編輯提示 我國政府對世界貿易組織承諾的逐步兌現，預示著我國市場對外資企業進入的門檻逐步降低。這個逐步兌現承諾、逐步降低門檻的過程，通常被稱作“入世過渡期”。到今年12月11日，我國加入世貿組織即滿三年，也就是說這一過渡期即將結束。那么，我國國有建筑企業面臨“入世過渡期”結束后的市場新變化和新挑戰，應該采取怎樣的新策略和新措施來應對呢？中國建筑工程總公司總經理孫文杰在本文中提出，要幫助員工樹立“商業化”和“國有企業大有作為”的理念；加大重組力度，組織優勢資產重點突圍；強化體制改革

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，加大股份制改造力度；創新激勵機制，留住人才，用好人才；強化基礎管理，提高企業經濟效益。

　　中國加入世界貿易組織后的相應承諾涉及很多方面，就建筑業而言，其核心是：1、允許外國企業在中國成立合資、合作企業；2、合資、合作企業注冊資金水平高于國內企業注冊資本的水平；3、合資、合作企業要承擔一定比例的外資工程；4、不允許外國企業在中國國內設立分支機構直接承攬工程。合資合作企業在中國加入WTO后三年內開始享受國民待遇。五年內開始允許外資成立獨資企業。

　　由于過渡期的政策限制，外商在國內建筑市場的份額還不到2%，沒有對國內企業形成太大的沖擊。但隨著過渡期的完結，中國企業將在變化中迎接更為激烈的競爭。

　　入世過渡期結束后

　　建筑市場面臨五大變化

　　入世過渡期結束后，中國建筑市場將面臨諸多變化，主要有以下五大方面：

　　一是競爭環境的變化。隨著我國嚴格履行有關入世承諾的逐步兌現，必將沖擊我國目前不規范的競爭環境，尤其是政策環境將有較大的改變。一些有礙公平競爭、帶有地方保護和行業保護性質的地方法規和行業法規將被逐步清退和廢止；法制化、規范化的市場秩序將在更大范圍、更高程度逐步取代行政干預、暗箱操作等有失公平競爭的不良秩序。

　　二是競爭觀念的變化。入世就要求我們競爭觀念上要變單一的“對抗性競爭”為互動的“合作性競爭”；變單一的企業間戰術聯盟為多元的行業間的戰略聯盟。以共贏的競爭觀把全球性的市場擴張和資源配置，作為企業進一步發展壯大的目標。

　　三是競爭對手的變化。在中國的建筑市場中，對國有大型建筑企業而言，最大的競爭對手也許不是實力雄厚的國際承包商，也不是發展迅速的民營建筑企業，而是由大型跨國集團和新體制下產生的國有企業或股份制企業所組成的經濟實體，加上由他們從國有企業中高薪招募的人才所組成的戰略聯盟。這種戰略聯盟集“跨國集團的資金和管理優勢、股份制企業的屬地和手段優勢，以及由國有企業培養的優秀人才優勢”三位為一體，既解決了管理粗放問題，又通過挖走人才而削弱了競爭對手的實力，最重要的是解決了建筑企業必須解決的屬地化難題。

　　四是競爭手段的變化。隨著知識經濟的飛速發展，入世后激烈的市場競爭必然沖擊著傳統的、效率低下的競爭手段，先進的、高效的競爭方法將滲透于競爭的各個方面。從孤家投標到聯合投標，從勞務分包、專業分包、聯合分包到融投資帶動承包、設計咨詢帶動總承包，使傳統的總分包形式發生很大的變化。同時，公共關系的高水平運用，服務質量的高水平體現，以及信息收集的高精確要求等，都將推動競爭手段的進一步提高。

　　五是隨著信息化技術日趨普及，一些國際級企業都以管理信息化作為企業管理根本性的重組換代，競爭能力越來越強。

　　入世過渡期結束后

　　建筑企業面臨五大挑戰

　　入世對中國企業而言，受到沖擊最大的是從事壟斷性行業的企業，而建筑業則是受到沖擊比較小的一個行業。一方面由于建筑業是屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，這是國際承包商也必須同樣面對的問題；另一方面經過改革開放20多年的激烈競爭磨煉，國內建筑企業的技術和管理水平都有了很大的提高，建成了一批規模大、技術要求高、施工難度大的世界一流工程，如黃河小浪底水電站、廣東大亞灣及嶺澳核電站、江陰長江大橋、上海金茂大廈、神舟號發射基地等。但與國際承包商的整體實力相比，我們還有較大的差距，在國際平臺上的競爭明顯處于劣勢。主要是面臨以下五個方面的挑戰：

　　第一個是產權結構單一所造成的弊端，即對外不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內很難營造完善的公司治理機制。相對而言，那些外資或民營企業，他們既不需要背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。特別是跨國承包商與民營建筑企業互補融合而生成的如前所述“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力，將是對國有建筑企業的嚴峻挑戰。

　　第二是機制不活引發的弊端。我國國有企業大多都脫胎于部委廳局，相應的行政級別給國有企業打上了深深的計劃經濟的烙印；加之國有企業長期擔負的政治、經濟和社會責任，形成了國有企業運行機制上的一系列條條框框。尤其是僵化的“能上不能下”、“干好干壞一個樣”的分配機制，大大地限制了企業投身市場的活力，大大降低了企業在市場中的競爭力。

　　第三是產業結構單一所造成的弊端，即企業的核心競爭能力不強，企業的綜合實力較弱。由于投資導向及行業壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業的產業結構是平臺性的，造成了在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術、裝備和管理，以及合理的產業結構、完備的營銷網絡與深厚的服務理念，綜合實力非常強大。

　　第四是國有企業經濟效益不佳帶來的挑戰，這是影響企業可持續發展最致命的問題。國有建筑企業普遍存在經營理念陳舊、產權結構和產業結構單一、運行機制落后、企業管理粗放及資源消耗嚴重等弊病，所以在市場競爭中的經濟效益一般都不高。資金是企業發展壯大的血液，由于國有建筑企業利潤積累緩慢，又沒有實力和概念在資本市場上取得資金，就很難取得質的飛躍。

　　第五是國有企業人才流失帶來的挑戰。

　　由于建筑行業的特點是企業邊際利潤較低，員工福利不高，勞動強度大，對綜合素質較高的人才吸引力不大。而對國有建筑企業來說，存在著虧損企業多，又無法有效處理的現實問題。市場經濟的一個特點是職業經理人可忠于事業，但又不必守困于某一家企業，他們可以不滿企業內部的工作氛圍及個人的價值分配而離開企業。但是由于國有企業無法完全“商業化”，不能完全遵循市場經濟的“等價交換”這一基本原則，導致企業想要的人來不了，想留的人留不下，想減的人減不掉，卻只能進行單向選擇。長此以往，企業包袱越來越重，人才流失越來越多。

　　入世過渡期結束后

　　國有建筑企業五大策略

　　中國入世之后，社會變革不斷深化，市場競爭更加激烈，特別是國企改革和發展的任務十分艱巨，已進入了攻堅階段，企業惟有保持高度敏感和彈力、充滿創意和活力，才能在市場上生存、發展和壯大。

　　一是幫助員工樹立“商業化”和“國有企業大有作為”的理念。一些人士認為：國有企業是特殊的企業，在市場經濟條件下國有企業不可能“一石二鳥”地同時兼顧商業效益和非商業效益。換句話說，如果認可非商業性目標，就必須降低甚至放棄國有資產保值增值的要求。以上認識對國有企業應對入世挑戰、加快企業改革發展都是有害無益的。近幾年的實踐也證明國有企業大有可為。資料顯示，國有及國有大型控股企業在世界500強企業中的分量加重。躋身世界500強的內地企業由1998年的5家增加到目前的11家，體現出我國國有大型及國有控股企業總體實力的提高。

　　二是加大重組力度，組織優勢資產重點突圍。由于中國國有企業脫胎于計劃經濟體制，體制單一、機制不活，加之長期擔負的政治、經濟和社會責任，使得傳統國有企業大都包袱沉重、經濟效益不高、競爭力不強。而面對入世、尤其是面對入世過渡期的完結這一“優勝劣汰”“不生則死”的嚴峻競爭形勢，國有企業只有深化改革，集中優勢兵力才能找到一條出路。這要從兩方面著手：

　　其一是整合優勢資產進行重點突破，形成優勢企業輕裝上陣的態勢，以此改變現有國有企業“拖家帶口”參與市場競爭的現狀；其二是通過利用各方資金、技術、人才等優勢，加大重組力度，形成跨行業、跨地區和跨國經營的特大型企業集團。這樣不僅能拓展企業發展空間，提高資本集中度，而且還有利于打造強勢品牌，增強企業競爭力，應對激烈的國際競爭。

　　三是強化體制改革，加大股份制改造力度。深化企業改革，是國有企業迎接挑戰、謀求發展進程中不可退卻的選擇。但同時，以建立適應發展社會化大生產和市場經濟要求的現代企業制度為目標，改造國有獨資企業為股份制企業，完善法人治理結構，及建立健全科學的運行機制，是一項十分艱巨的任務。從中建公司情況來看，建立現代企業制度遇到五個難點：

　　一是產權主體比較單一集中，并很難吸引系統外的投資者成立股份制企業，不利于企業轉換經營機制；二是法人治理結構的建立和運作很不規范；三是企業改制沒有與技術創新和加強管理很好結合起來；四是社會保障工作不能適應企業改革不斷深化、社保對象不斷增加的要求；五是企業改制的外部環境比較差，在很大程度上制約著企業改制的進程。

　　四是創新激勵機制，留住人才，用好人才。

　　面對入世后激烈的人才競爭和國有建筑企業人才流失的現狀，必須進一步注意從員工廣闊的發展空間、和諧的工作氛圍、公平的價值分配等方面，采取切實措施建立和完善企業人才資源的新型機制，形成一種“危機永存、激勵常在”的體制氛圍。

　　五是強化基礎管理，提高企業經濟效益。

　　管理是科學，科學就是生產力。針對國有企業管理粗放不能適應入世過渡期結束后市場更為慘烈的市場競爭現狀，強化企業管理，提高經濟效益，增強企業競爭力是國有企業迎接挑戰的必然選擇。

　　　中國建筑工程總公司總經理 孫文杰