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文／米爾頓·科特勒
TCL和德隆，兩種不同的擴(kuò)張版本
中國(guó)企業(yè)正處于戰(zhàn)略選擇的十字路口。
大型企業(yè)究竟應(yīng)將其財(cái)務(wù)資源投資于專注的能使企業(yè)具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，還是應(yīng)該分散投資在不同的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行多元化而分散風(fēng)險(xiǎn)？TCL(國(guó)際控股有限公司)和德隆(國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司)做出了不同的選擇。
在李東生的卓越領(lǐng)導(dǎo)下，TCL完成了兩項(xiàng)里程碑式的交易，使TCL一舉踏上了國(guó)際舞臺(tái)。TCL收購(gòu)湯姆遜消費(fèi)電子公司以后，RCA這個(gè)電視品牌已成為在美國(guó)和歐洲擁有最大市場(chǎng)份額的中國(guó)品牌。隨后，TCL又收購(gòu)了阿爾卡特手機(jī)的品牌使用權(quán)及其GMS技術(shù)，因而在歐洲、中東和拉美等地有了立足之處，并打入了美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。
TCL繼續(xù)編織它的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，它專注于電子產(chǎn)品并通過(guò)購(gòu)并在每一個(gè)消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)獲得領(lǐng)先市場(chǎng)份額。這個(gè)公司有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向并且有信心進(jìn)行全球投資并建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。TCL一心想成為世界頂級(jí)的消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商，而TCL擁有的成本優(yōu)勢(shì)、分銷(xiāo)、技術(shù)和品牌結(jié)合在一起使其能夠達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。
德隆是中國(guó)商業(yè)環(huán)境中最與眾不同的公司。德隆曾在許多行業(yè)里進(jìn)行購(gòu)并——汽車(chē)、電子、房地產(chǎn)、金融服務(wù)、新材料、生物工程、旅游等。德隆購(gòu)買(mǎi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的國(guó)內(nèi)外企業(yè)然后再將它們以更高的價(jià)格賣(mài)出。德隆的商業(yè)模式是買(mǎi)賣(mài)公司獲利，而不是買(mǎi)賣(mài)產(chǎn)品。
進(jìn)行購(gòu)并所需要的無(wú)限的資金注入是德隆的生命線。德隆的顧客是金融機(jī)構(gòu)，TCL的顧客是消費(fèi)者。德隆收購(gòu)公司的目的是為了再將它賣(mài)出，TCL收購(gòu)公司的目的是建立全球核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)以獲得更大的市場(chǎng)份額。德隆依賴高級(jí)管理層的管理，TCL依賴優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售管理。
專注于特定行業(yè)的戰(zhàn)略將獲得成功
幾年前，當(dāng)中國(guó)融資成本較低的時(shí)候，德隆的運(yùn)作方式大行其道。現(xiàn)在，無(wú)論德隆董事長(zhǎng)唐萬(wàn)里怎么解釋，德隆確已處于嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)中。五年前TCL還只是一個(gè)努力提高市場(chǎng)份額但并不占優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)電子公司，現(xiàn)在TCL已成為逐漸在國(guó)際市場(chǎng)嶄露頭角的耐用消費(fèi)電子產(chǎn)品巨頭。
幾乎每個(gè)我去過(guò)的中國(guó)城市，都有許多大公司追隨德隆模式。斯威特集團(tuán)從事紡織設(shè)備、洗衣機(jī)、房地產(chǎn)和信息技術(shù)；華潤(rùn)在各種行業(yè)有超過(guò)120家公司；即使是最初專注于白色家電的海爾也向手機(jī)、保險(xiǎn)、房地產(chǎn)和玩具等領(lǐng)域進(jìn)軍。新市場(chǎng)的誘惑看來(lái)是難以抵制的。產(chǎn)品管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的功能漸漸退化，財(cái)務(wù)經(jīng)理得到控制權(quán)并且尋求更多銀行信用擴(kuò)大旗下公司的范圍。
債務(wù)管理的負(fù)擔(dān)使公司花費(fèi)大量時(shí)間在子公司的買(mǎi)賣(mài)上面。簡(jiǎn)而言之，制造商開(kāi)始成為買(mǎi)賣(mài)公司的財(cái)務(wù)巨頭。曾經(jīng)有專注業(yè)務(wù)的企業(yè)一旦成為公司交易的巨頭，這在短期內(nèi)融資成本低，資金供給充足時(shí)可以盈利，但是當(dāng)銀根緊縮并且企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上失去競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，這也許是一場(chǎng)災(zāi)難。專注主業(yè)的公司可以通過(guò)變革品牌和密集分銷(xiāo)來(lái)渡過(guò)困難時(shí)期，而過(guò)分多元化企業(yè)集團(tuán)則不得不乞求資金注入并且往往要“賤賣(mài)”最好的業(yè)務(wù)來(lái)?yè)Q資金。
實(shí)際上，“多元化”的榜樣GE公司在過(guò)去幾十年中，已處理掉許多多元化業(yè)務(wù)，越來(lái)越專注于應(yīng)用在發(fā)電領(lǐng)域的高端電子機(jī)械系統(tǒng)和醫(yī)療影像的光學(xué)系統(tǒng)。GE從不進(jìn)行公司買(mǎi)賣(mài)的交易游戲。即便是西方幾個(gè)大型的控股集團(tuán)也沒(méi)有一家像德隆一樣涉足如此眾多的領(lǐng)域，但我看到一些中國(guó)企業(yè)正在步德隆無(wú)戰(zhàn)略目的的多元化的后塵。
目前，進(jìn)行全球投資的新機(jī)會(huì)加重了中國(guó)企業(yè)是專注還是多元化，是專注工業(yè)產(chǎn)業(yè)還是專注金融領(lǐng)域的戰(zhàn)略困惑。由于中國(guó)政府希望大量外匯儲(chǔ)備能夠用于國(guó)際市場(chǎng)之中，跨境收購(gòu)就有了開(kāi)放之門(mén)。但中國(guó)企業(yè)將選擇什么樣的途徑？中國(guó)企業(yè)巨頭如華潤(rùn)、創(chuàng)維、斯威特等，是收購(gòu)多元化還是專注于在核心行業(yè)進(jìn)行收購(gòu)？行業(yè)專注的公司如TCL和萬(wàn)象集團(tuán)都是收購(gòu)其核心市場(chǎng)和核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司。
外國(guó)市場(chǎng)不像中國(guó)市場(chǎng)蓬勃興旺，全新的行業(yè)沒(méi)有旺盛的投資。在中國(guó)以外的市場(chǎng)很少有賺快錢(qián)的機(jī)會(huì)。如果中國(guó)多元化企業(yè)集團(tuán)不能成功地在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)其多元化企業(yè)，他們就更不能在全球市場(chǎng)中取得成功。中國(guó)的多元化企業(yè)集團(tuán)需要重新思考行動(dòng)方針。我相信中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷過(guò)挫折以后，專注于特定行業(yè)的戰(zhàn)略將最終獲得成功。
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