我的題目是關于留人與留才，今天是辯論會，我的角色是拋磚引玉。

　　正式開始之前，回答一個問題，我是從惠普出來的，我今天的題目是關于留人和留才，大家會問一個問題，惠普這么厲害為什么沒有留住我？回答這個問題很簡單，惠普沒有留住我的人留住了我的才，為什么？和大家分享的時候慢慢就知道了。

全國偶像歌手大賽 51精彩無線大獎等你拿 體驗財富之旅贏大獎! 競價排名火爆大促銷!

　　今天的觀點有點大逆不道，在傳統的觀念人才是不可分的，我今天分兩面談，在20分鐘里面，我希望能夠跟大家分享三點：

　　第一個：人才流失，包括中國的企業也包括外企面對非常大的挑戰。

　　第二個：分享自己在這么多年在外企的觀察留人和留才是有區別的。

　　第三個：分享經理人在留人和留才中的關鍵作用。

　　首先用非常短的時間用一個數據說明人才流失是我們面對非常大的企業，尤其是中國企業，包括我自己從惠普離職以后，我自己做自己的小企業，人才流失是自己面對非常大問題，在過去的經歷中，曾經面對過這多這樣的案例。

　　新聞在2003年11月25號的報道，談到了一個調查，調查了京滬400家企業，作出了結論，人才流失國企嚴重，中高層管理人員流失問題正成為國有企業最主要的危機。

　　這個東西并不局限于國企或者是中國的企業，非常肯定的講，即便在外企，在我過去經歷的外企，無論是摩托羅拉，還是惠普，這個問題都非常的突出，公司每年都要花大力氣這方面采取措施。

　　今天提出的觀點是留人和留才，為了幫助大家更好的理解我這塊磚，我的作用是拋磚。這里面實際上有這么一個問題，做一個比方，大家有沒有不看足球的？大部分人知道中國足球，大家看足球的時候有沒有留意到一點，最偉大的球員或者是最優秀的球員，尤其是最優秀的后衛，他在防守的時候，在攔截對方球員的時候，最優秀的球員最大的特別叫做人過球留，他的眼睛盯在人上還是球上？或者是兩個都盯？最好的結果是人過球留？為什么提到足球？人才、人才，人和才是不可分的，今天從足球上面學到一點東西，在人才的概念上是不是可以有所突破？我所經歷的，過去的外企尤其是惠普，他們的經營管理實踐證明了這點，人和才是可分離的，我今天最重要的觀點是人走才留。

　　關于人和才，這兩者之間究竟他們有什么不同。究竟是人才兩留，還是人走才留？挽留人才，過去談到挽留人才都是指挽留這個人有就挽留了才，這是什么假設？在過去，著眼于留人，挽留人才的優秀措施，實際上談到了什么？隱含一個假設非常重要，叫做人與才是不可分離的，所以我們談留人。如果留才，在過去的實踐里面，在外企留才有什么不一樣？留才的時候有另外的假設，這個假設和剛才的假設不同，這假設是人員流動是不可避免的，為什么？這個假設是對還是錯？這個假設決定了企業要采取的戰略意圖，或者是后面的行動，假設如果不對的話，整個后面的措施也就是錯的。為什么是對？大家看看中國過去25年改革開放的過程，大家關注人才市場，如果進一步看看全球的人才市場，根本的趨勢從宏觀講，大家知道如果把人才市場看作一個典型的市場，一個市場什么是發達的市場，關鍵的詞什么？流動性。所以這里面出現了一個悖論，從宏觀講，一個國家的人才市場發展需要提高流動性，但是另外一方面從微觀來講，從企業來講，我們又需要挽留人才，我們在這個時候遇到了一個更大的挑戰，什么挑戰？就是人性的挑戰。剛才的幾位嘉賓都談人性，我們挽留人才，中國人有最好的話，第一句話叫做人往高處走。第二是良禽擇木而棲，所以這兩種都導致了人員流動是不可避免的。因此在這種情況下，我們非常有必要把留人和留才分開看，實際上我們的實踐也證明了這點，兩者是不可或卻的。究竟這兩種對于中國的企業，尤其是新創的成長型企業，這個前提下，哪個對中小企業更適合，這個最后談。

　　找到路，找對路，我們才不怕路遠。

　　留人和留才有什么差異？

　　大家會關心，如果用一句話概括，留人的關鍵是什么，本質上是企業的關系管理，什么關系管理？我們有客戶關系管理，因此我們有員工關系管理，像在IT，我們已經有一種觀念，就是把員工看作公司待遇的消費者，既然他是消費者，他對公司來講，就有員工關系管理的問題，我談過“企業需要人才關系管理”，談到了這個概念。關系管理是關鍵，比如在惠普，關系管理意味著什么？這是非常概括的總結，把惠普在人才關系管理過程中采取的措施分成了四類，大家耳熟能詳：體制留才，環境留才，事業留才，感情留才。右邊的這些是我們采取的具體措施，關系管理已經成為了體系，成熟到了一定的程度以后，我跟我們的客戶分享的時候，HP為什么做這么好，我自己總結，HP的特點，我在那里將近八年，總結了兩句話，體系很完善，但是操作簡單。我只是概括的讓大家看到，一個企業在留方面我們的著眼點是什么？

　　再看一下，留才的時候和留人在本質上有什么不同？剛才說了，留才假設是什么？人才流動是不可避免的，因此我們的關鍵是知識管理，或者更準確的說是風險管理。假設我們這些優秀的人才，他們在某一天有可能離開企業，如果是在這樣的情況下，我們如何做到人走才留？同樣用一個案例，HP做什么？做人才的風險管理。如果把才看作球，這兩種資源是不一樣的，做這兩種事情，有系統有目的的做，通過編碼、建立流程、經驗分享，最后把才留下，到目前為止，這也是剛才為什么一開始我用自己的經歷，大家會問惠普這么厲害還離開了，從一開始，惠普對員工忠誠度的定義是這么定的，企業信挽留的人對企業的長期承諾，第二點是惠普甚至在自己狀況非常好的時候幫助員工做PLAN B，公司如果呆不成了，下一個計劃是什么，是相對PLAN A的，我也有機會離開惠普施自己的PLAN B。留人和留才，這種管理的主體是什么？涉及到談到的第二個問題。

　　比如說關系管理，績效管理，認為是HR的主思想，很多公司準備建立企業文化部、績效考核部，我可以肯定的告訴大家，主體發生了錯誤，真正對績效負責的人是經理人和員工，誰對自己的績效目標和績效標準知道？是經理人和員工。在我們的理解里面，企業管理人力資源管理，就兩個根據的主題，一個是人盡其才靠的績效管理，第二個主題就是挽留人才，就是剛才談到了，人走才留起來人走才走。

　　過去經歷的觀念，比如我們談知識管理，大家想到知識管理是關于技術關于IT關于，這兩者的主體都是經理人，我從來沒有像現在，當自己做企業的時候更能體會到有多深。我面對一個基本挑戰，我覺得作為一個創業者最基本的挑戰，要面對人才流動，面對聘不到可能最優秀的人才，但是期望他們釋放第一流的業績，靠什么？靠管理。我們跟大家分享的東西是自身親自實踐，而且是證明成功的東西，我過去做培訓經理的時候，面對太多向我兜售人的時候，你告訴我的領導力是怎么培訓的，這是我們第一個面對挑戰，面對不是最優秀的人才要得是最優秀的業績靠什么？第二是不得不面對人才流動，方法是什么？有一套非常有效的方法，就是不斷的做知識管理。而且可以非常高興告訴各位，并不是小企業不能做知識管理，過去有一個誤區是知識是大企業做的。不是這樣的，只要經理人做一個有心人，他是可以做到，謝謝各位。