周孝正教授：

　　請王育琨先生上臺。請各位提三個問題。

　　提問：

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　　問題提的好，我沒有聽到怎么解決這個問題，我陳述我的觀點，市場經濟本身已經包含了制度的建制，就是淘汰所有不能繼續發展的人和制度的結合模式，這就是市場經濟的功能，我想問你，除了市場淘汰這些不能夠繼續做大的以外，你認為還能做什么？

　　王育琨先生：

　　發現問題是解決問題的一半，中國人最缺的是自省意識，剛才教授講的我們沒有信仰，當我們發現了本質問題，我想新一代的商業領袖或者就是40歲以上的商業領袖會解決這些問題，比如華微任正飛，他就做國際上一流設備的供應商，永遠不跨入通訊的服務行業，保持市場的壓力，他的定位非常準確，有理想、有追求，像任正飛這樣的企業家，不管是老的還是年輕的都有一大批的存在，我剛才只是說有些商業領袖不具備往強往大走，并不是說中國不具備這樣的企業家。

　　提問：

　　陳宗冰先生，我剛才聽了企業家精神制約力，我們靠40歲以上的企業家成功以后的自省產生精神的制約力還是靠媒介換取大眾對有精神制約力的企業家更為尊重，引導產生成功的企業家，向國外一樣有信仰、有理想、有靈魂，西方資本主義社會資本擴張的時候，很多像我們一樣沒有信仰，唯一是對財富的尊重，是社會的導向讓他那樣，我對這個問題在中國很困惑。

　　陳宗冰先生：

　　靠媒介也不行，靠40歲的以上的企業家彌補可能會比較慢，在座有清華大學很高才的學生，靠大家，靠后波淘汰前波比較現實。

　　提問：

　　非常能感謝有這樣的機會向各位專家進行請教。我想問的是聽王育琨講了，實際上是精神層面，現在屬于全世界成本也好或者說沉淪也好或者是目標共鳴曲，針對整個大環境，我們國家的大環境，如何喚起，企業家自省或者是自我反思，對臺灣來講，臺灣人總喜歡說叫檢討，進行反思討論分析，我想借用一個話，反思從哪個角度更合適而且是更合適的，企業家成功不管是主觀的原因還是客觀原因，還是機會原因，主觀原因占的比重大，什么樣的因素對以后企業家或者是成為企業家的人應該具備的素質。謝謝。企業家對自身有困惑，所有社會的自然人也有困惑，包括社會也都有困惑，如何突破這些困惑，有沒有積極向上的思維能引導他們奔著或者是創業或者是振奮導向，考慮或者是努力，是思維方面的。

　　王育琨先生：

　　在這個層面上像李強剛才概括的，一個國家強大起來沒有精神制約物不可能，現在我感覺到非常積極意義的是，現在全社會的自省和反思開始了，大家都在探討我們的信仰是什么？將來有更多包括40歲以上的人和年輕的人，他們有理想、有志趣，更重要的是愛心，這會成長為社會的精神制約物。

　　周孝正教授：

　　非常感謝程原女士給人性做了一個比較，進行了深入的分析的。社會學家也研究人性，性別分成男性和女性，男性偏重于理性，女性偏重感性，男的用大腦，女的用心靈，所以男的講理，女的不講理，不講理是非理性的美。我老跟我愛人講理，每次不愉快，后來人家不是講理的動物，人家是心靈對話，你老用大腦接收，這就是大錯特錯，女人具有詩意美，比如說黑夜里，我有黑色的眼睛，我用它尋找光明，這就是詩意。我跟我們的學生講，如果你想交女朋友，你就必須會欣賞女性非理性的美，詩意的美。如果你是女的，要想嫁給一個男的，你必須會欣賞男性理性的美，因為我們每個人都應該有一雙發現美的眼睛，還應該有一最傳輸美的神經，還得有加工美的大腦，我們現在最缺的就是感受美的心靈。程原女士介紹的和社會學某些是很合拍，能夠分析中國的經理人、企業家怎么能夠往上走，怎么變成國際型的企業家，請點評專家點評。

　　劉世定教授：

　　主講人像是一個老師，我是做教學工作的，我在這里不能再用老師的口吻點評，我想主講人針對的對象是主要40歲以下，自己在創業過程中有一定的經歷，而且想進一步把企業做大，在這個過程中想提醒兩點，主講人所使用的方法是運用了統計的方法，統計方法遵循規律是大樹規律，統計規律對各案有的時候是不適合的，如果每一個人在自己的經歷過程中走出自己的路，有可能不一定是完全服從大樹得到的統計規律，這點也提醒一下在座的各位。

　　第二點我有一個感覺，在主講人講的過程中，比如剛才講的楊元慶，我感覺到有一種…當你做大的時候，開始有非常強的學習和模仿的意味，要和國際接軌，要怎么模仿成功的企業領導人，這確實是很重要的，表明你在企業轉型中很強的學習精神，但是也有危險，模仿增多了以后，企業家的創新精神有可能衰退，這是任何一個企業所面臨的由創業型的企業轉到常規的企業中面臨的永恒的困境，這點提醒在座的各位。

　　提問：

　　我想問程女士，你認為中國40歲以下的企業家，需要的是把自身的企業做大作強，還是更需要維持本身企業的發展，以及生存的狀況？是需要做到像國外的企業一樣大、強、廣，還是在中國大部分的企業家要繼續生存下來，你認為這兩點哪個是中國大部分企業的問題。

　　程原女士：

　　如果老是說處于生存狀態的話，肯定有些事沒有做對，從企業前瞻性的考慮，是把企業做大，并不是說變成國際型的企業，也有國際型的企業并不是成功的，李東升關注的是，在彩電或是家電行業，肯定是以行業排，并不是以國家排的，這種情況下，應該關注企業怎么做大，更加國際化。

　　提問：

　　我想問一個問題，剛才講了40歲以上的領導人和現在40歲以下經理人個人處于的狀態，但是對40歲以下的沒有特別的定位或者是物質基礎的人，怎么樣跟40歲以上的經理人達到有效的思想結合，他們兩者之間好像有一種特別的隔閡。

　　程原女士：

　　我們為什么以40歲分界，40歲以上是原生代的企業家，40歲以下的是新生代的企業家。我覺得最大的區別在于40歲以上的人是創業家，他們是創業者，40歲以下的是守業者，怎么使基業常青，這是40歲以下肩負最大的挑戰。至于能否互相對話的問題，風格是不太一樣的，前者都是很有魅力的個人，說起話來很有煽動性，自己的經歷也很多，而且一個人也能做很多的事情，但是一個人能力再大也不能推動一個成千成萬的企業，我覺得好在一個成功的企業家能否成功，是跟他如何激勵他的團隊有很大的關系，我相信40歲以下成功的經理人或者是企業家肯定不能缺少的是如何激勵你的團隊或者是員工。

　　提問：

　　我想提一個問題，據我所知，陳總屬于40歲以下比較成功的商業領袖，我想問問陳總，按照剛才領導人的人性分類，你屬于哪種類型？你是怎么樣看待員工的人員流動？比如說有的員工不愿意在企業呆下去，你怎么使人員的流動處于相對比較穩定的狀態，你是如何穩定員工、激勵員工的？

　　陳宗冰先生：

　　我覺得員工流動是很好的事情，我非常希望我們企業的流動性大一點，我覺得作為不管是40歲以上還是40歲以下的企業領導人，都沒有人愿意讓自己的員工走，可是企業還是需要不斷的更新血液，我們公司員工走的時候，我會非常大方的請大家吃飯。剛才發言的先生，我覺得可能有一個概念上的混淆，商業領袖和經理人是兩個概念，在英語里面分的更清楚，是管理和領導，領袖和經理人也是兩個概念，領袖是一個組織，是一個組織表明方向，經理人主要解決的是方法和程序的問題，實際上在這兩個概念里面大家混淆了，不得要領。40歲以上和40歲以下不是問題，至于說年輕人怎么向這個目標靠近，藝術家講的更貼切，如果想成為大師的話，不妨先成為大師的助手，不妨先幫助優秀的企業家工作，可能多點機會成為將來的企業家。

　　周孝正教授：

　　老百姓有一句話就是跟著好人學好人。還有一個問題。

　　王建國教授提問：

　　劉教授講的我很同意，提一個問題，人的統計方法、統計的類型，人有兩個世界，人的行為世界和人自己的真我，是不同的東西，反映自己內心的東西還反映外在環境的約束，外在的關系會改變自我，表現出來的自己是誰是不同的，實際上統計的是假或者是部分假我，人在另外的環境就變了，在一種環境下統計的類型和另外的環境就不適用，請劉教授回答。還有一個問題，40歲以上和40歲以下很難混淆，有的人40歲以上很天真，有的40歲以下很老成，怎么分這些東西，很難分。

　　周孝正教授：

　　40歲只是一個象征，人有心理年齡、社會年齡、智力年齡，如果想知道歲數不要看表面，40歲也是一個利用孔子的四十而不惑。劉世定回答。

　　劉世定教授：

　　剛才這個問題也是做研究根本性的問題，關于主觀指標的問題，比如說要了解人們的內心，這個時候做調查是非常困難的，因為被調查者通常沒有精力告訴你他最真實的東西，而且我也懷疑對最成功的企業家做調查，他們是不是把最核心的東西告訴在他看來根本就不是內行的調查者，我有點擔心。這也是提醒我們對大規模統計所得到的結果，可以做參考，但是持謹慎態度。如果要了解人類內心的東西，社會學還有一個方法比如說參與、體驗各案性的方法。如果想成為優秀的企業家，做好做優秀企業家的助手，實際上做助手的時候就是在參在體驗，在移情思考，你經常考慮如果我處在他的位置會怎么決策，通過這樣的對比，他這個事情做的很妙，如果我在這個位置設想自己怎么做，而我的做法和他不一樣，他的做法有出乎意料的特別棒的地方，通過我們的領悟提高自己自身的能力，對于這樣的問題研究，從社會學的角度講，常常講把統計的分析和個案的參與結合起來，這對各位成長，是有用的。

　　周孝正教授：

　　對中國人做調查更困難，是雙重人格三套面具，想一套、說一套、做一套，你調查中國人的時候中國人首先是反調查，我們跟李強主持三峽移民和可持續發展論壇的時候，問他們愿意不愿意移民，他們告訴我，先問問你愿意不愿意移民，而不是說你應該說什么，他就說不愿意走，因為他覺得你是中央來的，說普通話，肯定是領導，你想讓他說是應該的。

　　程原女士：

　　主觀統計學有弱點，主觀界定性的形容也有主觀性，但是我們評估的工具本身是包括兩個方面，一個是個案，一個是情景的打分，它們是相結合的。

　　提問：

　　第一個問題想問程女士，東西方都有很好的管理思想，我自己認為西方管理發展的精髓在于，發展出了管理的工具和量化分析的方法，我自己聽完了你的講座之后，想問一個問題，比如通過你的這套分析方法，我們會發現自己的一個特質什么地方？今天的主題是商業領袖，我想問領袖是否能通過培訓和訓練產生，比如說這個人通過量化分析以后，可能他不具備潛能，不具備特質，是不是通過分析出來以后，通過你很好的培訓，加上他的天生不斷努力，是否能成為商業的領袖，是否有這種可能。第二個經理人的層面，這個崗位上的經理人，他對這個管理崗位有一些特質不適合，特質分析出來以后，是否通過分析出來以后分析管理，能夠提高到他管理的績效，成為低級經理往高級經理走。郭先生講到了，我現實遇到的問題，不是最優的人才創造最優的業績，我現在手底下有一個人，不具備崗位潛智，作為你的觀點是否很努力的培養他，管理他，還是真的把他放棄掉。

　　程原女士：

　　領導力本身是不是可以學習的？結論是可以的學習。一個人具有了特點和領導風格也是通過學習得來的。如果有新的經歷，新的挑戰的話，如果學習本身可以改變習慣的，但是需要很多東西，現在市場上有一種新的叫做高層企業個人指導的服務，就是幫助企業高層領導人改變養成的習慣，為了適應新的工作對他的要求創造和培養新的習慣，獲得新的領導風格的過程。

　　郭崇華先生：

　　我想長話短說，我介紹一個工具，我們通常對一個員工的業績是這么評判的？第一看他愿意不愿意做，第二看他會不會做，第三看他有沒有條件做，頭兩個問題都是員工自己的問題，歸結為員工的成熟度。往往談很多問題都是第三個問題，大家找不到原因歸結為體制問題，就是有沒有條件做的問題，處理第三個問題由企業和經理負責，頭兩個都是屬于員工的問題，我沒有現成的答案給你，給他們推薦一本書，就是《獲得與保持競爭優勢》。有一個非常重要的理念，舉了非常貼切的例子，一個企業招聘一流的人才，創造一流的業績，不錯。另外一個企業招聘二流的人才創造一流的業績，還有就是招聘一流的人才創造的業績很差，這就是競爭優勢、競爭均勢和競爭劣勢。二流人才用了你的成本，是可管理的，所以你具有競爭優勢。

　　周孝正教授：

　　我前一年聽新加坡總理李光耀到北京推銷他的書，他講人才是3000里面有一個，到底人才是先天還是后天？先天叫命，后天叫運，好比船，造出來是軍艦還是什么？人生出來命就定了。他花巨資，請美國專家做了介紹，他們講同卵雙生子，在遺傳程度上絕大程度是相同的，放在不同的環境，是先天和后天共同作用這個人，結論是先天決定一個是70%—80%，后天30%—20%。

　　提問：

　　非常感謝經理人雜志社給我們提供這個機會，確實非常意外，我也碰到了我想見到的人，我想提一個問題，讓王育琨先生回答。關于職業經理人位置界定的問題，我困惑，我想把自己作為一個職業經理人的位置界定，但是有時候在整個企業管理過程中，可能老是越位，不知道怎么界定自己的越位，像職業經理人，很多說可以解決戰略上的問題，更加長遠的問題一般少干涉，但是我老是越位，怎么約束我。

　　王育琨：慢慢磨。

　　提問：

　　郭先生你好，問你一個問題，剛才20分鐘的時間沒有領會你說的思想的精髓，我現在有一個小問題，我通過這個小問題，你解答一下，我愛看足球，喜歡皇家馬德里，但是羅納爾受傷上了，他們經理現在很頭疼，你支一個招，讓皇家馬德里人走了作用留下來了。

　　郭崇華先生：

　　答案很簡單，在羅納爾多在的時候培養下一個羅納爾多。

　　提問：

　　剛才的郭崇華先生，你的演講里面，我領會你的意思，關于在留人與留才的方面，你本身傾向于留才，其實在現代的企業管理理念一個很實際的問題，就是情感管理，在情感管理和剛才留才里面的知識管理這塊可能有一個沖突，我想問如何把情感管理和知識管理如何能夠非常好的結合起來，而且在實際生活里，其實更多的企業家用的是情感管理，使企業發展壯大，這種東西在這個社會發展里面，他是好事還是壞事。謝謝。

　　郭崇華先生：

　　關于留才，本質上一個是關于人，一個是關于事，所以我們提到關于留人是關系管理，或者是情感管理，我們的目的是在于留人，從機制體制上建立一些風險管理的機制。就我對外企的觀察有一個悖論，中國人在歷史上一直被認為是最擅長搞關系的，恰恰在企業管理上，在企業的層面怎么做人際關系管理？我感覺層次很低。今天談的是中國企業，結合我自己本身的觀察和自身的體驗，我感覺到對很多中小企業或者是成長中的中國企業來講，根本上講留才是非常現實可行，而且是非常容易操作的。關系管理，像在惠普里面需要比較成熟的成熟度，組織的成熟度比較高，才能全范圍實施情感管理，而不是單純的第一點，吃飯拍拍肩膀就是情感管理。

　　比如說我在HP有一個中層經理問我，他原來搞技術的，當他變成上一級經理的時候，他遇到一個問題，他說我發現經常不得不做員工的事情，他下面有一個一線經理，再下面是員工，原因是他提升了，后來他的繼任者是他帶出來的，作了一線經理，他遇到的困惑這樣的怎么辦？他不得不做一線員工的事情。我建議，第一責任是誰？問題出在哪里？問題在于一線經理人的責任，如果是一線經理人的責任我部分的同意，第一首先過去的狀態已經導致了今天的問題，為什么？過去沒有做知識管理，帶一線經理的時候沒有做這個事情，換句話說你是羅納爾多，你做羅納爾多的時候沒有承擔經理人的責任把小羅納爾多培植起來，我的建議很簡單，下一次當不得不為一線員工教他怎么操作的時候，你做兩件事情，第一件事情同時找兩個同事跟這個一線員工同事的人，共同培訓，看你怎么講怎么操作，第二是你的一線經理要參加，第二是一線經理先要把東西文字的形式報上來，考察階段，你看到的問題就是他來直接找你解決問題的機率在三個月應該是下降的趨勢，到三個月的時候已經完全沒有。為什么我一直強調經理人，不要太復雜了，有這個意識就可以做很多的事情，管理所謂所說的留才。

　　第二個例子，為什么二流的人才同樣可以釋放出一流的業績？很簡單，現在作為一個小企業，我管理的衡量指標很簡單，就是里程碑，項目管理的概念，里程碑的衡量指標和其他的指標不一樣，和銷售率、利潤率不一樣的地方，小企業在于創新，企業總是在創新，每一次發生一個事情都是第一次出現這個事情，這個對管理的含義意味著知識管理的機會來了，比如我的員工只要第一次做這個事情，我給他下了一個指標，在做完這個事情的當天，必須把這個流程自己描述出來，同時提供一個工具，一個流程圖的工具，讓他把這個標準化下來，我的考核指標很簡單，他如果是管員工，我考核他在過去的一個周里面，有幾次他下達的任務是到最后他下屬沒有完成是他自己完成的。如果這個頻率高說明管理沒有效力，當這個指標同樣下降，員工能夠按照他所提供的流程不用問他很多的事情可以按照這個流程把事情做完，這個時候經理人的成熟度提高了。

　　提問：

　　王建國教授提一個，所謂大智慧必須考慮到的問題，我表示陳述，再提問題。我從制度層面研究怎么規范人的行為問題，我發現這樣的東西，對大家有點啟發，面臨挑戰，作為政治家作為治國的人，制度是干什么的？任務就是通過制度把人的機會主義減少到最小限度，這是偉大的政治家，但是總有制度不完善的時候，商業領袖任務是干什么？就是在給定規則把把機會主義運用到最大成功，成功，中間角色就是學者知識者干什么？通過道德說教，使機會主義者盡可能符合一點道德準則，這是三者的分工，不能把機會主義運用到最大程度的企業家不可能是最成功的，不能把機會主義在制度上減少到最小的政治家不是委員的政治家，所以我們現在只有政客沒有最偉大的政治家。知識者定位就是說解釋道德問題，我想問你的問題，你在做學者，在這三個方面的研究中你自己到底有沒有想法拿出框架治國家，我一個打油詩：寄托人性沒希望，幾人割骨救親娘？救國應乃連環套，法網最能解公道。反過來說，所有大智慧者都必須考慮道德問題，提出以道德四治國。德治就是人治，就是法外之治，就是不法而治，就是有權人治，沒權人被治，就是治想則治，不想治則不治，就是想早治就早治，想晚治就晚治，結果什么也沒治，卻耽誤了很多事。我希望作為有經濟學研究的，有道德學研究的關注這個問題，希望談談，怎么樣結合這個問題，作為企業家怎么在這個環境中迅速發展迅速成功。

　　王建國先生：

　　你思考的非常深入，假設作老師的都是道德的，假設所有人的人性都是一樣的，當一個制定制度的人，我們怎么可以假定他會把制定社會利益最大化的制度？這是不可能的！怎么假定老師不會把最好的道德教給學生，這個對人性的假設也是不存在的。第三怎么能夠假設企業家就會有道德的約束？不管是政治家、企業家還是教師他們的人性是一樣的，每一個人在一個位置上都會首先考慮自己的利益最大化，如果制度是由我來建立，我一定會建立一套有利于我自己的游戲規則，如果這樣的話，企業家就不可能有一個很好的環境。我出一個主意，這就是玩游戲、玩概念，博弈，社會合理的制度是不同的利益集團之間博弈的絕活，當政府的制度不利于其他利益集團的時候，利益集團就會用不同的方法反抗他，其實貪污腐敗就是反抗游戲的辦法，因為他的分配是不合理的，如企業家初實建，他的利益是幾個億，你給他的工資很少，他要平衡，他的貢獻和工資是相符合的嗎？如果不改變工資，他不就成了完美的圣人了嗎？貪污腐敗的本身就是在改變游戲規則。依靠誰？只能靠博弈，不進則退，要企業有一個合理的環境，只有競爭，只有通過激烈的均衡，最后才可以打造制度，世界上沒有好制度和壞制度，都是競爭的結果，不能說現在的制度壞，未來的制度好。作為企業家的思維方式只是在給定的制度下使利益最大化，所以你也不能期望老師教給真正的道德準則和規則，因為我們都不知道哪套道德是對的。提供見解也是沒有辦法的，因為老師沒有判斷說他們的價值觀念是對的。

　　提問：

　　洪國基的講話，聽到法制方面的健全，剛才王建國也提到了關于法律的，職業經理人也好，才是財富領袖，還是真正的老板，對法律規避方面是不是對法律規避的意識的這跟弦兒可以繃的更緊一點，法律方面給一個提示，這方面有風險，如何規避，而且本身有風險問題，造假也好，風險比例多大？這個意識如何加強，這個意識是否有必要加強？郭總，碰到一個現實的問題，部下既勤奮又比較笨，而且角色并非是至關重要的，是錦上添花不是雪中送炭。

　　周孝正教授：

　　法也是博弈，一個美國人涉嫌殺了前妻和前妻的男友，美國確定是鐵證如山，后來她請了很好的律師，在鐵證如山的檔次上沒有達到，最后陪審團宣判無罪。

　　郭崇華先生：

　　剛才這位先生提到這個問題，放在業務的環境里面，人可以是笨鳥先飛，不是第一關注的對象，我們關注的是業績怎么樣，如果這個人屬于結果不好，可能看他的行為，如果放在特定的企業價值觀的氛圍里面，看業績很大程度和經理的業績掛在一起，舉一個例子，惠普的經理人一個是H一個是P，H些了一本書，講了一個小故事，一個經理告狀，數落員工怎么怎么不好，對著經理照，經理覺得很奇妙，不知道是什么意思？P問你看到了什么，他說我看到我自己，對了，你每一次記住了，你每次告你員工狀的時候是告自己的狀，惠普文化里面，對于經理人第一次下放權利，第二是責任也很大，本質上是把很多企業認為HR的責任下放到經理人。有人說惠普么重視人力資源，為什么93年才成立人員資源部門，其實是恰恰相反，惠普非常重視，原因就在于HP認為是經理人對員工的承擔責任。回到具體的問題首先談業績，看完了問題看行為，行為是否是符合企業價值，價值觀和結果，有價值觀有又結果，這個人得到提升，既沒有價值觀又沒有結果這種人要開除，我們很習慣用曾國藩的話，德與才不可兼得時取才為上。關于經理人來講，經理承擔重要的責任，不能單純的看作是員工的問題是經理的問題。

　　周孝正教授：

　　隨著國內放開時間表的臨近國內有什么機會，第二就是新老兩代商業領袖在領導力上面對的挑戰有什么不同—品牌如何國際化這四個是參考題，大家都知道，2006年12月30號中國政府向世界貿易組織承諾開放中國大陸的人民幣業務，所以現在八大國有銀行，兩大國有銀行準備上市，國家補充了第一次補充了450億的資本金，準備補到1200億，因為還有兩年多時間就到了。

　　請點評嘉賓，請陳宗冰先生。

　　陳宗冰先生：

　　我覺得很多年輕的朋友大部分是抱著學習的心態來的，聽了嘉賓的演講，我覺得也是有很多啟發，雖然坐在這個椅子上，我自己也有很多要履行的義務，要對董事會兌現我的承諾，確實前面說的很多挑戰，一大堆。實際上就一個問題，大家做經理人，由于市場經歷時間比較短—有很多缺陷，做經理人名片怎么印還有困難，主要是這個問題。比較切身的體會就是工作中有幾個方面比較關鍵，一個是我集團收購的企業比較多，連續三四年每年以三個企業的速度進行，現在特別缺經理人，可以看到一張名片印著五六個職位，一個人監管很多職位，會遇到很多經理人吵架，很多人不是從基層一步一步成長很好的表現提拔上來的，可能一方面表現突出，每一個方面的缺陷在管理當中都有很多報應，企業付出很多的代價，大家不要說開完了這個會怎么成為一個出色的經理人，還不如踏踏實實的做好自己的事情。

　　第二個就是去年我代表我們集團在歐洲路演，我們一個公司上市，簽完了潛在的投資基金和證券分析師、有記者當面溝通，不是說像中國這么文明，問的非常刁鉆，有一個問題非常的刁鉆，要在中國的環境里面完全可以說清楚，但是借助翻譯的時候反擊沒有力，現在的經理人語言上是很大的障礙，以后外資公司來中國，語言不好要吃很大的虧，現在大家有很好的條件。

　　第三個就是觀念上。這撥經理人在觀念上有很大的缺陷，前幾年經常聽到說我特別忙，每天12點才能回家提起這個事才有成就感，現在觀念發生了變化，我遇到HMT的總裁，他吃飯的時候說，晚上不能吃，只能吃中午飯，他說我每天為單位貢獻太多的時間，這樣對家庭不公平，這波成長的年輕人對企業貢獻很大，對家庭不是很好，現在的觀念慢慢得到改變。

　　從比較細節的方面對經理人有一些反思，有一些缺陷可以彌補。謝謝。

　　劉世定教授：

　　很多問題涉及到了，很重要的就是法律環境，這個也是很多人談到的，我想提醒一點，因為從我們做學術的角度，包括在法制最發達國家，他們關于和約的理論也注意到一個問題，批評了法律唯心主義，任何和約都是不完善的，這是一個普遍情況，提出了一個重要理論就是關系和約理論，在有正式文本的和約前提下，要非常注意軟的如果寫入文本的發展，關系在不同的國家有不同，提出了一個現實的問題，就是說我們不能夠假設一個完備的條件出現問題迎刃而解，這是比較漫長的過程，要有適合的法律環境，要有適合的人際關系，王建國講了很重要的問題，關系能起到非正式的規范，包括了道德規范，當時講了一個非常有意思的問題，以不同的群體，不同的范圍不同的情節下面會有不同的非正式規范這些東西怎么能和企業經營糅合在一起，這是很好的藝術問題，聽了非常豐富的發言以后，每一個個案都有背后共同的東西，但是這個共同的東西一定是有條件的，好像不應該把每一個成功的案例簡單的推廣到一般的層面上。

　　李強教授：

　　今天聽了各位經理人還有總裁們的發言，我想幫助周教授總結一下。

　　今天談的主題有這些方面，一個是聽到一些經理人講他們的成長經歷，很有感情的真的是講切身經歷過的事情，從我們的感覺，我們和劉教授都屬于一代人，我們當時經歷的事情和他們經歷的環境不一樣，我們管這個叫生命歷程或者是生命經歷，重大歷史事件對人的經歷的影響，大家之所以能講經商之道，這件事情確實發生在周教授一開始說的25年里，前75年里很難做到，那個時候很混亂。當時下鄉了，經歷了很多事情，唯獨沒有商業，幾十年的時間里基本沒有商業的活動，后來在這個時間產生，我能感覺是完全的一代新人，從這點中國經濟發展的活力有，大家辛勤的做自己的企業，從人才上來看，招學生的時候，學生非常愿意報的工商管理，這是社會篩選精英，有一段時候社會上非常愿意參軍，1968年的中國誰能夠參與就跟今天誰能老總和總裁一樣，后來是進工廠，只要誰能進工廠當工人是很了不起的事情，到今天一個新的歷史時期開始了，再經營，篩選社會的精英，如果一個社會進入到這個層次是好的層次，對這個社會影響大的是精英。第二個大家談的比較多的就是企業的治理經營之道，這些方面有些人做了很好的分析，目前各個學校，很多研究機構，包括MBA也在做，其實每一個企業是一樣的，如果一個企業能夠通過一個東西學到的話大家都是企業家了。大家都借很多的案例這是企業的戰略問題。

　　第三個大家談的比較多的是人才，這個很重要，就這點來說，我們目前人才批評欠缺，清華大學號稱能夠把很高水平的學生找來，學生真的很聰明，北大的學生不錯，我們講課的時候通過反饋知道，到學校講的時候一聽就知道，但是畢業生跑到哪里去了？絕大部分到美國去了，1991年這個學校建立的時候留美預科，過了90多年以后還不過是留美預科，精英跑掉了還搞什么經營。從80年代到93年，大概在美國積累了五萬到六萬比較高水平的人才，1993年的時候，講學，好幾萬的中國人，就想讓美國國會通過立法，讓所有的人在那里就永遠居住了。93年我還沒有見到過中國人那么團結過，他們游說議員，他們也知道這些是精英人員，那次通過的留學生給這些人永久的居住權，這是中國比較大的損失。如果不能攬住人才，我們所期望的不管是經營管理還是企業，幾乎都是難以做成的。

　　再有就是企業經營道德的問題，大家感到這個問題很重要。剛一開始經營的時候，確實在一些制度環境因素不好的時候，道德反而是吃虧了，但是我們這個民族不是歷來是這樣的，我們的山西晉商，當時金融中心在山西，我們錢莊是現在的銀行，最高是山西建立的，他們講信譽，金融這件事情核心是講信譽，去了以后深受感到，經商核心的問題是社會信任的問題，商業就是進人和人的社會交往，交往的核心問題是能不能使人家信任你，我們今天沒有達到傳統商人的水平。

　　提問：

　　關于報表的問題，大家談到香港公司喜歡用數據分析判斷一個決策，如何在得到數據以后如何做正確的決策？

　　王建國教授：

　　財務報表是搞管理一個經理看財務報表和搞財務的專家看是不一樣的，財務報表對決策者反映了四個信息，第一首先是信息必須是真的，講信息的時候真假很難搞清楚，假設這些信息都是真的，財富報表四個方面信息的決策，比要買一個企業，或者是鑒定這個企業的好壞，第一就是流動性，一個企業的資產流動性越是越高，風險越小，咨詢公司流動性越小，風險越大，比如房子是不能動的，流動性要大，財富報表要抗拒流動性。這是第一個判斷標準，第二個信息就是現金流，一個公司的價值不是看當下的實物有多少錢，而是看每年有多少錢收進來，不是看有多重，是看收多少，我們叫貼現回來，集資多少錢。

　　第三個盈利的能力，還有一個資產負債的比例，比例很大，公司非常危險，破產可能性大，我從這個角度看財務報表的關系，管理者主要是要這些信息。這和中組部查是不一樣的，僅僅是從管理的角度是這四個方面的信息做判斷。

　　提問：

　　今天的主題是中國商業領袖遭遇新的挑戰，我自己的觀點是中國目前市場環境法律環境和中國的企業和中國的企業家我們的品牌在商業成熟度方面屬于嬰兒期，國外的企業和管理模式，國外的經理人屬于成年人，中國目前機會或者是商業環境是西方的任何近來發展階段沒有的，這個舞臺是嬰兒和成年人一個平臺跳舞，我提一個問題，在這個平臺上，是不是應該提倡雙向溝通，很多時候成年人不能理解嬰兒，是雙方都需要。我們國家管理方面倡導單向學習，我們是不是提醒思考雙向的學習和溝通。第二希望先進的東西也要在處于嬰兒期的狀態，他們也學習學習，這是雙方的互動和溝通。

　　第二與到底我們應該跟西方的先進管理模式學什么，本身企業或者是面臨的環境是嬰兒期的環境，現在感覺方法執行力領導力是在幾百年的環境中發展起來，會不會讓我們吃的太飽長的太快，我們引入很多先進的管理方法，會不會撐到了？

　　第三個是給學者，國內的學者目前來講，從霜葉管理或者是學術來講，太過注重批判包括對國內企業的批判，學者界比較浮躁要不是就是完全的學習西方的東西講授，學者為什么不能將中國目前的復雜霜葉環境和狀況提供一些思考，學者的作用是給企業家或者是民眾一些啟蒙，讓我們看到這個問題應該怎么解決，目前來講，目前在商業方面學術方面的研究我覺得是不是能夠沉下來做適合國內企業和狀況的研究，我聽多的批評的聲音很多，說西方的方法不適合中國國情，我想聽什么適合中國的商業環境？

　　徐風云先生：

　　舉一個例子，舉全球最大的公司摩托羅拉，他們到了中國以后做的第一件事情，他們有一個流程，我打一個比方，講諾基亞，他們在廣州開一個新聞發布會，他們在中國有一個專門負責咨詢的，他們自己也認識這些記者，但是絕對不會和記者聯系，他們會找大的公關公司，公關公司幫他請全國的記者請發布會，機票由公關公司做，整個活動的費用非常的龐大。中國的公司一般都有一個公關部，都是中國本土企業出的本土企業做公關的人做，國內的企業怎么做？他們一般大型的活動一年不會像諾基亞每個月做，他們有一個自己整理東西出來，會用另外的手段做，但是效果會比國外的企業效果好，成本低于在管理流程上過分的注意流程，我上面有總經理，總經理上面有董事長，董事會上會亞洲區的副總裁匯報，在2001年的時候和深龍阜康合作，我們為他們的汽車做銷售出來，量很大，并且能夠增加我們的知名度，我們一層一層報，信息反饋將近20天，相同的東西，從香港調瓶子，從美國采購香精，到交貨給別人只需要四五天，奧柯斯的老板，他是我最佩服的企業家，他是小學沒有畢業的，他就像奧柯斯企業今天做到了將近150個億，空調成為中國第三，他怎么做？他沒有讀多少書，也不愛看書，但是開會的時候把所有的部門經理叫上來，有一個黑板，比如討論空調的元器件，你說多少錢，我們一個一個分析，采購部的人寫在上面，這寫元器件科隆多少美的多少，價格拿下來以后非常的流暢，成本控制的非常好，要不他打價格戰，國際企業有很多東西，比如職業培訓，惠普商學院，惠普的前任總監在2002年的11月份做了一個流動的話題，惠普商學院人員的培訓和愛立信對員工的培訓，都是非常優秀的，在中國做企業不要一味的學國外，在中國做企業找到一個土洋結合的辦法，根據自己的辦法做。

　　于紹文先生：

　　中國中國企業家的現狀，在美國著名商學院的教授的眼中，是什么樣呢？《經理人》一年來與哈佛商學院有頻繁的合作交流。我曾向對方表達：“中國企業家成長很快，中國現在的確崛起了一批優秀的企業家。”他們用懷疑的眼光看我。后來我也知道，他們實際認為：所謂“中國的優秀企業家”不是真正意義上的企業家。在西方的概念里面，“企業家”是有標準的，其中有一個標準，就是社會責任感。不僅僅是看你管了多少人，企業的產品占居市場多大份額，不是這樣的。

　　同時，我也不認為中國的企業家處于嬰兒期。實際上，中國企業家成長非常快，成長與成熟的速度，呈跨越性的，超常規的。根據是？是看倒下的、下馬的速度有多么快，從反面就能夠看到中國的企業家群體的優化、成長的速度很超常。

　　國外的企業家的標準和企業家的行為，的確有很多內容值得我們正在成長中的中國企業家學習的。我昨晚從深圳飛來，專門參加這個會議的，不僅僅是因為主辦單位，我更是作為聽眾來學習的。一路上我看王育琨先生寫的《商業領袖的底蘊》，很受啟發。作為社會責任的缺失，是我們當前整個中國職業經理人和企業家薄弱的軟肋，這是我們需要強化的地方。

　　中國也確實在學習國外的東西，但是有些地方學偏了。比如說，現在很多企業家非常熱衷于作秀，像演員一樣到處趕場。同時，很多機構把企業家環境營造得非常不健康，形成了虛榮、浮華的氛圍。現在，幾乎隨時可見給企業家們披紅掛花，形式之隆重，場面之宏大，使人驚嘆。今年的中視2003經濟人物的頒獎儀式，燈光、色彩、音響……非常到位，很生動，簡直與好萊鄔頒獎大獎無異。這些東西的結果是什么？讓中國的企業家忘了自己是誰，找不到結果，這點非常危險。

　　王建國教授：

　　這兩位講的我都同意，我們學西方學結果不學原因是不對的，西方之肆意科技發達有制度體系和技術體系是機遇文化價值長出來的，只收獲東西不要土壤是不可能的，這是悖論，我們自己的價值管理和文化，假如沒有西方存在我們也會長出自己的東西，只要結果不要原因是矛盾的悖論是完全學到手必須接受文化價值觀，接受文化價值觀就自己不是自己了，所以目的是什么？我覺得學西方的東西一定要連價值觀和后面的東西全部學和揚棄的過程，不能說西學體系，中學體系，把兩邊的價值觀糅合起來，然后再按照這兩位先生進的，形成有個性的東西，還有有益的時候不能以中國現代的企業家下結論，這個是有矛盾的。有一個時間性，西方的東西是制度用管理而不是用人管理，人的才能可以分解成很細小的東西，分成粉末，人走了就不要緊，西方的東西不能和中國企業現在的程度下結論，中國企業不是民營還是國營，不過三年，我們學的是結果，我們要學思維方法，原理是可以用的。

　　陳宗冰先生：

　　我個人和我現在所工作的公司下了很大工夫從外面學，國內投資媒體這方面，媒體這方面市場起來也不過十年，北京投了京華時報等等總共四個，競爭激烈的時候，國內看經驗是不完整的。現在怎么辦？在幾個月前跟香港的經濟日報成立了公司，又去了歐洲簽了合作公司，有些人在外企里面工作很長時間，離開外企之后系統經驗不一定能夠分離出來，等把企業建好之后，企業是不是具備和他的系統一樣，同樣的事站在不同的角度判斷，而且帶著員工學，我們有幾個計劃，不光系統拿來，而且不斷的輸送員工過去，我們有一個計劃每段時間派人過去，同時同步工作，只能學很多皮毛，一些片面的東西，并沒有學完整的東西，我們遇到典型的問題就是中國的企業老板都是英雄能人，但是正是因為英雄能人掩蓋了下面很多人的光環。外國人最大的特點就是任何人走了，系統照樣轉，我相信中國的企業也有自己非常好的東西，但是這個學習的東西，就企業管理而言，北大的光華管理中心是用系統的方法全面研究東西，有些東西還是要學的，但是不能照搬。

　　郭崇華先生：

　　談到學習西方管理的東西，惠普在談一個話題，如何從惠普變成中國惠普。我們究竟如何學我自己的感受，學是手段，真正干是目的。問題在于所有的人學的太多，真正干的太少，我自己最大的體會是，我的確學了很多東西，而且最大的感受就是比如說，有一個客戶問我，過去在HP這樣的航空母艦和自己現在做企業高層管理還能用的上嗎？如果這里面有一到兩個人業績不好，惠普這么龐大被吸收掉了，客戶能感覺到業績不好的可能性幾乎為零，除非親自接觸客戶，小企業只要有一個員工業績不好，我的客戶馬上就能感覺到，我反問他，你現在看看，你覺得高效業績管理是對大企業重要還是小企業重要，都是以學為綱，把學當做目的了。我自己總結，外企是學招的過程，我今天有一個拆招過程，你這個過程中你自然發現那些適用哪些不適用。西方管理中國管理，最關鍵的是怎么釋放員工潛力，如果能夠成功的釋放員工的潛力都是成功了。教經理人怎么和員工建立一對一的溝通，是非常具體的技巧，非常顆粒化，而恰恰是這些東西沒有被中國的企業家關注到，正是這些顆粒創造了不可模仿的東西，惠普投了錢創造這個，這些方法細節的東西恰恰是創建組織不可模仿的優勢地方。一個員工告訴你，恨不得在這兒干的活，是過去半年在另外一個企業干的事情，如果你聽到這樣的話的時候，企業生產力…本質來講，管理的好與壞，中西方本質就是如何提高人的生產力。

　　周孝正教授：

　　請嘉賓對這個活動用一句話概括一下。

　　孫陶然先生：

　　希望在短短時間里面大家討論的精華，能在經理人雜志社的努力下發揚光大，對更多的讀者提供。

　　王建國教授：

　　知識是文化的奴隸。

　　郭崇華先生：

　　希望經理人為構建經理人努力并長期偉大的橋梁。

　　陳宗冰先生：

　　好的東西大家一起分享。這次參會人員是對這次活動的肯定，經理人愿意更多舉辦這樣的活動，非常歡迎大家再來參與。

　　個人經理就是財富。

　　祝愿中國經理人取得成功。