《經濟》雜志10月號

　　美國斯坦福大學教授艾迪遜·謝中國國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪

　　——關于“動態不確定環境下競爭”理論的對話

　　不確定動態競爭更關注企業家在系統可能變化的情況下如何做決策。你過去做得好，不意味著在新的轉變發生后仍然還能做得好.

　　陳小洪：謝教授，我知道您一直主張企業在制定、實施發展戰略或競爭戰略時，要通過構建、適應、影響企業的商業生態環境，來競爭和發展。因此首先我們需要清楚企業處于一個什么樣的商業生態環境中，然后才能適應和改變商業生態環境并獲取競爭優勢。您認為與以前相比，目前商業生態環境主要不同之處在哪？艾迪遜·謝：與原來商業環境相對穩定、靜態相比，目前商業環境日趨動態和不確定，是一種動態的，不確定性更強的環境。任何一個不同行業，從創立到成長到衰退都有一個循環，逐漸演進。所以一個企業可以很順利好上去，經過一段沒有什么競爭的靜態發展，卻可能突然面臨衰退。一般來說，所有行業基本上都經歷三個階段：第一個階段就是進入狀態；第二個階段就是剛剛成長，一路發展；第三個階段就是競爭者逐步進入，打破原先布局，形成混亂狀態，這樣又會跑回去第一階段，這樣從開始進入混亂就是一個循環。這個循環前些年大約15年一次，也就是說一個公司比較成熟的15年后就經歷一個循環，面臨一次系統變革。如果做得不好就倒下去，如果做得好就進入第二階段。現在因信息傳遞迅捷，5～7年就一個循環。

　　例如，IBM在1984年時實力很強，做什么都成功；人們都說IBM想做什么就做什么，但是1990年后就跌下去，被競爭對手超過。后來IBM換了CEO，1998年后又重新經過轉型，又跑到最前面去了。再如，MCI與世界通信合并后，成為這一行業最大的公司，在許多人眼里它非常成功，5年后又摔倒了，宣布破產。歷史證明，很多大公司，它可以從最前面一下子掉到最低，都面臨如何應對動態不確定環境，如何系統變革問題。

　　陳小洪：對于中國企業家，您認為他們所面臨的環境，是否也是動態不確定的環境？

　　艾迪遜·謝：是的。首先，在中國不確定的因素更多。因為中國潛在市場大、機會多，往往很容易創業成功，但創業容易守業難；還有政治性或者說政策性問題，政策變化對企業影響偏大。所以中國企業及企業家面臨的動態不確定程度更加突出，更難把握。面對這些不確定性的問題，中國的企業和企業家尤其要關注和思考如下兩方面問題：一是什么使得這個系統在變？二是怎樣應對這個系統的變化？變化的力量在哪？出發點在哪？

　　陳小洪：關于動態不確定環境下的競爭問題，您及斯坦福大學有專門的課程來研討，主要著眼點和反映如何？

　　艾迪遜·謝：斯坦福大學專門有課程研討“動態不確定環境下的競爭”，我也在中國的兩所高校客座講授了該課程。學員的反映表明，不僅在美國有講“動態不確定競爭”的必要。在中國也有必要。學員反映最多的是：許多競爭戰略課程總是停留在靜態競爭角度，而我所教授的，落腳點就是動態競爭。中國學員認為在中國靜態競爭難以跟上步伐，而動態競爭才比較管用。靜態競爭主要集中在某一種靜止狀態下的發展，而動態競爭主要集中于運動中的發展，各個小系統組成一個大系統，共同轉動。如果一個企業家不能找到大系統轉變的關鍵，就難以預測未來，無法應對動態競爭。

　　在現代社會，競爭已不僅局限于產品的競爭，而是系統的競爭。從技術來說，你有什么東西，別人很快也生產出這樣的東西。你的管理是固有的，你的管理系統與別人的不同，即使別人發展與你一樣的同類產品，你仍可以通過你的有系統的管理去維持自己的發展，所以關鍵是通過系統的方法來達到整體的效果。這種系統的動態不確定性尤其明顯。這個系統允許很多人進來，但新人進來后原來的系統就改變了。這是否為企業或系統帶來生機或者僅是威脅？如何形成和把握這個系統？這些問題是企業界和學術界關注的焦點，亦是我講的“動態不確定競爭”理論的焦點。

　　陳小洪：根據您的“動態不確定環境下競爭”的理論，在動態不確定環境下，企業最應該增強或培養的是哪方面能力？

　　艾迪遜·謝：不確定動態競爭更關注企業家是在系統及系統可能變化的情況下如何做決策的。你過去做得好，不意味在新的轉變發生后仍然還能做得好。你覺得自己現在的競爭優勢是你做的好的原因，那么你的優勢是否在不確定動態競爭的條件中仍然能起作、能顯現出來？

　　動態不確定環境下的競爭，不是產品的競爭，而是理念的競爭，關鍵在于理念的轉變和對變化理念的理解、適應。例如，SONY出了一款錄影機，原計劃用于電視臺的商業用途，錄制時間為1小時。Sony的設計理念是一種“無固定時間”理念(time shift)，你可以今天晚上錄制，明天播出，提供時間自由和靈活的理念。結果產品滿足需求，市場占有率最高時達80%。但隨著好萊塢影視環境的崛起，錄影機從商業用逐步轉變為家庭錄制影片用。家庭通過設置和選擇自己空閑的時間看喜歡的好萊塢影片成為新的理念，理念變了。由于好萊塢的影片基本為近2小時，而SONY的機器只有1個小時的錄制時間，無法支持變化的理念。而這時競爭對手JVC的錄影機錄象容量為2小時左右，直接順應和支持了這種理念，經過不久的時間，JVC的市場占有率達到了80%。JVC和Sony在技術上沒差別，關鍵是系統環境和理念變了。

　　陳小洪：在市場經濟中，90%以上的企業是中小企業。中小企業往往是后來者和弱小者，謝教授您認為他們應該如何競爭？

　　艾迪遜·謝：我們的傳統經驗是市場先入者有優勢(first mover advantage)。理由是你一場比賽遲到了，你將總是輸家，因為先入者已占領了所有賺錢的位置。但我認為，后來者是能利用先入者的成功來導出自己的優勢。

　　在辨認后來者的機遇之前，我們首先需要了解先入者是如何獲得其優勢的。我認為所有產業動態都是兩種力量、機制交互作用的結果，簡單地說，一個是“搶客戶機制”，是“搶奪者”機制(Grabber)，另一個是“留客戶機制”，是“守衛者”機制(Holder)。

　　“搶奪者”可以是任何吸引人興趣的東西，可能是一個有新價值的遠瞻，一個偉大的產品，一種時尚或者一條廣告，它訴諸人的感性。而“守衛者”則訴諸人的理性。“守衛者”是指那些能使最初是被新鮮所吸引的人們發現的真正價值，或者說是真正價值的基礎設施，包括外部設施和內部設施。

　　其中，外部“守衛者”是由輔助生產商、供應鏈、服務性組織、公眾基礎設施、消費者常識及需要等組成的網絡；內部“守衛者”則包括公司的資本設施、技術、分銷渠道、管理風格等等。“搶奪者”通常只需較少時間就可以建立。但要建立有效的“守衛者”，就相對困難并且耗時甚久。但“守衛者”一旦被建立，通常也很難有劇烈的變動。

　　先入者之所以能統治特定的市場，必定是通過一段時間建立了一個與外部守衛者交互作用的內部守衛者，通過這個系統支持特定的能使消費者發現其價值的訴求。在這個過程中，先入者還在消費者心目中建立了代表公司價值的品牌認知度。這種品牌認知度和內部守衛者的基礎設施構成了先入者的優勢，所有人都能認識到這種力量卻難以去改變它。

　　但隨著市場逐漸成熟，往往會給后來者攻擊先入者優勢薄弱面的新機會。先入者的力量越強大，也越不可能在后來者對它力量的薄弱面發動攻擊時做出有效反應。這就是后來者的優勢。許多人沒看出這樣的優勢，而許多人即使看出了也不知如何開發利用這種優勢。能認識到這種優勢并能夠實施適當的入侵戰略以開發其內部資源和能力的公司，將可能撼動先入者的地位。

　　總之，先入者的成功源自開發強大的守衛者的基礎設施和品牌認知度，以支持其商業模式。一旦其基礎設施和品牌認知度設置到位，它們將很難被改變。后來者的優勢則在于他們可以攻擊一個相對靜態的目標。攻擊的角度也相當好地被定義了，那就是先入者力量的薄弱面。

　　陳小洪：是否選擇好了進攻方向，后來者就會成功？

　　艾迪遜·謝：不盡然。選擇攻擊角度對后來者很重要，而合理詳細的實施戰略對于保證成功同樣重要。后來者想要“居上”，進攻通常可分三個階段：建立一個登陸點；建立內部守衛者以支持新的價值訴求；入侵主流市場。

　　登陸點的選擇和新搶奪者的定位緊密相關。后來者通過推廣搶奪者以訴求潛在客戶的感性并觸發消費人群的分裂。但分裂是否實際發生則取決于新搶奪者是否能及時引入成型的守衛者，即建立支持體系。

　　在找到正確的搶奪者之前，它可能需要幾次嘗試。為減少風險，后來者應集中在一個小市場段內測試。在可以創造分裂的新搶奪者被核實之前，不要在市場推廣上投以重資。舉例說，沃爾瑪提出“天天低價”這個搶奪者，首先做的是在阿肯色州有大約5000人口的小鎮上建立其登陸點；本田推介“干凈汽車”的潛在屬性，并首先在小型汽車上建立其登陸點；西南航空公司抓住了“實而不華”的潛在屬性，亦是首先在得克薩斯州幾個城市建立其登陸點。