虧方面并沒有做過仔細的考慮。對于湯姆遜的收購，李在近日接受《環球企業家》采訪時說，“我的確憂心忡忡。”

　　已經開始興起的海外擴張潮流自然令人聯想起上世紀八十年代日本大企業的海外擴張。然而羅蘭貝格的朱偉說，“中國企業現在的海外擴張與當年的日本公司有著本質區別。他們內部沒有一個成熟的擴張戰略，而日本公司在海外的擴張活動往往更具有前瞻性和步驟性�！�

　　羅蘭貝格的報告指出，在海外擴張中，許多中國企業局限于對自身的過度關注，而對當地產業狀況等競爭要素缺乏重視，對競爭態勢缺乏清晰的辨別。因此，在跨出國門后，他們都是憑借與在國內相同或者相似的競爭因素繼續經營。

　　“別急著讓他們進行快速的海外擴張”，美國艾斯頓基金合伙人李淵浩甚至建議。他曾協助過浙江華立集團收購飛利浦的CDMA研發中心，但直到今天，這項收購沒有幫助華立取得任何成效。由于缺乏有力的研發資金支持和戰略導向，該研發中心在被收購兩年多后仍然停留在2G手機時代，并將華立拖進資金窘境，形成惡性循環。

　　“大多數中國企業都缺乏海外的工作經驗，這可能是他們最大的陷阱”，在中國從事了12年咨詢服務的麥肯錫大中國區董事長兼總裁歐高敦認為。而在羅蘭貝格中國區總經理兼首席合伙人朱偉看來，中國企業是最不重視文化差異的群體——這也是不久前羅蘭貝格在對中國50家最大的企業進行調查后顯示的結果，而他們中的90%已經在海外開展經營項目。

　　路徑選擇

　　從1996年開始，格蘭仕集團總裁梁慶德就開始思考如何進行海外擴張，現今，其生產的微波爐已經占據了國內市場70%、歐洲市場45%、美國市場20%的市場份額。

　　梁慶德走的是OEM的道路。在其他中國公司紛紛在海外設立工廠或者大玩并購的時候，格蘭仕卻悄悄地把全世界的各類生產線搬到了國內。梁說：“牌子是你的，你把生產線搬過來；A品牌搬過來，我就幫你生產A，B品牌搬過來，我就幫你生產B。多余的產能就是格蘭仕的�！�

　　梁慶德的考慮是：不是通過股權收購，而是收買國外企業的生產線；而生產線拿過來，就等于“收買”了國外的競爭對手，無形中得到了國外現成的市場。更重要的是，在國內生產避免了在海外管理工廠的諸多風險，只需要專注于技術和市場動向。

　　麥肯錫全球董事合伙人徐浩洵說，“中國企業，可以走出有自己特色的擴張路徑�！边@條路徑，與二、三十年前的日韓企業擴張不同。日韓企業主要通過地區性的成本競爭優勢，依靠低廉的價格和優秀的質量提升品牌。但這已很難為現在的中國企業模仿。發達國家的企業早已將制造基地轉移到發展中國家，現在，飛利浦90%的家電生產都已經移出荷蘭。這讓國內的企業在向海外擴張時很難具備必要的成本競爭優勢。徐浩洵說：“背景換了。當時沒有普遍的全球化經營的背景，而現在全球化則無處不在�！�

　　這意味著中國公司真正的海外崛起將更為艱難�？紤]到他們對全球化運作的初步了解，徐浩洵說，他們不應該第一次就入水太深。否則，情形就會如初學會游泳的人面對驚濤駭浪一般。

　　魯冠球的萬向集團則因為“涉水不深”，要輕松得多。懷有對發達國家市場同樣的渴望，魯冠球選擇收購了一家在美國主要控制著銷售網絡的汽車零部件公司UAI。該公司自己生產5000萬美元的產品，另外有2500萬靠其他廠商貼牌生產。萬向集團收購后，將貼牌部分搬到自己在國內的工廠生產，而與此同時，原有的出口產品，則可以通過UAI的銷售網絡銷售，從而擴大銷量�！拔覀儽３至说统杀镜膬瀯�，成本比在美國生產要低30-40%。而同時，我們也能更好地深入美國市場，創自己的品牌，”魯冠球說。

　　事實上據統計，“在中國生產，利用國外品牌和渠道”的擴張模式，是國內企業海外擴張中成功概率最高的一種。這一模式適合那些希望獲取市場份額的公司。“關鍵是，如何探尋和開拓一個產品的特殊點，使其區別于其它同類型產品”，德勤企業財務顧問有限公司董事總經理謝其龍指出。

　　而中國大型國有企業在海外進行的基于原材料和能源戰略考慮的并購，也因為一般不涉及復雜的管理而顯得十分安全。它唯一的挑戰就是，需要擁有通曉當地市場情況的專業人才來成功地管理品牌。

　　另外，對那些希望獲取技術的公司來說，更安全可靠的辦法可能是成立合資公司。由于缺乏海外經營的人才和經驗，對國際市場行情和發展趨勢也不了解，合資的形式可以得到外方合作者的引導和支持，從而方便對管理方法、技術的學習。

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者 李波 項文|文 出自：2004年11月 總第104期)