什么是模式選擇的前提

　　在對國有資產進行戰略性重組的過程中，上海市毫不猶豫地選擇了“航母戰略”，以百聯為代表的一艘艘國資“航母”相繼起航。與上海的選擇不同，北京則更鐘情于“旗艦戰略”。有消息稱，北京的一些行業龍頭企業正在聘請專家制定“旗艦戰略”實施方案。專家認為，“航母”和“旗艦”，是各地國資重組的兩種可供選擇的模式――

　　●“航母戰略”和“旗艦戰略”是各地在進行國有資產戰略性重組的實踐中應運而生的兩種模式。兩者有著共同的目標，即有效整合行業內國有資產，打造行業國資龍頭，促使國有企業加快建立和完善現代企業制度

　　●“航母戰略”是大公司戰略，所屬企業采用獨資子公司或事業部的產權結構，母公司的產權結構則實行分散化，并可以探討上市。新組建的“航母”應是一個地區某一行業的唯一國企龍頭，本身進行產品經營

　　●“旗艦戰略”是大集團戰略，母體公司是采用獨資模式的控股公司，所屬子公司的產權結構則實行多元化，并可以探討上市。“旗艦”的組建不一定是唯一的，它強調的是對整個艦隊的股權指揮和統一對外的資本運作，不以產品經營為主

　　●推行“旗艦戰略”的條件：該行業屬于國有經濟不應放棄、不應全部退出的重要行業；該行業內已經存有大量分散的國有資產，有統一整合的必要；行業內有較大規模和行業影響力的國資“旗艦”式企業集團

　　問題提出

　　“航母戰略”和“旗艦戰略”是各地在進行國有資產戰略性重組的實踐中應運而生的兩種模式。兩者有著共同的目標，即有效整合行業內國有資產，實現企業低成本擴張，形成強大的市場競爭力；形成行業國資龍頭，確保實現國有資產的保值增值，有力地帶動和促進行業快速、健康發展；通過改組改制，促使國有企業加快建立和完善現代企業制度，增強企業活力，更好地適應市場競爭的需要，并最終促使國有企業健康、穩定可持續發展。

　　兩者也有著共同的實施原則，比如，外部適應性原則。無論是“航母戰略”還是“旗艦戰略”，其目標都必須與社會經濟發展、國資管理改革、政府職能轉換的大趨勢相適應，與國家的產業政策方向和地區的行業發展規劃相一致。

　　比如，現實可行性原則。實施“航母戰略”或者“旗艦戰略”，都必須在具備現實可能性的基礎上，規劃發展方向和發展目標。

　　比如，內部協調性原則。“航母戰略”和“旗艦戰略”的實施，都必須強調整體利益，強調內部各組織互相協調，共同發展，而不能各自為政、各自為戰，影響整體功能的實現。

　　再比如，漸進性原則。“航母戰略”和“旗艦戰略”都是一種對于未來的長期規劃，是一種宏觀的發展框架，在具體實施過程中，必須根據現實變化的情況不斷完善和補充，穩步推進。

　　兩者比較

　　相比較而言，“航母戰略”和“旗艦戰略”又有著明顯的差異。

　　一是組織形式不同。“航母戰略”是大公司戰略，所劃入的子公司、上市公司設想將按獨資子公司或分公司的模式構造，并分別納入幾家非法人形態的事業部中，實行一體化管理，其實質是要把重組前的一堆小土豆變成不同產品的薯片、薯條、薯餅。一方面消除內部的同業競爭，另一方面又推出了具有深加工、高附加值的新產品。但其前道工序卻是先要變成一大塊土豆泥。而這樣的產業鏈采用一元模式的大公司制。“旗艦戰略”實質是建立在母子公司和母子集團體制上的大集團戰略，用“旗艦”即從事資本運營的國有控股集團公司統轄所屬的子公司或子集團所構成的、以股權為連接紐帶的艦隊，有利于發揮和調動子公司的積極性。

　　二是經營功能不同。“航母”本身以內部指揮和統一作戰為主，進行產品經營；“旗艦”則強調對整個艦隊的股權指揮和統一對外的資本運作，不以產品經營為主。

　　三是產權結構的模式不同。“航母”的產權模式是所屬企業采用獨資子公司或事業部的產權結構，而母公司的產權結構將分散化，并探討上市。“旗艦戰略”的產權結構是“旗艦”控股公司，采用獨資的模式與國資委對接。而所屬各子公司的產權結構則多元化、股份化，并探討上市

　　四是組建力度不同。“航母”組建的力度大，風險大，所屬企業法人的權力呈收斂趨勢。因此下面的阻力大，在很大程度上要借重于政府用行政性手段、自上而下的實現重組。

　　“旗艦戰略”的形成由于保留所屬企業的法人地位，且由于“旗艦”控股公司變為從事資本運作的資產經營公司，與國資對接。因此子公司實際生產經營權并未減少，甚至可能會從子公司進入到子集團，使其實際地位得到提升。

　　五是行業地位不同。一個地區“航母”的打造通常具有行業唯一性。“航母戰略”組建的是該地區某一行業的唯一國企龍頭，因而具有一旦整合成功有利于內部統籌規劃；“旗艦戰略”的組建則既可以是該地區某一行業的唯一“旗艦”，也可搞兩家甚至更多的“旗艦”艦隊，以便于國有“旗艦”之間的行業競爭。

　　六是母公司組建方式不同。“航母戰略”的母公司通常以新設合并的方式組建而成；而“旗艦戰略”的控股公司則不僅可新建一個行業性資產經營公司，而且可考慮由現有國有企業集團中的集團公司改組而成。

　　七是交易費用的比較。實施“航母戰略”外部交易費用低，但內部管理成本高，在一體納稅上具有天然的優勢；實施“旗艦戰略”容易調動各子公司的積極性，但外部交易費用高，納稅上不能以豐補歉，甚至會重復納稅。但可通過在緊密層實施合并納稅，減少損失。

　　五大特點

　　鑒于上海已廣泛展開了航母戰略的實踐，而不少人對旗艦戰略的實施要求知之甚少，本文重點對旗艦戰略的操作要求進行論述。

　　所謂“旗艦戰略”，是指在一些重要行業，組建以一家或幾家帶有行業特點的“旗艦”式國有資產集團控股公司，以之為龍頭來整合行業內散、小、差的國有企業，將若干個國有獨資、控股、參股企業，通過產權紐帶組成一個建立在資本連接紐帶基礎上的母子公司或母子集團的資本聯合體，從而實現國有資產的整合，并帶動該行業的健康發展。

　　與“航母戰略”相比，“旗艦戰略”有五大特點：一是主導性。“旗艦戰略”的核心是在行業內確立一家或幾家大型企業集團的“旗艦”地位，以之為龍頭，通過產權紐帶和集團章程，來主導和帶動艦隊的其他成員企業，按照統一的發展規劃進行生產、經營，從而帶動國有經濟的整體發展。

　　二是整體性。“旗艦戰略”是以行業內國資的整體為對象，根據整體發展需要制定的，追求的是行業內國資發展的總體目標和利益，而不僅僅是考慮局部或某一企業的目標和利益，是全局性、綜合性的規劃，因而具有突出的整體性特點。

　　三是行業整合性。“旗艦戰略”的根本任務，就是按照集中力量、加強重點的原則，對行業內零星、分散的國有企業和國有資產，進行重新分類整合并有效集中，從而做大做強，形成群體競爭力。

　　四是資本經營性。“旗艦戰略”的“旗艦”企業，是由新組建的行業國有資產經營公司或企業集團公司改組而成的，其對行業內國資的整合、主導和影響，與原來的政府部門管理、指揮企業的方式截然不同，主要是通過產權紐帶、以資本經營的方式來實現的。

　　五是產業資本和金融資本相結合的優勢。由于“旗艦戰略”的集團化，可根據國家政策組建財務公司，為“旗艦”艦隊的發展提供強大的金融支撐，發揮綜合優勢。

　　綜合優勢

　　我們認為，就現階段我國某些重要行業的國有資產有效整合而言，旗艦戰略能發揮特殊的重要作用。

　　首先，在國資新模式的確立和發展過程中，推行和實施“旗艦戰略”，賦予“旗艦”企業國有資產經營權，能充分利用行業內已經形成的國有企業集團的經營優勢和行業影響力，有效擔當起行業國資整合和資本經營的職任，確保實現國有資產的保值增值。

　　其次，隨著“旗艦戰略”的推行，“旗艦”企業的實力會在市場經濟的競爭環境中不斷增強，將逐漸涌現出規模較大、有較強競爭力的行業國資龍頭，這對于維護市場經濟的良性競爭環境，對于真正提高國企的市場競爭能力，無疑具有特殊的重要意義。同時，只有依靠市場競爭而不是行政手段組合所形成的國資龍頭，才能有效應對入世后日益激烈的國內外市場競爭，做大做強國有經濟，進而充分發揮國有經濟有效貫徹國家的產業政策，有力地帶動和促進該行業的快速、健康發展的重要作用。

　　最后，“旗艦戰略”的資本經營性特點，要求以產權清晰化和資本流動性作為前提，因而推行和實施“旗艦戰略”，必然帶動相關國有企業的改組改制，這將為國有企業建立和完善現代企業制度，促使其穩定、健康的可持續發展，奠定良好的基礎。同時，通過“旗艦”的資本經營功能，利用股份化和公司制等形式，將進一步帶動和影響非國有資本，對于推動國民經濟的快速、健康發展，也會起到十分重要的作用。

　　實施條件

　　一般而言，推行“旗艦戰略”，必須具備以下條件：

　　――該行業屬于國有經濟不應放棄、不應全部退出的重要行業；

　　――該行業內已經存有大量的國有資產，且相對分散，有進行統一整合、有效集中的必要；

　　――行業內已經形成了具有較大規模和行業影響力的國資“旗艦”式企業集團；

　　――“旗艦”企業內擁有行業管理經驗豐富、熟悉資本運營的專業化管理隊伍等。

　　同時，推行“旗艦戰略”之時，某行業選擇的“旗艦”企業也不能太多(以兩三家為宜)，否則既難達到國有資產通過整合有效集中，形成群體競爭力的目標，也將導致國有資產監管成本過高，影響監管的效率。

　　在實施“旗艦戰略”時，必須面對這樣一個至關重要的問題，即如何在社會主義市場經濟條件下整合國有資產，重組中央、省、地區三級政府出資人體制下的國家隊。在上述背景下，對國有企業和資產的整合，應本著先建立完整的國有資產組織體系，再通過行業規劃，對國有資產經營機構制定明確的考核指標體系的基礎上，再實施分類退出的具體方案。

　　同時，在實施“旗艦戰略”，必須對“旗艦戰略”的目標、意義在思想認識上要統一，在組織上要有系統、有計劃、有重點逐步推進，具體實施中，要有科學的分析和論證。

　　操作規范

　　實施“旗艦戰略”重點要抓好以下三方面的工作：第一，先建立起地方政府的國有資產管理機構，做到組織機構到位，管理職責到位，出資人到位，并盡快建立國有資產保值增值的考核指標和評價體系。

　　第二，對本地區的國有企業所分布的行業進行分析、歸類，排列出符合本地區發展方向的重要行業和優勢行業，例如，上海的汽車、云南的煙草、廣西的制糖、北京的房地產等等，在這些行業中對骨干企業(集團)進行排隊，選擇其中一家或兩家企業集團進行“旗艦戰略”的推廣。

　　第三，構造國有資產管理委員會和實體企業之間的中間層次。

　　這一層次作為連接國資委和實體企業的橋梁至關重要。國資委不應直接管理實體企業，否則傳統體制的政企不分、低效率的基因就會遺傳到新的國資體制內。這一層次具有專門經營國有資本的投資銀行功能，對下屬子公司或集團實施股權紐帶、董事紐帶、財務紐帶的資本控制。

　　當然，這種架構設置，更主要的是突出了國有資產經營公司的資本經營職能，使其在國有資產的管理經營中，能超越對國有企業實體的管理，而在資本經營的層面上，通過產權紐帶，有效實現國有資產的調整、重組及整合，充分發揮國有經濟的資本功能。

　　這一層次的產生主要有兩個來源：

　　一是現有重點行業的骨干企業集團的集團公司退三進二改組而成。在改組后，該集團公司的子公司可以按該行業的產業鏈培育若干無同業競爭的子集團。子集團內部可考慮按兩至三層次構造；二是按行業新設行業性的資產經營公司，將現有同行業國有骨干企業的股權劃歸其持有。但無論用哪種方式組建，這一層次的公司都應采用純粹控股公司的模式。