一個地區或一個城市的經濟命脈，往往決定于其所擁有企業的發展程度，幾個大企業通常就能為當地貢獻大部分的財富，而這些企業的生死存亡又決定了這個城市和地區持續發展的能力。作為沿江制造業的龍頭企業，春蘭的長青之源是什么？

　　2004年1月，春蘭公司的網頁上，春蘭研究院向國內外公開了2004~2006年度的科技項目。

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　　這些項目包括“寬溫帶高性能動力鎳氫電池研究”、“小型燃料電池系統研究”、“動力電源能量估算模型研究”、“小型數字直流變頻家用空調器的研究”、“數字家庭網絡SOC研究”以及“家用燃氣空調器的研究”等。這是春蘭繼2002年度向世界公布15項科研項目之后，再度推出重要科研項目。

　　這些冷冰冰的枯燥的術語可以比較清晰地看出春蘭的發展方向，而作為春蘭集團屬下的春蘭研究院究竟起了什么作用？

　　逼出來的研究院

　　在江蘇沿江的蘇北地區，位于泰州市的春蘭是為數不多的知名大企業，年產值近190億元。1985年，春蘭的前身——泰州制冷機廠只是一個連年虧損的縣辦集體小廠，空調的生產數量在全國同行業幾十家企業中居倒數第二，年產值僅1000萬元。

　　10年臥薪嘗膽，到了1994年，春蘭已成為中國最大的空調生產基地、世界空調七強之一。

　　1997年11月，家電起家的春蘭集團卻以7.2億元接手已經舉步維艱的南京東風汽車公司，一舉兼并了南京東風專用車廠，組建了南京春蘭汽車有限公司。2001年3月份開始投入批量生產，同年10月，南京春蘭汽車制造有限公司的中型載貨汽車產銷量已可與一汽、東風分庭抗禮，躍居國內第三位，并計劃在5年內卡車要形成150億元的規模，屆時春蘭的汽車產業有可能超過家電主業。

　　2002年，具有世界領先水平的春蘭高能動力鎳氫電池一次通過國家鑒定，春蘭成為中國第一個掌握此項技術的公司。

　　春蘭董事局主席、首席執行官陶建幸認為，春蘭在家電第一支柱產業的基礎上已經形成了以卡車為主的第二支柱產業，并清晰地定位出第三個產業支柱，即以完全自有知識產權并領先世界的鎳氫電池奠定新能源領域。這與他一貫的原則相吻合：做一個產品，就一定要掌握其核心技術；進入一個新產業，就要能制造其核心部件。事實上春蘭進入的領域，基本上都掌握了自主知識產權的核心技術。

　　春蘭的發展方向比起國內其他曾經叱咤風云的家電企業，似乎更清晰。雖然現在還不能下結論說春蘭已經成功轉型，但其產業布局的后發優勢可見一斑。而這核心技術從哪里來，有沒有持續性，這就不能不提到春蘭的“發動機”——春蘭研究院。

　　了解春蘭的人都知道，從某種意義上說，是日本公司的一份“厚禮”把春蘭“逼”上了核心技術研發之路。

　　20世紀90年代初，世界家電業變頻技術應用剛剛取得突破性進展，春蘭人試探性地向日本某公司提出購買這項技術的意向。日本公司開出了令人咋舌的天價，但作為禮物向春蘭贈送了一臺變頻空調。

　　陶建幸因此而反思：花錢真能買到先進的技術嗎？何時才能擺脫引進、落后、再引進、再落后這種等距離追趕的怪圈？

　　陶建幸毅然決定出擊變頻技術。數年后，我國第一臺采用自有技術生產的變頻空調在春蘭問世。算一算賬，研究經費總投入300萬元，不到當年日本公司技術轉讓報價的5%。

　　這件事從根本上改變了春蘭的競爭戰略思想。春蘭人從此形成了這樣的共識：世界經濟一體化為企業在世界范圍內整合各類生產要素創造了條件，但指望從競爭對手那里購買先進技術、確立產業優勢，只能是自欺欺人。核心技術只有自己研究。

　　春蘭的競爭戰略由此衍化出兩條鮮明的軌跡：一條是終端產品的有形競爭，一條是核心技術的無形較量。

　　1997年，春蘭投入巨資建設具有國際一流水準的春蘭研究院，作為春蘭的全球科研基地。

　　2001年年初正式投入使用的春蘭研究院智能大廈，投資15億元，建筑面積5萬平方米，附設兩個實驗工廠，可容納1000多名科技人員同時開展研究工作。

　　春蘭研究院由春蘭集團總部直轄，由博士后工作站、人力資源部、項目管理部、能源工程中心、數字技術工程中心、網絡管理中心、信息中心、計算機應用中心等“一站兩部五中心”組成。博士后工作站和五個中心，主要從事基礎性、前瞻性的世界科技前沿課題的研究，以及最新產業技術的研究和開發，力求在相關領域與世界科技先進水平保持同步或居領先地位，并促使新技術和新產業形成滾動發展。人力資源部主要負責人才的引進、使用、調配和管理；項目管理部主要負責科研成果的管理、管理規則的制定以及計劃、進度的監控。

　　春蘭研究院不僅擁有大功率工業CT檢測、快速激光成型、電磁兼容測試裝置、計算機仿真系統等一大批科研設備和換熱器實驗室、發動機實驗室、振動實驗室等國際一流的實驗室，還在國內率先實施企業研究院的信息化建設。目前春蘭研究院的項目研究、對外交流、業務管理，已全部納入信息化管理網絡。

　　構建全球開放式“科研平臺”

　　無論你身在何處，如果你是電池方面的專家，你就可以直接在網上報名申請春蘭的某項課題，春蘭的科研平臺向全球開放。

　　談到獨樹一幟的研究院，陶建幸很自豪，“我可以說在中國的企業里，擁有門類這么齊全的專業研究院很少。”

　　他認為，“關起門來做春蘭的平臺不行，只做國內的高平臺也不行。要做就做充滿開放精神、能夠匯聚世界一流科研力量的高平臺。”

　　春蘭全球開放式“科研平臺”實施“課題資金人才成果”4開放，其已成為春蘭技術的"孵化臺"，既充當了現有產品的技術后盾，又為企業未來提供了技術儲備。

　　春蘭現已與全球60多個在相關領域居前沿水平的研究所、試驗室建立了合作關系，如與國際權威的奧地利內燃機研究所合作研制摩托車發動機、與日本發動機設計所合作開發汽車發動機、與日本三菱公司共建半導體研究實驗室等。雙方科技人員共同組成課題組協同攻關。這種變“技術改進”為“智力引進”的方式，使春蘭以較低的成本，直接融入了世界一流技術的源頭，并能夠對技術成果充分享有知識產權。

　　春蘭研究院在人才招聘和使用方面實行靈活、大膽和開放的原則。春蘭研究院副院長邢志勇介紹說，春蘭依托在美國、日本等國設立的研發機構，通過國際互聯網等高效傳媒，面向海內外的高校、科研機構、跨國公司進行前瞻性科研項目招標。全面推行“專家負責制”，對于經過嚴格評審而確定中標的專家，春蘭采取項目簽約、客座研究、臨時聘用等靈活的合作形式，并由專家自主進行科研人員組閣、科研設備配置和科研進度安排，確保他們不受外界干擾，專心致志做研究。

　　陶建幸說，“我們全部實行項目合同，可能當時參加這個課題的是世界上一流的高手，但課題結束，專家自然離開。專有人才必須開放，否則養活不起，因為研究院的課題是變化的。”

　　春蘭研究院的創新還在于其經費的開放。“原來的研究經費是100%的集團撥款，現在是100%的市場來源，而且2005年的經費都已經到位了。”陶建幸說，“我們要求科研人員憑自己的能力、知名度去獲得課題，比如國家‘863’計劃的攻關課題，這些課題可以增加整個集團的技術積累。”

　　春蘭還提出研究院不僅為春蘭的現在、未來服務，還要為社會服務。研究院原來成果都是自己用，現在是成果也要社會化，進行商業運作，企業一時轉化不了或在某一階段內非主導發展的科研成果，公開向社會轉讓。讓陶建幸頗為驕傲的是，通過這種運作機制，目前研究院自身就已經贏利了。

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