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無論哪一層級的組織，使命與核心價值觀都是其戰略管理至關重要的兩大“基石”----它們之間聯系密切、相互影響并在根本上決定著組織的前途和命運。但這兩大“基石”的地位和作用卻明顯不同：使命是因，核心價值觀是果，核心價值觀來源于組織使命并服務于組織使命。一定要緊緊圍繞組織使命對組織的核心價值觀進行塑造和完善，否則核心價值觀就會對組織使命和組織戰略的實現產生嚴重的消極影響。
在新中國的國家戰略史上，重視核心價值觀(其實許多還是保守、僵化的觀點)而忽視對國家使命的深入探討、將國家使命與核心價值觀人為割裂的傾向自建國以來一直存在。這種傾向使我國對發展社會生產力的國家根本使命長期認識不足，極大地影響了我國國家使命的正常發揮，使新中國在成長過程中出現重大挫折，導致了我國社會經濟發展的步履蹣跚。直到1979年改革開放以后，這種情況才得到根本扭轉。
1978年，鄧小平提出社會主義的根本任務是發展生產力。他說：“社會主義的任務很多，但根本一條就是發展生產力”，“社會主義的中心任務是發展生力”。提出，貧窮不是社會主義、要建設對資本主義具有優越性的社會主義這一重要思想迅速在全黨和全國范圍內形成共識。它重新確立了國家使命應有的戰略地位，擺脫了傳統國家戰略中核心價值觀與國家使命長期脫節的致命缺陷，為今后豐富和完善社會主義國家的核心價值觀、推動中國社會生產力的飛速發展開辟了廣闊的前景。
鄧小平對國家使命和核心價值觀的認識帶給企業戰略者重大的理念啟示！事實上，使命與核心價值觀的脫節和錯位也是中國許多企業戰略管理的致命傷。我們常常能夠看到：不少企業在長期發展過程中，核心價值觀與企業的使命逐漸發生了嚴重的背離甚至南轅北轍：核心價值觀非但不能對企業的發展起到有力的推動效果，甚至還對企業使命的履行和企業戰略的達成產生了巨大的阻礙和破壞作用。
例如：中國沿海地區一家知名企業在制訂發展戰略時將自身的戰略愿景確定為：進入本行業國內前五名，成為具有國際影響力的大型集團化公司；將自身的使命描述為：實現100%的客戶滿意度。但其核心價值觀卻反復強調：一切行動都要聽從上級主管的明確指示。在這種“所謂”核心價值觀指導下的客戶管理制度剝奪了一線員工現場處理客戶服務問題的所有自主權，非但沒有提升客戶的滿意度，反而極大地“摧殘”了客戶滿意度，導致客戶的貢獻率不斷下降及老客戶的不斷流失，在短短兩年之內企業營業額滑坡了20%，非但沒有實現進軍“前五名”的夢想，連當前的行業排名也未能保住。
事實告訴我們：只有不斷豐富和完善企業的使命陳述并根據既定的使命陳述及時對企業的核心價值觀進行相應的豐富和完善，企業的核心價值觀才能真正起到支持、服務、促進企業的使命追求和企業戰略成功的關鍵作用，從根本上降低戰略管理的巨大成本和風險、全面提升戰略管理的水準和收益。
開展有效的戰略目標管理
對戰略目標進行科學、合理的設置與管理是戰略實施有效開展的前提。任何組織的戰略愿景若要如期順利實現，都必須構建系統、完整、操作性強且具有現實針對性的量化目標管理體系。
根據對20世紀末期國內外形勢的分析預測以及中國社會經濟發展歷程的深刻反思，以鄧小平為核心的最高決策層確定了在中國實現現代化的“三步走”戰略目標：第一步，用10年時間解決人民的溫飽問題；第二步，用10年時間在中國實現“小康”；第三步，用50年時間將中國建設為中等發達國家。“三步走”戰略按階段進行目標分解，節點明確，以中期戰略目標支持長期戰略目標的實現，并以新型五年計劃的方式支持中期戰略目標的實現。五年計劃又被逐步分解為各級政府和各行各業的多元量化指標(如將國家的農業生產五年計劃分解為各省政府的“米袋子工程”和所屬各市政府的“菜籃子工程”)�！叭阶摺睉鹇灾匾暩靼l展階段國家戰略資源的合理配置、戰略計劃執行情況的過程控制以及對戰略計劃執行情況的專家評估。“三步走”戰略為中國綜合國力的跨越式提升指明了方向和發展步驟，創造了條件。目前，第一步戰略目標和第二步戰略目標早已順利實現，中國正在為第三步戰略目標的美好前景而努力奮斗！
科學、先進的戰略管理必須以有效的目標管理為核心----在企業戰略中，這一原理也同樣適用。
許多企業卓越的戰略管理構想最終常常變成美妙的“空中樓閣”，其根本原因在于：這些戰略構想沒有及時轉化為切實可行的戰略目標或戰略目標本身存在著嚴重缺陷：指標不合理、標準不明確、缺乏合理的目標分解、缺乏內部契約管理框架、資源支持和過程管理薄弱、缺乏有效的績效評估以及評估結果的正確應用等。
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