一元錢轉讓 重慶榮事達未現資不抵債現象即猝死(2)

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　　嫁接市場網絡

　　在接受采訪時，面對記者的提問，輕紡控股集團的辦公室主任是這樣理解首次兼并的：“作為一個企業，最關鍵的就是產品和市場。1995年前后，市場上全自動洗衣機已經非常多，洗衣機總廠卻還在生產過時或者只針對農村市場的半自動雙桶洗衣機。洗衣機總廠要改變困境，除了更新產品，就只有拓寬市場面。榮事達是一個全國知名品牌，借助它成熟的市場網絡，可以迅速改觀。另一方面，榮事達也看中了三峽品牌在西南市場的網絡。通過兼并后明眼人都可以看出來，即便是洗衣機總廠成為榮事達子公司之后，也沒有更新產品，到停產之前一直以雙缸半自動洗衣機為主打產品，很顯然，榮事達只是需要洗衣機總廠的市場銷售網絡。”

　　換句話說，榮事達一開始就僅僅想通過三峽品牌做一次市場網絡的嫁接，根本就沒有打算重點發展這個外地分公司。

　　記者就此事聯絡榮事達集團，但無論集團總部辦公室的袁(諧音)主任還是中美合資公司的市場部、公關部的工作人員，一聽到“重慶榮事達”幾個字后，立刻表示“這事不歸我們管。”

　　流失的資產該追查

　　榮事達一元錢被轉讓這種現象屢見不鮮，例如沿海一些整片地區的公有制企業被賣或者送了出去。

　　但值得質疑的是，即便再虧損的企業，難道就一點資產都剩不下么？

　　所以，應該追查這些資產的走向和企業的真實狀況。現在出現了這種問題，可以說是因為處分不嚴，法律不全，官僚主義現象存在造成的。

　　倘若輕紡集團辦公室主任所言不虛，種種跡象表明，這個“三不管”的企業從被兼并的第一天起，就注定了遲早有被關門的命運。

　　抖動的盈虧線

　　雖然洗衣機總廠的命運似乎已經在冥冥中“注定”，兼并之初的重慶榮事達公司還是表現出了應有的生機。

　　合肥榮事達在獲得了重慶洗衣機總廠100%股權之后，管理上進行了一定幅度的調整，將產品銷售歸屬到總公司管理，重慶廠實際成為了合肥榮事達的一個生產基地。

　　由于只負責生產沒有銷售壓力，所以新成立的重慶榮事達洗衣機廠在1999年之后持續贏利了三年。熊家發稱在他退休之后，依然每年前往公司財務部門抄寫一份統計數據：被兼并的1998年，重慶榮事達虧損總額為1316萬元，其中兼并后的虧損額為700多萬元。1999年，重慶榮事達轉虧為盈，實現利潤1003萬元，2000年盈利1024萬元，2001年盈利131萬元。

　　但從2001年之后，該廠又一次滑進虧損的旋渦中，2002年虧損807萬元，2003年虧損1611萬元……

　　利潤波動打擺子

　　熊家發等人對上述虧損數字表示了極大的不解。他說：“在1995年之前，公司生產使用的模具(消耗性生產工具)都依賴進口，所以每年要在這方面攤銷一大筆費用。而我退休之前已經將這筆費用基本攤銷完了，從成本上講，是呈大幅度減少的趨勢，所以這樣短的時間就出現嚴重的滑坡，有些不可思議。”

　　“當然，也可能是兩年的政策優惠到期了。”坊間傳說的另一種說法似乎更有說服力。

　　根據資料顯示，1998年重慶市人民政府139號文件《關于合肥榮事達洗衣機有限公司兼并重慶洗衣機總廠享受有關政策的批復》上列出了各種優惠辦法。對該公司最有利的時段就是1999年至2001年。

　　但于女士對公司出現的利潤波動的原因是這樣表述的：“在開始的兩年時間里，公司與只負責生產，不負擔任何銷售成本。但從2001年開始，由于市場競爭加大和運輸成本提高，合肥總部要求重慶方面的產品必須支付到岸(到達銷售所在地)的運輸價格，公司的銷售成本由此大幅度增加，以至形成了只要生產銷售就增加虧損幅度的惡性循環狀態。這在我們的財務工作中看得格外清楚，總部就是盡量多讓重慶方面支付費用。”

　　為此，該公司的盈虧線就像是得了瘧疾般不斷抖動，也許這是導致它不得不第二次轉讓的原因。

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