臺灣哲學大陸受挫：吳燦坤開店改店與關店模式

　　本報記者　王云輝　成都報道

　　雖然燦坤從臺灣調集了一批管理人員來大陸，但這些人員缺乏本地市場經(jīng)驗，而本地人才培養(yǎng)又跟不上開店的速度，這導致燦坤在運營、銷售、會員制等模式上出現(xiàn)了水土不服。

　　“我是不是該安靜地走開，還是該在這里等待？”一句很老的歌詞，用來形容臺灣燦坤集團此刻的窘?jīng)r卻是恰如其分。

　　今年9月以來，一場關店風暴開始席卷燦坤在大陸的3C連鎖店。在不到一個月的時間里，燦坤已經(jīng)在大陸關閉近10家店。

　　據(jù)消息靈通人士透露，燦坤的裁店風暴還未結束，在下一步計劃中，燦坤在昆明、武漢、鄭州和寧波的分店也都將難逃噩運。

　　9月以來的閉店狂瀾究竟是燦坤在內地的全面收縮，還是為了迅速轉型而作的戰(zhàn)略調整？一時，坊間各種猜測四起。

　　“燦坤在大陸的擴張步伐仍在繼續(xù)。可以肯定的是，新開的店面數(shù)量一定會超過關閉的店面數(shù)量。”9月21日，燦坤集團3C中國總部商品企劃部公關經(jīng)理李國彥對記者表示。

　　商業(yè)模式質疑

　　拿去年的業(yè)績預期與今年的實際銷售對比，就能清晰地看到一年來燦坤大陸3C業(yè)務的巨大落差。

　　2003年8月，燦坤發(fā)言人守寧寧曾向本報記者表示，燦坤3C連鎖在大陸的發(fā)展目標是2003年底前發(fā)展40家店，2004年底達160家。

　　如果按照燦坤預計的每家店約2000萬元的成本計算，該計劃投資至少32億元。

　　由于實際業(yè)務與預期差距太大，燦坤不得不中止這一計劃。此前燦坤在大陸最高時僅達到51家門店同時營業(yè)，之后就處于停滯狀態(tài)。

　　對于燦坤的收縮，業(yè)內普遍認為是燦坤的業(yè)績不理想所致。“我們的產(chǎn)品在燦坤這邊的業(yè)績并不好。”一位家電銷售商告訴記者，“與國美、蘇寧這些賣場相比差很多。”

　　這一看法在2004年8月26日燦坤(閩燦坤B)公布的半年報中得到證實。燦坤今年上半年稅后凈利為6.3億元，每股稅后盈余為2.86元，較去年同期增長23.39%，但其主要依賴于已邁入收獲期的臺灣3C連鎖業(yè)務，而大陸3C業(yè)務今年上半年營業(yè)額約31億元，預計今年將持續(xù)虧損。

　　究其原因，業(yè)界至今眾口不一。比較普遍的看法認為，燦坤擴張速度過快。由于燦坤集團創(chuàng)始人、董事長吳燦坤要求2004年要在全國開出160家分店，以致燦坤必須達到一個月開4家店。

　　為完成任務只能埋頭開店，雖然燦坤從臺灣調集了一批管理人員來大陸，但這些人員缺乏本地市場經(jīng)驗，而本地人才的培養(yǎng)又跟不上開店的速度，這導致燦坤大舉進入大陸市場后，在運營、銷售、會員制等模式上出現(xiàn)了水土不服，最終令燦坤業(yè)績難以達到預期。

　　“臺灣和大陸的3C商業(yè)環(huán)境差距很大，以前燦坤全盤照搬在臺灣的商業(yè)模式，比如商品按類型而不是品牌來陳列、不設導購員等，結果與大陸消費者的購物習慣產(chǎn)生了落差。”成都一位不愿透露姓名的家電賣場負責人認為，“另一方面，大陸消費者一般對價格很敏感，而燦坤則注重會員這樣的長期客戶培養(yǎng)。雖然強調會員制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和國美、蘇寧以及當?shù)匕儇洿髽莿虞m高折扣、抽巨獎的刺激形式比起來，顯然對消費者難以形成吸引力。”

　　事實上，業(yè)內人士透露，國美、蘇寧等大陸家電賣場之所以能夠提供大量的折扣及獎金，一個重要原因在于它們除了產(chǎn)品的進出差價外，還有很大一塊利潤來自廠商“返利”以及廠商進入賣場的柜臺費。即使賣場在產(chǎn)品價格上按照零利潤甚至是負利潤銷售，仍然有可能維持盈利。

　　而在臺灣，由于地域限制，制造商一般不需要經(jīng)過中間環(huán)節(jié)就能直達銷售終端，以家電制造起家的燦坤反客為主并開設燦坤3C通路就是典型案例。在這樣的上游渠道習慣下，燦坤進入大陸市場時忽略了作為中間商的利潤點，這也吃虧不少。

　　在這樣的情況下，要在適應其他賣場價格競爭和降低企業(yè)成本的矛盾中取得平衡，其他成本的細微變動就更加容易扯動燦坤的神經(jīng)，并最終引發(fā)了它的全面震蕩。

　　克隆國美、蘇寧？

　　據(jù)記者了解，盡管大陸3C業(yè)務的實際業(yè)績大大出乎意料，但是燦坤仍將按照既定計劃發(fā)展。

　　“我們只有忍痛割愛。”李國彥說，燦坤對大陸3C門店進行戰(zhàn)略調整的主要辦法是關閉預算、房租過高的店面，另擇善地再開門營業(yè)，房租已經(jīng)談下來的有沈陽中街店等店面。

　　“這次調整給供貨商伙伴帶來了麻煩，但我們會在今年10月召開一次供貨商大會，吳總(吳燦坤)也會到場解釋情況。”李國彥說，“至于調整產(chǎn)生的違約金、租金等費用我這里沒有具體數(shù)字，但都在預算內。”

　　燦坤是否真如李國彥所說進行調整，目前尚未可知，但從公開的跡象看來，吳燦坤并未放棄大陸3C業(yè)務。

　　此前的8月26日，吳燦坤在半年報說明會上公開表示，今年燦坤仍將在大陸繼續(xù)擴張3C連鎖，計劃今年年底將擴增至60家，“最快可于今年年底，最慢明年10月可以轉虧為盈。”

　　這不是一個簡單的任務。從表面上看，此前是開店選址的“失誤”打亂了吳燦坤的通盤布局，但事實上，此前燦坤的整個商業(yè)模式一直面臨著與臺灣截然不同的商業(yè)環(huán)境，在大陸同行激烈競爭的夾擊下，這個模式與環(huán)境的細小誤差同樣致命。

　　這意味著，如果燦坤不放棄大陸3C連鎖，那么它的商業(yè)模式從通路到終端服務都有大幅改造的必要。

　　事實上，就在閉店風潮之前不久，來自燦坤內部的變革之舉已經(jīng)悄然開始。燦坤此前表示，燦坤在大陸的第七代店將由以往復合經(jīng)營方式改為廠商專柜的模式，各品牌廠商可自行設計吸引顧客的擺架方式，并改變原來由燦坤店員導購和銷售的方式，由各進場品牌廠商自行設導購員。

　　這正是國內國美、蘇寧等成熟賣場的運作模式之一。

　　一切表明，燦坤正在積極嘗試轉型。“就近期來說，這周我們在福州會開一家新店，10月1日會在常州、沈陽和泉州開店，10月中旬還會開5家，分別在上海、沈陽、晉江、龍巖和廈門。”李國彥說，“流通業(yè)的經(jīng)營哲學就是不斷地開店、改店和關店。”

　　此外，燦坤大陸3C此前就已從上海總部改分為上海、華東、廈門、福州、廣州、華北、東北以及中西部八大區(qū)塊，并積極網(wǎng)羅其它同業(yè)管理人員，這似乎意味著，在一場轟轟烈烈的調整之后，燦坤在大陸的3C連鎖布局還會有故事續(xù)寫。

　　但在全面的盈利之前，燦坤究竟是進是退？

　　燦坤集團2003、2004年每月營業(yè)額情況對比(單位：新臺幣千元)

　　月份　　2004年月營收　　2003年月營　　年度增長率

　　一月　　2，797，409　　1，580，165　　77.03%

　　二月　　2，523，918　　1，571，652　　60.59%

　　三月　　2，196，629　　1，606，818　　36.71%

　　四月　　2，681，343　　1，579，102　　69.80%

　　五月　　2，303，055　　1，539，456　　49.60%

　　六月　　2，623，862　　1，814，919　　44.57%　

　　七月　　2，702，193　　2，022，726　　33.59%