華夏銀行廣州分行的現狀，反映出近年來業務高速發展亮色中的“黑子”，即規模擴大后風險內控難以同步協調——這其實是商業銀行的通病

　　□本刊記者 于寧/文

　　2003年對于華夏銀行廣州分行的員工來說，不會是一個美好的記憶。

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　　這一年，廣州分行成為華夏銀行各分行中不良貸款增長最快的分行，為此總行專門派出了工作組。2003年下半年，由于不良貸款額和不良貸款率出現“雙增長”，華夏銀行廣州分行還接到了來自廣東銀監局(籌)的“監管質詢通知書”。

　　截至2003年12月31日，華夏銀行廣州分行存款接近95億元，貸款67億元。按照一逾兩呆口徑統計，不良貸款余額5.93億元，不良貸款率是8.82%；按照五級分類統計，不良貸款余額達到11.19億元，不良貸款率達到16.64%。這個數字在2003年度的“雙降”聲浪中顯得不合時宜，尤其對于1999年11月才成立的廣州分行而言。

　　廣州分行曾經是華夏銀行的明星，成立后三年存款規模即突破百億。2002年11月，華夏銀行廣州分行行長郭俊明在接受媒體采訪時曾經表示，廣州分行存款突破102億元，貸款余額69億元，銀行總資產105億元，3年累計實現利潤1.3億，不良資產率只有2.1%。即使根據華夏銀行的招股說明書披露，截至2003年6月30日，廣州分行的資產質量依舊穩健，即總資產92.6億元，按照五級分類計算的不良貸款合計也只有3.03億元，其中次級類2.59億元，可疑類4329萬元，損失類只有46萬元。

　　問題的明朗化有著多重原因，首先是華夏銀行自去年以來風險內控管理的力度加大。隨著總行“四個一批”(即“發展一批，鞏固一批，調整一批，退出一批”)的客戶調整戰略的實施，在某種程度上帶來短期內的陣痛。其次是監管環境的變化。由于在2000年和2001年的票據業務熱中，廣州分行積累了大量因商業票據墊款而形成的重組貸款，在監管當局加大票據業務監管力度，通過調高再貼現率、查處違規承兌或貼現的銀行人員之后，這一業務過去積累的高風險逐步暴露出來。

　　事實總有兩面性。廣州分行的現狀一方面反映出近年來業務高速發展亮色中的“黑子”——這其實是商業銀行的通病，即規模擴大后風險內控難以同步協調；另一方面也因問題的暴露而體現出華夏銀行加強內控的努力和成效，畢竟只有正視和解決發展中的問題，才能獲得持久性的發展。

　　票據存款風光不再

　　幸與不幸，華夏銀行廣州分行成立后不久即趕上股市火爆的2000年，這既為廣州分行存款業務——尤其是票據保證金存款——的迅速膨脹提供了現實基礎，也同時積聚了日后不容忽視的風險。

　　當時盡管央行規定票據業務必須有真實貿易背景，但各種企業、投資公司、證券公司通過票據融資進入股市已相當普遍。而開具票據除了帶來不菲的利息收入外，企業還需要向銀行交一定比例的保證金，對于急于擴大存款規模的銀行有很強的誘惑力。但這在一定程度上也激發了逆向選擇，即一些難以獲得銀行信用支持的企業，為了獲得融資甘愿承擔較高的利息成本。有的企業甚至以高額保證金比例為誘餌吸引銀行開票。

　　郭俊明在接受媒體采訪時曾表示，廣州分行成立第一年，票據業務收入占總收入的75%。據悉，在最高峰的時候，華夏銀行廣州分行的票據保證金存款達到30多億元，約占存款總額的一半。

　　中國人民銀行廣州分行副行長王自力曾經描述過票據業務通過空轉，循環往復，“貸款創造存款，存款支撐貸款，在票據承兌貼現泡沫越吹越大的同時，貨幣信貸也越吹越大”的過程(參見《財經》2003年10月20日號《票據秘密》)，這顯然不是一種理論上的推導，而是有據可依的事實。

　　在廣州銀行界，靠票據保證金拉動存款曾經是普遍現象，據悉廣東某股份制銀行的票據保證金存款比例甚至高達60%以上。而一旦一家分行或支行形成對保證金存款的依賴，就會陷入這樣一個怪圈——由于票據期限是六個月以內，到期之后，銀行需要不停地開票以獲得新的保證金，否則存款就會下降。據稱，華夏銀行廣州分行為了增加存款，曾經讓某企業交了保證金之后，拿到票據出來貼現，貼現之后再存到華夏銀行，反復數次后銀行增加了三四倍的存款，才同意給企業真正放貸。

　　早在2001年1月，華夏銀行廣州分行即被發現為沒有真實貿易背景的廣州市秀和通訊有限公司開具承兌匯票，并出現巨額票據墊付的情況。不過在2000年底，廣州分行即通過貸款給另外一家公司的形式償還了秀和公司的貸款。對此華夏銀行廣州分行的解釋是，這家公司是資金實際使用方。這事實是一種變相的貸款重組，而這一行為并不滿足人民銀行規定的貸款重組的四個條件，票據墊付是不允許進行重組的。

　　據華夏銀行一位人士稱，當時甚至出現了一種被稱為“敢死隊”的企業，以高額保證金為代價向銀行進行票據融資。據悉，2000年廣州南沙經濟技術開發區南信混凝土有限公司從華夏銀行廣州分行獲得4000萬票據融資，交了50%保證金，真實貸款是2000萬。但該項保證金即是由其他公司提供的，申請貸款的財務報表也是假人代做。2000年底該公司票據到期后進行了貸款重組，將其改變為抵押性貸款。但2001年1月，貸款甫一放出，南信的法定代表人王振杰就逃之夭夭，至今仍為懸案。

　　2001年下半年，中國人民銀行對廣東省銀行業的票據業務進行了全面檢查，查處了包括華夏銀行廣州分行在內的幾家商業銀行分支機構高管人員，其中華夏銀行廣州分行處分了五個人，包括當時廣州分行的主要信貸負責人。

　　此外，華夏銀行廣州分行還曾向多家證券公司提供票據融資。其做法是證券公司以物業公司、投資公司等名義貸款，由證券公司提供擔保，同時證券公司在廣州分行存入客戶保證金。據悉，華夏銀行廣州分行曾給大連證券開票數億元，大連證券在2003年4月關閉，形成1.5億元不良貸款。華夏銀行還給一些不知名的投資公司開票，有的是相互擔保開票據，這些公司交納高比例保證金。華夏銀行廣州分行的一位人士稱，當時的客戶經理走了，而開票公司則往往是殼公司，實際用款方有的還遠在新疆或者東北。

　　這種以吸收保證金存款為目的的票據業務究竟占了多大比例不得而知，但其風險卻實實在在的留在了銀行，并于2003年隨著內外部監管力度的加強而顯露出來。

　　問題一直拖到2003年才顯露出來，也有其內在邏輯：銀行開具的票據最長是半年期，逾期之后開票行就要墊付，一般的做法是將票據轉成貸款，而貸款償還不了還可展期一年，仍無法償還的就借新還舊。然而華夏銀行廣州分行的一位中層人士對記者說，每次貸款重組，按照五級分類的等級都要往下調，銀行對不良貸款的計提加大，利潤就會減少。這也是銀行掩蓋票據風險難以為繼的重要原因。

　　問題貸款來自何方

　　除了票據業務空轉造成的不良貸款外，以關聯公司形式貸款借以規避總行和外部監管的行為，也是華夏銀行廣州分行亟待鏟除的毒瘤。

　　據了解，2001年3月監管方對華夏銀行廣州分行進行了檢查，還發現了福達集團(一家從事稀土貿易和投資的民營企業)等公司通過多家關聯公司、殼公司在該行取得授信。這些關聯公司貸款通過調查資金往來不難發現，即使表面上無關聯，通過追查股本或實收資本構成以及相關資金流向，也完全可以發現“一致行動”關系。

　　據悉，華夏銀行廣州分行這兩年光接待監管部門的大型檢查就有六七次，其中包括票據業務在內的信貸業務專項檢查有三四次。為此，該行負責人被監管當局約見進行過質詢談話，多次被下發監管意見書或檢查意見，要求整改和追查有關人員責任，也領過大額罰單，還曾被監管部門停止過一年新業務和新機構網點的審批。

　　但前幾年華夏銀行總行由于各種原因對分支機構疏于管理，對監管當局多次查處的各種嚴重問題未有所行動，而廣州分行重業務、上規模、輕內控、輕信貸風險防范，加上對個別高管人員的道德風險防控不力，內部管理失控到連外部監管所做的工作也在一定范圍內難以發揮作用。

　　2002年中在廣州銀行界引起不小波瀾的星球集團貸款案，華夏銀行廣州分行也被波及。以液化氣貿易起家的星球集團擁有廣州多家銀行的大筆貸款，這些貸款的償還隨著其法定代表人詹向明于2002年的出逃而出現了不確定性。盡管華夏銀行廣州分行對星球集團的約1億元左右的貸款只是其中一部分，但卻是在星球集團問題爆發后期貸出的。

　　2001年，星球集團收購了廣東省華廣輕工實業有限公司，從而獲得了燃料油進出口權。原華廣公司的一位高管稱，先前做液化氣生意的星球集團老板詹向明進入燃料油市場出于兩個目的：其一是當時認為確實有利可圖；其二則是擴大經營額并進而獲得銀行貸款。做液化氣一個月的銷售量只有2萬噸，經銷額7000萬左右；做燃料油的月交易量可以達到2億多元，放量之后可以獲得更多銀行貸款。然而星球集團一開始便采取了錯誤的市場策略，以低于成本價銷售，同時公司投資過于分散(部分貸款資金進入了股市和期貨市場)，在星球集團的一家主要貸款行收緊信貸后，終于資金鏈斷裂。

　　華夏銀行廣州分行對星球集團最后一筆貸款是在2002年中，貸款約億元，期限兩年。款項貸出后不久詹向明就銷聲匿跡了。當時星球國際燃料油虧損的問題已很明顯。據記者了解，當時華廣的低價銷售策略招致廣東的幾家燃料油經銷商向廣東銀行同業公會告狀，希望向銀行調查貸款情況。

　　在詹向明出逃前，華夏銀行獲得了房地產抵押物——廣州市政府駐深圳辦事處，然而在詹向明出逃后，就連房產抵押本身的權益歸屬也惹上官司，目前尚無結果。

　　銀行深處的憂慮

　　目前華夏銀行廣州分行換了行長，以前兼管經營的稽核處長也已專注于稽核事宜。廣東省銀監局股份制銀行處的一位人士認為，“廣州經濟活躍，商業銀行在發展前期出現一些問題并不可怕。如果調整好經營班子，通過加強內控及高管人員管理，審慎經營，華夏銀行廣州分行還是有很大機會的。”

　　對原華夏銀行廣州分行行長郭俊明，業內人士的評價是為人仗義，但管理粗放，做事大膽。但將廣州分行在一定程度上出現的信貸管理失控歸咎于個人是不夠公允和全面的。成立第一年存款規模超過30億元，當年即獲得盈利的廣州分行，在短短四年間由盛轉衰，顯然有著復雜的體制背景。

　　首先這與華夏內部的考核體系以及廣州分行自身的經營思路不無關系。據稱，當時廣州分行提出了“存款立行”的口號，客戶經理吸收存款的成本急劇升高。原華夏銀行廣州分行的一位人士告訴記者，廣州分行當時的存款成本相對于當地其他銀行是比較高的，但尚可承受。然而承擔這部分費用需要滿足兩個條件，一是客戶經理的比例要達到60%，管理人員和柜臺人員各占20%，二是不良貸款比例低。然而這兩個條件后來都不存在了，管理人員增加很快，不良貸款也上來了。

　　對于分行管理，銀行界有句俗諺，稱作“一年樂，二年愁，三年跳，四年逃”。即分行行長做到第三年，如果不是橫向調動或者提拔，就已沒有發展空間了，第四年問題則會暴露得比較充分：行長全方位的疲憊，不良貸款逐漸顯現，獎金減少，業務骨干流失，客戶流失。這事實上反應了分行管理中的短期行為，為了完成任務獲得獎金，分行通常采取的辦法一是少計提準備金，隱藏風險；二是發展當期獲利的、發展較快的業務，比如票據業務。這兩個問題在廣州分行表現得淋漓盡致。

　　進而更重要的問題在于，總行對廣州分行的管理存在著很大的信息不對稱情況。華夏銀行廣州分行的一位中層人士稱，2002年該分行超額完成了總行下達的利潤指標，廣州分行也因此獲得了相應的獎金。2003年總行下達了更高的任務指標，但在不良貸款全部爆發出來之后，才發現和預期有著很大距離。

　　這種信息不對稱的具體后果就在于涌現了大量違規貸款。由于廣州分行的單筆授信額度是4500萬元，分行曾多次將資金化整為零貸出，以回避總行審批。為此，去年華夏銀行總行專門組織了工作組到廣州進行調查，除總行信貸管理部經理擔任組長外，還派人旁聽審貸會，稽核部也派員參與調查，借以加大對廣州分行的控制。2003年12月底，華夏銀行原溫州支行行長王愛勤接任廣州分行行長。但是對于原行長郭俊明的安排，華夏銀行至今仍沒有正式說法。■