中海油總經理傅成玉：中國沒有出現能源危機

　　或許是刻意的安排，12月12日下午3點，中國海洋石油總公司總經理傅成玉來到上海四季酒店，參加在這里舉行的海康保險媒體見面會，海康保險是中海油的合資公司。

　　兩年多以前，中海油第一次沖刺美國資本市場失利時，傅成玉的前任也就中海油前董 事長衛留成曾告訴媒體，當時真想從租住的紐約四季飯店的44層向下跳。

　　兩年之后的今天，中海油創造的海外上市神話仍然是耳熟能詳的故事；而傅成玉———執掌中海油不到兩個月的新帥，再次談起這段往事時已是輕舟飛渡后的灑脫與自信。

　　“上市只是手段”

　　記者：中海油兩次去美國上市的過程你都參與了，第一次沒有成功，你當時什么感受？

　　傅成玉：其實，實業公司核心還是做好實業，資本市場只是它的一個手段，不是目的。

　　第一次失敗是正常的，第二次成功也是正常的。我們曾總結過，認為第一次失敗是由于缺乏兩個“了解”：我們對國際市場缺乏了解，他們對我們也不大了解。但我們沒有放棄。雖然我們沒有上市，我們還是按照上市公司的標準去管理，按季度把經營情況、生產情況定期在市場上公報。我們還繼續跟國際市場保持聯系，經過一年的了解，他們發現這家公司確實不錯。原來的東西并沒變，通過溝通相互了解了，所以第二次成功也是正常的。

　　“總想超過巨人”

　　記者：當年中國石油業分家時，中海油是很小的一塊。它現在發展到這么大，其中的關鍵點是什么？

　　傅成玉：公司上市前，已具備了一定的適應快速發展的基礎。進入資本市場后，使我們公司的發展速度加快。通過資本市場得到了公司發展所需的足夠的資金，加快了國內油氣田的開發速度，同時也使我們有能力通過收購，快速進入國際石油市場。

　　另外，由于我們多年的對外合作，我們的管理與西方公司比較接近，容易被資本市場認可，認為我們管理比較規范。我們還有很多“印象分”，就是透明度。

　　我們在2002年時搞了一項測試，請了三四十位資本市場上的分析員，讓他們給我們預測當年的利潤、銷售額等各項財務指標。預測結果和實際之間相差最遠的，不到100萬美元；最接近的也就是10萬美元左右，而我們的實際利潤是十多億美元，這個預測結果已非常精確。為什么呢？我們所有的東西他們都看得見，可以計算出來。

　　這對管理層壓力非常大，任何指標比較大地偏離了預測的結果，他就知道一定是管理環節出了問題。但這樣做的好處是別人認可公司透明管理。管理本身對快速發展也是一個重要因素，比如說成本，海上的開發成本大家都知道是非常高的，但是我們跟世界油公司相比，我們的成本并不算高，這至少說明在成本管理上是有成效的。

　　記者：我很感興趣，是什么促使你們去降低成本，改善公司的管理？公司是國家的，不是你們的。

　　傅成玉：其實中國的國有企業領導人，比民營企業的領導人，從敬業精神上來講，一點也不遜色，只是表現形式上有所不同。

　　中海油從上世紀80年代一成立，就和外國公司一起合作。敬業精神，不局限于想把事情做好，更體現在你身邊站著一個巨人，你總想跟它做得一樣好，你總想超過它。哪位國企領導人不希望把自己的企業打造成可以跟外國公司相抗衡的公司，甚至比它們更厲害？

　　“我一定會為國家做事”

　　記者：你接手中海油，大家很關注，還有媒體用“三上三下”來形容你的職業歷程。你對此有什么評價？

　　傅成玉：以往都只是工作變動，和“上下”沒關系。我哪天都沒脫離過中海油。中海油一成立我就在里面工作，前15年我一直和外國公司一起工作，但代表中方和他們一起合作。當我代表外國公司工作的時候，也是經過中國海洋石油總公司批準的，大約相當于咱們的借調吧。干了幾年，總公司要我回來，那我就回來了。我其實從來就沒有離開過中海油。

　　記者：這個是不是帶有一些“取經”的味道？

　　傅成玉：我們對外合作的目的之一就是學習啊。學習是你的目的之一，但反過來呢，學習的目的是為了要用。

　　記者：那你去年去中海油服呢？

　　傅成玉：我們這些上世紀50年代的人，都是在中國受的基礎教育。不管怎么說，你一定會為國家做事。當然也可以給外國公司做事，但對我來說，這個情結解不開。

　　說到做中海油服，首先也有一個觀念上的情結。我覺得真有本事的、真想為國家強大出把力的、真想接受挑戰的人，在國內的也好，在外留學的也好，就做國企。因為啥？太難了。就外部環境和內部管理的規范來講，做好國企領導比在外企當經理更難。我當過3年多的外企在中國的項目總經理，母公司年年獎勵我們，比較容易出成績。你要在國企做啊，太難了。制約的因素很復雜，不是想做好就可以做好的。這個是最大的考驗。

　　我們國企領導人的責任就是把優質資產做得更優，把相對不優的資產做優。我去中海油服并不是像有些報道所寫的“神秘降職”。作為國有企業領導人，最重要的不是你的頭銜，而是你能給企業解決什么問題。

　　最難做的企業也要上市

　　記者：“把相對劣質的資產變優”，這是所有大型國企都面臨的問題，中海油有沒有一個獨到的路徑去解決？

　　傅成玉：沒有什么獨到的，遇到的問題都是一樣的，好在我們這部分(相對劣質的資產)的人數只有1萬多人，比其他國企人數少得多，相對來說難度就小得多。在思路上，我們想把現有資產變成優質資產，然后通過發展把業務做大，讓現在的職工都有工作做，都能發揮創造生產力的作用。

　　記者：內部解決就業？

　　傅成玉：內部解決。我們現在沒搞下崗，也沒搞待業，但前提是要把蛋糕做大，就是要加快發展。你不做大，不加快發展，就解決不了這些問題。20%的資產50%多的人，肯定還是有人浮于事的，解決的辦法就是加快發展，然后這一部分我們繼續走重組上市之路。

　　記者：這部分也能走上市的路？

　　傅成玉：還得走。不但能走，而且都得變成好公司，絕不能為了圈錢而上市，這樣坑害的不僅是股東，最終坑害的還是公司本身。中海油服去海外上市，那么小，去海外還少拿錢，市盈率比這邊低一半，除了考慮追求公司業務的國際化外，更多的還是考慮公司的規范化管理。主要不在錢，把公司管理搞規范了，它對公司的長遠發展有好處。