本報記者 陶春宇

　　重慶報道

　　“國企改革沒有固定的模式和樣板可以效仿或照搬。重慶就是要依靠自己的探索，走出一條適合重慶千億國企改革和發(fā)展的路子來。”

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　　6月9日，重慶市國資委副書記兼副主任劉有恒稱。

　　減法

　　2004年6月13日，包括犀牛賓館、錦繡山莊一座別墅、豐都某四星級賓館，總標的金額1.733億元的國有資產出讓項目在重慶市聯(lián)合產權交易所(簡稱聯(lián)交所)掛牌公示，正式拉開了重慶市國有資產進場公示交易的序幕，同時也將重慶市國資改革的“減法運算”引導進正規(guī)發(fā)展的方向。

　　所謂的減法，就是將市屬國有企業(yè)，通過合并同類項的方式進行整合，將企業(yè)做大，同時也減少企業(yè)的數量。

　　重慶市國資委黨委副書記、副主任劉有恒接受采訪時稱：“接手了近千億元的國資后，重慶市國資委的主要目的就是將這些國企進行整合，通過減法運算，使國有企業(yè)做大做強，使國有資產增值保值。”

　　2003年9月23日，重慶市國資委成立之前，沒有專門的部門對重慶市市級國企的進行逐一登記調查，一些企業(yè)的產權歸屬一直是一本糊涂賬。

　　重慶市國資委成立后，對全市市級國企的產權進行了全面“盤點”，厘清了管理的邊界：

　　除了在成立后，原來分散在幾個部門管理的39戶市屬國有重點企業(yè)加上其下屬企業(yè)500多戶，都歸口重慶市國資委統(tǒng)一監(jiān)管外，其他分散于各委辦局的下面的300多間企業(yè)的資產也都交由國資委管理。

　　這樣，重慶國資委監(jiān)督的重慶市級國有企業(yè)共有900多家，總資產2500億元，凈資產900多億元。

　　“目前改革的一個難點就是管理鏈條太長的問題。”劉有恒稱。

　　一如其他省的國有資產，重慶國資的現(xiàn)狀是，母公司下面有子公司，子公司下面還有孫公司，孫公司下面還有子公司，子子孫孫公司無窮盡。

　　“從管理學的角度來講，管理鏈條就越長，重慶市國資委對國有資產的控制力就越弱，所以應該將管理鏈條縮短。”劉有恒稱。

　　為此，重慶國資委著手建立兩級三層的管理模式。

　　兩級就是市政府和區(qū)縣政府兩級；三層即重慶市國資委作為市政府出資人機構，是第一層，中間的一層則是一批母公司或控股公司；第三層就是生產運營層，即母公司下屬的子公司。重慶市將以三層為限，子公司下面不得再有子子孫孫公司。

　　加法

　　　除了減法，“加法運算”在重慶國資改革中也在大張旗鼓地進行著。

　　劉有恒稱：“所謂的加法，就是根據國有資產增值保值的需要，有針對性地組建一些新的公司。”

　　其中最為典型的就是重慶市八大投資集團的成立。

　　2000年以來，重慶市組建了城市建設投資公司(城投公司)、水務集團、地產集團、高速公路發(fā)展有限公司(高發(fā)公司)、高等級公路建設投資公司(高投公司)、水務集團、電力投資集團、水利投資有限公司八大國有建設性投資企業(yè)集團。

　　為了充實壯大這些集團，重慶市政府將多年來在基礎設施等領域投資所形成的固定資產分門別類地劃轉注入八大集團；同時，將這些年來，中央支持重慶發(fā)展的一百幾十億國債，按使性質分類注入相應的企業(yè)集團，如污水、自來水國債注入水務集團，農村電網國債注入電力集團，公路國債注入公路建設集團；另外，將政府所儲備的土地資產直接注入并對企業(yè)集團實行稅費優(yōu)惠減免。

　　統(tǒng)計數據顯示，到去年底，可統(tǒng)計(新成立的水利投資公司未納入統(tǒng)計)的7大集團的資產總額已達728.5億元，占重慶市國資委重點監(jiān)管企業(yè)資產總額的28.8%；全年資產總額同比凈增255.6億元，增長54.1%；實現(xiàn)融資額209.7億元、投資額185.7億元，同比增長74.8%、101.3%。

　　由于這些集團自身負債信用良好，銀行綜合授信已接近2000億元。而且，這些集團不僅具有融資功能，還具有其他一舉多得的好處。

　　以水務集團的成立為例。

　　三峽庫區(qū)一共有14個區(qū)縣要建19個污水處理項目，總投資37億元，國家盡管給予了70%的資金(國債)投入，但由于區(qū)縣配套能力差、融資難，兩年前還處于有的拖欠工程款，有的停工，進退維谷的狀態(tài)。為解決這個問題，重慶將原由14個區(qū)縣分頭建設19個污水處理廠的27億元國債資金，統(tǒng)一歸到水務集團，由水務集團統(tǒng)一完成這19個廠的建設。水務集團拿到這筆錢后，向銀行貸款20億，所有在建項目均成功竣工。

　　“給我一個支點，我可以翹動地球。”

　　黃奇帆稱，這八大投資集團的成立，起到了四兩撥千斤的妙用，有效地緩解了政府建設的資金缺口，大大加快了建設進度，在基礎建設領域發(fā)揮了非常重要的作用，并逐步成為支撐和帶動重慶經濟發(fā)展的重要力量。

　　參照這八大集團的模式，一番“加法”之后，重慶市國資委下屬的大型國有企業(yè)已達42家。

　　劉有恒稱，總體來說，重慶市希望通過加減法運算，組建50至60家左右大型國有母公司。

　　運用之妙，存乎一心。隨著一系列令人眼花繚亂的加減運算，重慶千億元國資改革的破冰旅程日漸清晰地展示在眾人面前。

　　國資改革五年解決？

　　“按目前的構想，重慶市國資委計劃在三至五年內做好國有企業(yè)的加減法，初步構建起國有資產監(jiān)管的框架體系。”劉有恒稱。

　　然而，由于利益的糾纏，重慶國資改革的路卻未必平坦。

　　重慶市國資委現(xiàn)在監(jiān)管的只是市級企業(yè)，在區(qū)縣還有1000多家企業(yè)。

　　按照中央的精神，沒有規(guī)定區(qū)縣一級要設立國資管理專設機構。

　　但是，重慶市萬州、涪陵、合川三個區(qū)的國有資產規(guī)模較大，因為沒有國資管理的專設機構，一些國有企業(yè)在處置國有資產的時候，隨意性較大，有國有資產流失的嫌疑。重慶市擬探索在這三個區(qū)設立國資委的分支機構。

　　有專家學者認為，各委、辦、局作為一個行業(yè)主管部門，不應該再具體地去經營一個或幾個企業(yè)，這樣有既當運動員又當裁判員的嫌疑。

　　各委、辦、局的主要職責應該是管行業(yè)的規(guī)劃和發(fā)展，從宏觀面上管理整個行業(yè)，所以其下屬企業(yè)都應交給重慶市國資委來管理。

　　但如何順利實現(xiàn)交接，恰恰是此次改革的一個難點。

　　讓各委辦局交了下屬企業(yè)，等于削弱了各委、辦、局的權利，它們會不會心甘情愿呢？各委、辦、局把企業(yè)交出去以后，又會不會適應新的形勢需要，對整個行業(yè)進行規(guī)劃和布局。然而，不管怎么說，交接已是大勢所趨。

　　對于現(xiàn)還歸各委辦局管理人事的300多家企業(yè)，重慶市國資委的總體目標是：在二至三年的過渡期內，各委辦局負責將屬下的企業(yè)進行整合，組建集團公司。過渡期結束后，各委辦局需將整合好的國有企業(yè)交由國資委統(tǒng)一管理。

　　在所有的企業(yè)都交由國資委管理以后，由于不同的母公司間一些產業(yè)有交叉的地方，重慶將會進行第二輪的國有資產調整，再次進行合并同類項，以優(yōu)化資源配置。

　　劉有恒稱：“三至五年，重慶國資能否有實質性的突破，將決定重慶能否抓住以后20年的戰(zhàn)略機遇期，能否實行跨越式發(fā)展。”