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北京市國資委近日決定，將用兩三年的時間對其下屬20家國企試行全新薪酬制度，其中，企業(yè)負責人最高收入不得超過員工平均收入的12倍。
北京市的這個新辦法參考了國務院國資委對央企經營者的薪酬考核。后者擬定的薪酬制度起步階段的年薪結構由“基薪＋績效年薪”兩部分組成，一般比例為4：6，績效年薪根據考核結果確定后，當期兌現(xiàn)60%，其余40%在一個任期結束后，根據考核與任期審計的
情況延期兌現(xiàn)。
作為國企的出資人，國資委當然有權為國企經營者制定薪酬考核辦法。而且，如何規(guī)范國企經營者的薪酬制度，使企業(yè)負責人能夠得到一個合理的、與他們的貢獻相匹配的薪酬，是我們一直未能解決的問題。
目前，國企經營班子薪酬的總體狀況是，內部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大。不僅企業(yè)負責人的收入是員工的十幾倍，甚至幾十倍上百倍，而且企業(yè)與企業(yè)之間，差距也很大。有的企業(yè)效益很好，可老總的收入并不高，有的企業(yè)連年虧損，可老總的收入高達百萬元甚至千萬元。出現(xiàn)這種結果，從體制安排上看，有以下三個原因：一是由于出資人或其代表未行使薪酬安排權，造成國企負責人自己給自己定工資；二是由于對國企經營業(yè)績的真假缺乏科學的確認與評價機制，因此與經營者薪酬掛鉤的“效益數(shù)”，在不少國企類似于考生自己給自己“判分”；三是由于對薪酬及職務消費未建立披露機制，少數(shù)國企存在按“職”分配現(xiàn)象。
要解決上述問題，尤其是企業(yè)負責人自定薪酬的問題，控制薪酬水平的過快增長，我們可以參考國外知名大公司的情況。
具體來說，在這些大公司中，高管的薪酬一般由基本工資、年度獎金和長期激勵三部分組成�；竟べY穩(wěn)定在一個固定水平，而后兩者均為可變薪酬，三部分各占薪酬總額的1/3左右。換言之，在整個薪酬結構中，可變薪酬要占到2/3的比重，其中50%是長期激勵。把可變薪酬設定為一個比較大的比例，其目的是使高管人員收入與企業(yè)業(yè)績息息相關，而把長期激勵作為可變薪酬的重要部分，也主要是平衡收益，避免高管人員為了追求短期績效犧牲公司長遠發(fā)展。
國際經驗表明，好的薪酬制度的關鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加，這既便于薪酬與業(yè)績相掛鉤，又可以降低企業(yè)的風險，而且對經理人也有好處。
目前，中國企業(yè)的董事會大多缺乏薪酬管理委員會，即使有，薪酬管理委員會也大部分缺乏專業(yè)的薪酬設計能力，而且在薪酬結構上，在國外高管薪酬結構中占很大比例的股權激勵，在中國企業(yè)中，也根本無法實現(xiàn)或只能有限制地實現(xiàn)。原因在于，我們在薪酬決策過程中缺乏一種專業(yè)態(tài)度和科學的評估方法。這就是說，一些企業(yè)希望能夠制定一個對高管人員有激勵、有壓力的薪酬，但卻無法對相關的高管人員明確責任、權利和利益。比如，針對一個營銷總監(jiān)的職位，他的職責是什么，應該得到哪些授權，得到哪些與他業(yè)績相關的浮動報酬？這都涉及一個科學評估的問題。
此種情況下，要解決國企高管的薪酬問題，我認為，應借鑒歐美及國際上成功的經驗，在專業(yè)公司的協(xié)助下，通過建立有外部咨詢顧問參加的薪酬委員會進行制定。而且，薪酬委員會成員的組成，一定要多元化，既有股東代表，又有企業(yè)高層，同時有工會代表，還要引入咨詢公司等第三方力量。只有這樣，才能夠兼顧各方利益，協(xié)調好多重因素。
薪酬制度說到底是一種激勵機制。不管國資委制定一個怎樣的薪酬制度，關鍵在于，高管薪酬的決策機制是否符合國企的發(fā)展戰(zhàn)略，是否能夠達到有效激勵作用。
□鄧聿文
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