-本報記者 薛彩云 杭州報道

　　中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業還有娃哈哈、樂百氏、農夫山泉、健力寶、紅牛等國內企業群雄逐鹿。

　　在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業往往以其不同的戰略和策略贏得一份市

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場，或突顯渠道優勢，或突顯產品獨特性，或突顯地方人脈優勢，眾多的企業都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學習和借鑒中謀求自己的生存空間。產品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關策略的趨同化，這一切使得創新成為飲料行業成長與發展的主題。

　　非常可樂以變應變

　　面對兩樂與康統在飲料市場的全面進攻，國內飲料業老大娃哈哈大膽創新，開始嘗試推拉結合的市場營銷攻略，即在推動傳統渠道的基礎上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農村走入城市，走進城市家庭生活。

　　娃哈哈總裁宗慶后認為，目前，飲料企業主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發市場模式；三是娃哈哈的聯銷體思路。在宗看來，國際名牌和本土企業各有各的優勢，前者有雄厚的資金、科研等實力，還有品牌方面的優勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關鍵是看本土企業能不能揚長避短，盡可能地發揮自己的優勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而獲得了成功。

　　非常可樂從上市之初就沒有正面與兩樂展開攻堅戰，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶。1998年，非常可樂在中國市場一炮打響，并且幾年來獲得了持續暢銷，占據中國碳酸飲料市場12%的份額。

　　對于中西部許多城市和鄉村的廣大群眾來說，娃哈哈的非常可樂先入為主，就是正宗的可樂產品。另外，非常可樂從誕生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產流水線，平均每瓶非常可樂的成本都比可口可樂或百事可樂低0.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據了很大的市場優勢。

　　非常可樂依靠農村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非常可樂依然保持著良好的銷售勢頭，年產銷量的達到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰。

　　新品跟進

　　近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態，許多健康、營養的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續加強非常可樂的營銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產品的銷售也取得了不錯的業績，2003年兩個系列的產品產銷量分別比2002年增長了37%和104%。

　　在2003年的成功基礎上，娃哈哈確立了2004年的總體營銷思路：通過聯銷體，預測消費者需求，引導市場消費，將競爭優勢建立在有獨到價值的產品上。具體做法是，繼續推出全新理念的飲料產品，進一步做深做細市場；加強市場調查和消費者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結合的銷售格局；區分不同市場情況，區別對待，進一步加強渠道建設。

　　順應健康、美味和營養的發展趨勢，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強人體細胞活力，促進人的潛能激發的功能效應，目前市場反映相當好，剛剛開市銷售就超過千萬元。

　　在新產品開發和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認識，他說：“與國外大企業相比，我們在新產品開發上與現實市場貼得更緊，可以根據市場的需要隨時進行調整研發規劃，所以研發周期就比較短。而國外大企業更多地著眼于未來的市場，他們開發一個產品，從市場調研、開發到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產品生命周期短等特點。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產品開發和設計規范，完全按照制度化程序操作，并按產品進行了項目分工，這樣有利于把每一個產品研究細、研究透，這也是國外大公司的普遍做法。”

　　經過2003年的戰略調整，娃哈哈迎來了創新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進了國際一流實驗設備和儀器，并從法國達能研究中心引進60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續與中國科學院上海研究所、浙江大學、江南大學及IIF、DANONE等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產品研發。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產品創新、管理創新、營銷創新，實施差異化戰略，盡可能地領先飲料同行。

　　“銷地產”戰略

　　飲料行業競爭的加劇直接導致利潤的下降，兩樂等國際企業憑借雄厚的資金實力和規模化的優勢，似乎在價格上更具有操縱的能力，國內中小企業的生存空間越來越小，如何降低成本、保持利潤、提高企業的競爭力成為考驗國內飲料企業的關鍵所在。

　　宗慶后表示，作為飲料行業的龍頭企業，娃哈哈公司與國際、國內同行企業相比，利潤空間處于全國平均水平以上。2003年公司營業收入達102.28億元，比去年增幅15.85%，銷售收入84.32億元，增幅12.43%，凈銷售收入72.44億元，增幅7.82%，利稅19.47億元，增幅11.25%，利潤13.67億元，增幅13.13%，飲料產量完成370萬噸，增幅16.14%，在世界飲料企業產量排名中位居第五，在全國飲料行業中，娃哈哈在產銷量、利稅、利潤、銷售收入等項指標上繼續領跑，實現了“六連冠”。這些成績的取得，主要得益于娃哈哈實施了“銷地產”戰略，全部產品本地化生產，具備世界先進水平的引進設備保證了大規模生產的水平，提高了產品質量，降低了各項成本，即使與可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，從而保證了企業生存和發展必需的利潤空間。