中國民企正在上演換帥大戲。上世紀90年代中后期以來，上世紀80年代起家的第一代民企創業者開始逐步退居幕后，1970年前后出生的下一代開始接過接力棒，走向“企業政治”中的管理、決策前臺。民營企業開始踏上“換代”路程，“家族式交接班”將成為新世紀新階段重要的經濟現象。

　　“子承父業”，既是民營企業父輩向子女轉移財富的過程，也可能是家族企業成長進 程中最為脆弱的時刻，是民營經濟演進過程中的一個“關口”。有數據表明，世界范圍內僅有30%的家族企業延續到第二代，而只有10%至15%到第三代。“富不過三代”的古訓告訴人們，子女是當然的財富繼承人，子女也可能是個敗家子。

　　記者調查發現，中國第一批“民企二代少管家”正在挑戰這一家族企業興衰“宿命論”。他們以青年人的銳氣，務實地對“父輩民企”進行“揚棄″，力圖尋找家族式企業與現代企業制度的契合點，不斷革新“企業政治”。“換代執政”的民營企業正逐步回歸市場本原，以完全的市場經濟主體身份參與國內外市場競爭，步入依靠品牌與資本運營的現代企業發展階段。

　　“民企二代少管家”群譜

　　在民營經濟最為活躍的華東，在孕育了龐大的民營企業主階層的浙江、蘇南、閩南等地，記者調查發現，民營企業“家族接班”的趨勢日趨顯現，已初步形成一個“民企二代少管家”群落。

　　我們可列出一串已基本完成接班的“少管家”清單：

　　1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔任浙江萬向集團副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁。5年后魯偉鼎赴美國讀書，回國后任萬向集團CEO，成為萬向集團實質性“少掌門”；

　　1993年，出生于1969年的洪忠信擔任福建勁霸時裝有限公司總經理。到本世紀初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經營，洪忠信實質性接過父親手中的接力棒；

　　1998年，出生于1964年的莫林弟擔任江蘇永鼎集團總經理，2000年，接替父親顧云奎任董事長；

　　1999年，出生于1970年的丁志忠出任安踏(福建)鞋業有限公司集團總經理；

　　2000年，郭世德創辦的浙江德仁集團完成股份制改造，將控股子公司整體變更為浙江德仁竹木科技股份有限公司，由當時年僅26歲的兒子郭希彪任德仁竹木科技股份有限公司董事長；

　　2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權杖，出任福建七匹狼實業股份有限公司總經理；

　　2000年，出生于1965年的梁昭賢接過父親梁慶德衣缽，成為格蘭仕集團董事長；

　　2000年，出生于1966年的周海江接替父親周耀庭擔任紅豆實業股份有限公司董事長；

　　2001年，徐文榮長子徐永安被正式任命為浙江橫店集團控股有限公司總裁；

　　2002年，寧波方太廚具有限公司總經理茅忠群正式接替父親茅理翔主持全面事務；

　　2003年，山西海鑫鋼鐵集團有限公司任命年僅22歲的李兆會為集團新董事長，接替被槍殺的父親；

　　2003年，39歲的吳協恩接替父親吳仁寶出任江蘇華西集團公司董事長，正式走上前臺，成為新一代華西“領軍人物”。

　　翻開著名企業名冊，我們不難發現，從上世紀70年代開始創業的第一批民企企業家，即使當時只是20多歲的小伙子，如今年齡也應在50至60歲之間。有研究者認為，在未來10年內，中國家族企業將掀起大規模交接班高潮。在不久的將來，在中國經濟大舞臺上，將有一批更有朝氣、更有活力的年輕舵手率領更強大的中國民企艦隊駛向世界。

　　摒棄父輩的“江湖氣”培養現代知識型

　　記者調查發現，與父親創業時十足的“江湖氣”相比，接班的“民企少帥”們則更多的表現出現代知識型色彩。他們年富力強，所受的教育更為規范，有實踐經驗。

　　一部分接過權杖的“民企二代”們，接受過良好的教育。比如，梁昭賢畢業于華南理工大學管理系，1990年，曾赴香港進修了MBA課程。茅忠群1991年畢業于上海交大電力系統自動化專業，獲學士學位，1994年獲電力電子技術專業碩士學位。周海江1987年從深圳大學經濟管理系畢業，1988年在南京河海大學執教近一年，后又到南京大學、中央黨校、美國馬里蘭大學研修深造。郭希彪畢業于浙江工學院。據廣東出國留學機構的調查表明，廣東省留學生出國留學費用每年在100億美元左右，其中，相當一部分是家族企業業主為了培養企業“接班人”，送子女赴歐美。劉永行的兒子17歲便赴美求學，已學成歸來。

　　一部分“民企二代”自父輩創業時就是父輩的搭檔，在父輩的言傳身教下成長。安踏(福建)鞋業有限公司集團總經理丁志忠告訴記者，1987年，他就被父親帶到北京，與同鄉一起做福建晉江運動鞋的銷售，在北京滾打了5年。福建勁霸時裝有限公司總經理洪忠信在做“少東家”的時候，也是一個普通的工人，睡車間、運貨物等瑣事無所不做。江蘇永鼎集團董事長莫林弟在父親的工廠里從16歲干到了34歲，才當上了總經理。

　　記者調查發現，不論是否受過學校正規教育，這些“民企二代”們管企業要比父輩現代得多，他們超越父輩的時代局限，眼界更為開闊，對未來的目標也更為清晰。當福建勁霸時裝有限公司在全國已有些名聲的時候，父親已有些滿足，認為從手工作坊做到現在挺不容易了。可洪忠信卻這樣告訴父親：“有時間，我應該帶您去看看人家雅戈爾，您才會知道什么叫大的服裝企業。”從這位“民企二代少管家”的言語中，我們能清晰地看到新一代創業者在膽識、見識、意識上與老一代有明顯不同。

　　打通“親緣血緣瓶頸”淡化家族色彩

　　民營企業在發展進程中逐漸凸顯“親緣血緣瓶頸”：親人不都是能人，關鍵環節由自己人把守，內部管理不透明、不規范，造成了引人引資難，留人留資更難。這成為民營企業“企業政治”中的最敏感復雜之處。如何突破企業發展中的“親緣血緣瓶頸”？記者調查發現，“民企二代少管家”大膽觸及這一敏感點，但不是簡單否定家族式特征，而是采取比較務實的態度進行“揚棄”，淡化家族色彩，積極引進人力資源，力圖尋找家族企業與現代企業制度的契合點。

　　寧波方太廚具有限公司“少帥”茅忠群1994年從上海交通大學碩士畢業，父親茅理翔勸說其放棄出國留學，回家幫助父親實現“二次創業”。當時茅忠群開出的條件是：一是將公司從鄉下搬到開發區；二是搞大產品，堅決不做點火槍；三是自帶一批人馬另起爐灶，父親執掌的飛翔集團人馬不到新公司任職。茅忠群對此解釋說：“父親第一次創業的時候是能人治廠的時代，從大到小，什么事情都是父親一個人在闖，而且，親戚朋友的扶持對于茅氏家族的成功發揮了很大作用，但隨著企業發展，家族內部利益分化，老企業關系復雜，矛盾必然會出現。家族企業管理專業化的重要標志是，非家族成員也能擔任公司中的高級職位，并得到信任。”

　　1995年，茅忠群創辦寧波方太廚具有限公司。一方面，與家人“約法三章”：兄弟、姐妹、親戚不能進入新公司，尤其不能擔任干部或在有實權的崗位。另一方面，提出“自律管理論”，倡導企業人性化管理，即家族企業主洗滌霸氣，對中層管理者充分信任和放權，給他們發展空間，他們也就會產生一種自律行為，信任是最好的控制；企業領導及管理者通過與員工一起討論工作目標、工作流程、工作計劃等工作實務，讓他們學會自我管理、自我約束、自我實現，從而達到無為而治的管理境界，自律是一種控制。這樣，方太從企業創建起就主動規避了家族經營的弊端。據了解，茅忠群在董事會中吸收了一些非家族成員，而且從總經理助理到普通的管理層人員，很多是從外地引進的高學歷人員。

　　在格蘭仕，雖然梁氏擁有絕對的控股權，但“少帥”梁昭賢極力淡化資本的作用，大力提倡“格蘭仕搭臺，人才唱戲”的理念，給經理們以舞臺，放手讓經理們工作。2002年上半年，梁昭賢幾乎同時將業內頗有聲譽的趙強、趙為民、鄧建華招至旗下，并全部封為“總經理助理”。過去由副總經理俞堯昌一手負責的工作，則被分解到三個總經理助理的頭上，而他們直接對梁昭賢負責。俞堯昌是與梁昭賢父親梁慶德一起創業的老臣。梁昭賢說：“與其它‘名牌’企業相比，格蘭仕的突出特點是，一直強調格蘭仕是一個集體、一個團隊，因此，即使是高層變動，也不會對企業發展造成太大影響。”

　　以“帽子戲法”為特征的民企老一代“政治經濟學”走向終結

　　1998年以來，一場甄別民營企業經濟性質解決各種虛假“掛靠”、摘掉“帽子”的行動在全國各地陸續展開。剛剛浮出經濟舞臺“臺面”的“民企二代少管家”對“摘帽”表現積極。這一有中國特色的民企“摘帽”現象，標志著以“帽子戲法”為特征的民企老一代“政治經濟學”走向終結，“民企二代少管家”的企業發展戰略決策思維與老一代進行決裂。

　　改革開放的前20年，民營企業由于在政治待遇、貸款、稅收、購銷以及人事管理等各方面受到歧視，相當一部分民企老一代企業家選擇了“戴帽”“政治經濟學”：尋求掛靠單位求生存發展。

　　掛靠鄉鎮集體企業，通常稱戴“紅帽”。上世紀80年代末90年代初，當時國內出現了姓“社”姓“資”的爭論，有人質疑民營經濟的性質姓“社”還是姓“資”，使民營企業承受了巨大壓力。當時民營企業家們最害怕“變天”，“擔心國家改革開放的政策會變”。為了尋求安全“待遇”突破困境，1989年起，民企掀起爭戴集體企業“紅帽子”熱潮，將企業掛靠到村、鎮“集體企業”名下。以創造中國民營經濟的“晉江模式”的晉江民營企業為例，統計表明，截至1992年，在晉江市工商局核準登記注冊的7611家內資企業中，集體所有制企業達到7308家，占96%強。這些集體企業實際上大都是個人辦的企業。

　　設法造成合資假象，稱為戴“洋帽”。1992年是中國民營企業家又一輪戴“帽”淘金起始年。這年初，鄧小平南巡。緊接著，黨的十四大明確提出我國經濟體制改革的目標模式是建立社會主義市場經濟。國家鼓勵外商投資，并在稅收、土地等政策上采取了優惠政策。從1992年起，許多稍微上點規模的民營企業紛紛找海外的親戚、朋友投資，或變相到海外注冊公司再回來投資，都掛上中外合資、外資、港資的牌子，實際上還是民營企業。有關資料顯示，在此后10年的時間里，福建晉江“三資”企業由1992年年初的505家發展到近2000家。晉江英林的一位服裝老板告訴記者，“那些上了點規模的企業百分之百都掛靠了外商投資”，他的企業除了在1989年戴了“紅帽子”外，1992年又注冊了一家中港合資公司，戴上了“洋帽子”，為的就是“進口高檔設備可以免稅”。

　　有研究者認為，這期間隱藏在各種“帽子”下的全國民營企業數目不會少于正式登記為民營企業的數量。

　　上世紀90年代中后期，民營企業在國外的“大氣候”與國內的“小氣候”共同作用下發生裂變。國外的“大氣候”是，經濟全球化趨勢日益加劇，戴“帽”企業產權不清、權責不明的弊端凸顯，嚴重制約企業的進一步發展。國內的“小氣候”是，1997年黨的十五大后，個體、私營經濟成為社會主義市場經濟的重要組成部分，并得到與國有、集體經濟同樣的法律保障和政策環境，戴“帽”已顯得無其必要性。在兩種“氣候”作用下，民營企業積極投入到“摘帽”行動中。“民企二代少管家”表現積極。

　　服裝界知名企業愛都集團1992年創辦之初，就戴上兩頂帽子：一頂是掛靠村辦企業的“紅帽子”；一頂是通過創業者在香港的一個堂弟虛假投資，造成合資假象，戴上中港合資公司的“洋帽子”。2002年，與“帽子”揮手作別。據統計，記者調查的福建晉江市到上世紀90年代中后期，需要“摘帽”的企業共有4895家，目前，掛靠集體企業甄別為各種經濟性質的企業已達3000多家。

　　“民企二代少管家”、安踏(福建)鞋業有限公司集團總經理丁志忠這樣評價“摘帽”的意義：“摘帽”使民營企業明晰了企業產權，逐步回歸市場本原，將以完全的市場經濟主體身份參與國內外市場競爭。

　　“民企二代”的“市場政治”：靠品牌與資本運營追求財富

　　民企第一代創業者受于時代局限，要在政治和經濟之間、在現代與傳統之間走鋼絲，攫取“第一桶金”。但隨著全球經濟一體化加快，我國加入WTO，市場競爭的規范化程度提高，民企成長的基本矛盾己經轉變，不再是政府與市場的博弈，而是全球化市場中本土化力量與國際化力量的較量。新的矛盾使“民企二代”注重現代公司發展戰略，時常把與世界接軌掛在嘴邊，開始依靠品牌與資本運營，創造出適合世界的產品，攫取“第二桶金”。

　　近些年，“民企二代”們不斷在國內外市場顯露出與父輩不同的鋒芒和朝氣。這一點，我們從“民企二代”們“履新”后的得意之筆書寫出企業發展壯大進程中的“驚奇一跳”，窺見一斑。

　　丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋業有限公司總經理伊始，即與公司高層做出決定：在晉江民企中率先聘請乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏形象代言人，第一個主題為“我選擇，我喜歡”的形象廣告在中央電視臺一播出，在國內消費者中引起很大反響，使安踏迅速贏得很高的認知度。但丁志忠說：“請形象代言人做廣告不是品牌的全部，要讓消費者認同一個品牌的獨特價值，就必須在內涵上下工夫，一個成功的品牌要經過多年的市場考驗。”安踏的“品牌創造”戰略被市場接受，2000年、2001年、2002年，安踏運動鞋在全國同類產品中市場綜合占有率均居第一，成為已連續3年領跑中國制鞋業的唯一品牌。

　　茅忠群1994年、1995年任寧波飛翔集團公司副總理時，著手公司二次創業。茅忠群欲再建一個新品牌。在選擇項目時，父親茅理翔認為，當時國內已經有200多家吸油煙機生產廠商，僅浙江地區就有帥康、玉立、老板等知名品牌，建立一個新品牌難度大，應做微波爐。茅忠群認為市場沒有遲到者，有需要就有市場，堅持開發一個新產品，上馬吸油煙機項目。在選擇品牌上，茅理翔主張仍以“飛翔”為注冊商標。茅忠群堅持摒棄“飛翔”塑造再建“方太”新品牌，認為飛翔很空泛，很難與廚房聯系，不利于市場開拓，吸油煙機是一種廚房家電，應有一個與生活更貼近的名字，廣東許多家庭主婦都把香港亞洲電視臺烹飪節目資深主持人方太作為偶像，吸油煙機如果用她來命名，會很容易被消費者接受和聯想。茅理翔最終同意放手讓兒子做。1996年年初，針對中國廚房環境與烹飪特點設計的方太吸油煙機誕生，搭著方太的名人快車，在廣東市場很快就占據首位銷售量。隨后，茅忠群又做了一個更大膽的嘗試，邀請方太本人一起拍攝第一部吸油煙機廣告，這是當時國內唯一的同名名人廣告，這個成功的品牌策劃還被收錄為商業界營銷成功案例。方太掀起中國廚房革命新浪潮。

　　比起老一代喜歡銀行貸款，“民企二代少管家”則偏愛資本市場。他們正試圖通過借力資本市場，加快股份制改造，實現資本運營，促進經營風格的全面轉型，接軌現代企業制度。

　　浙江橫店集團總裁徐文榮“履新”后在證券市場頻頻出招。2001年8月，橫店系正式入主青島東方(000739)，目的是為了整合旗下的醫藥化工產業——這是橫店集團若干產業中一個主要產業。2001年12月28日，橫店系對青島東方實施資產置換，置出傳統的商業資產，置入橫店控股擁有的康裕制藥95%股權、得邦化學90%股權、抗生素中間體生產線的經營性資產等醫藥化工資產，涉及金額2.3億元左右。這次重組可謂是脫胎換骨式的重組，青島東方由一個商業類上市公司變成了醫藥科技類上市公司，公司2001年底的總資產和凈資產也分別增至5.87億元和2.47億元。最近，橫店集團和橫店集團控股有限公司分別收購了太原剛玉(000795)母公司——太原雙塔剛玉(集團)有限公司30%和70%的股權，實現間接控股。橫店集團在資本市場上的運作，不僅實現了對拉得太長的產業鏈條進行整合，更深層次的意義是，實現了對企業管理制度進行改革和整合。

　　福建七匹狼實業股份有限公司目前已完成上市輔導期，正在申請驗收。“少帥”周少雄對資本運作的認識十分精辟：“加入世界貿易組織后，中國企業要走出去，將面臨更大挑戰，除了經營品牌外，還要加強資本運作，把品牌打入國際市場。這是企業的與時俱進，現代企業的競爭已發生深刻變化，不再是你死我活的‘獨贏’格局，而是更高層次的競爭與合作。資本運營就是這種更高層次競爭與合作的最佳境界。”

　　作者：黃庭滿