林木／文

　　二十年彈指一揮間，此時距離李東生在1985年出任TCL通訊設備公司總經理業已近二十年。就像李東生認定“這次任職是自己人生的轉折”一樣，斯時成立時間尚短的TCL盡管還無法預知自己的將來會與當時不過二十出頭的李東生緊緊維系在一起，但這個來自廣東惠安的小廠卻在短短二十年間實現了同期起步的企業所無法企及的成功。

　　這種成功最令人羨慕的地方更表現在其所處的綜合環境表達出的信任。二十年在那些動輒以“Since”彰顯品牌歷史的老名牌們看來，只是某個階段而已。但在伴隨自己所處行業共同成長的二十年間，TCL把發展與繁榮建立在了最廣泛受眾的支持上——無論于企業眼下安身立命的營收業績，還是為企業未來基業常青的品牌建設，這種支持都相當重要。

　　1981年起家時，TCL還做過磁帶、電話機乃至錄音機音像類的產品，后來逐漸集中到以彩電為代表的家電產品，并陸續進入白色家電，及至目前如日中天的IT和信息產業，而且進入了國產手機銷量前三甲。

　　彩電和手機是公認的TCL王牌產品，前者為其打下江山，后者為其再壯山河，確保了TCL沒有像其他同時起家的廣東民營公司那樣在激烈的市場競爭中銷聲匿跡。當然，其它產業，如電工、電腦、軟件、空調，雖然聲勢浩大，尤其是電腦還一度獲得了行業壟斷巨頭英特爾的青睞，并互相配合、打出了“電子家庭”的招牌，卻終究沒能成為TCL的核心主業，反倒蠶食著彩電和手機所帶來的利潤，正如李東生所說：“我們有51%的企業是虧損的。”

　　但這顯然遮蔽不了TCL本身的光彩。就像有經濟學家曾經指出的那樣，TCL的多元化是一個值得注意的現象，正是在二十年發展過程中的多元化使TCL先找到了彩電、后又圈定手機。有意思的是，這兩次機遇在最早討論的時候并不被所有人認可。

　　成功的企業各自有其不可復制的優勢，但在一些基本素質上卻是相通的，比如領導者的個人素質和遠見戰略，公司治理結構的有效有序，管理理念的專業與開放，資本運作的扎實公正，產品經營的專業與創新，乃至公關處理的職業與周到——TCL甚至在自己公司的網站上開辟了媒體專區，接受采訪的網上預約。

　　每個企業的風格自然都和領導團隊的個人風格息息相關。就像外界評價李東生雖然沒有柳傳志、張瑞敏那樣的思考力，也沒有倪潤峰那樣的煽動力，但其富有人情味的親和力卻能有力地影響了公司上下，也獲得了地方領導的信任，這種品質在公司遭遇外界的批評、甚至是磨難時更顯得彌足珍貴。

　　在與李東生同時代的那批創業家群體里，他是相對曝光較少、豪言較少的一個，甚至在接納吳士宏、后又傳出雙方合作差強人意消息的時候，李依舊能保持緘默，在公眾的言語中堅持自己的原則，待人來人往、風平浪靜后，TCL依舊是TCL。

　　李東生本人對企業文化也相當重視，他認為這是一個企業得以長期發展的根本：“國內外成功企業的背后，都有一種優秀的企業文化在支撐。企業文化是信仰、價值觀和行為規范的總和。通俗地說，它是一個企業的經營風格、員工行為習慣和對事情的自然反應。我們TCL能成功發展到今天，其中有我們大家共同創造的TCL企業文化在支撐�！�

　　“從機會牽引型向經營管理型轉變”是TCL認可的一點。在多元化策略一路走來的過程中，必須認識到，當時中國正從計劃經濟向市場經濟過渡，市場整體供應短缺的環境下，把握機會是一種有效的方式，但現在早已進入供過于求的階段，在決定進入一些產業的時候，要按自己的發展戰略去配置資源和選擇項目，從一個經營管理型的角度去定位規劃。

　　TCL的目標是成為一家學習型的企業，不能容忍“企業在成為行業的明星企業之后，停止學習新的東西并津津樂道于大談過去而不是未來”，這是一個企業開始衰亡的標志。因此，鼓勵并自覺創造一個學習的環境是管理層對自己的要求，要創新企業的學習能力、啟發員工學習的熱情，提高公司的基本智力，這是成功企業的一項基本戰略，是企業的真正核心優勢。

　　一個好企業必定是一個取消各種界限、官僚層級和妄自尊大的習慣，實施信息共享的開放性環境，使員工從企業愿景中體驗因變革而帶來學習的興奮和產生巨大的能量，讓學習在創新中充滿驚喜和活力，使每個管理者對領導團隊在變革過程中對新事物產生饑渴感，躍躍欲試，把創新學習當作一種工作和生活方式，要爭取做到把工作當成一種“帶薪的愉快學習過程”。

　　這些抽象的描述之外，李東生援引的兩個事例更能表達他對于企業理想狀態的設計：

　　微軟大中華區OEM總經理侯凱文和微軟總裁鮑爾默同時從美國飛到中國，侯在機場簽票時發現，堂堂微軟總裁，就一個人帶著一個行李包只身飛往中國，沒帶任何隨員。李自己在香港菲利浦總部開會時也看到菲利浦的全球消費電子總裁一個人拖著行李箱從機場趕來，4個鐘頭會議之后自己接著飛往東京�！坝纱丝梢�，這些企業內部已經形成了一種非常平等的氛圍，領導并沒有高高在上。只有形成了這種平等的溝通氛圍，才能激活員工的活力和創造力，他才能感受到自己的貢獻被重視和承認，才會有愿望承擔更大的責任�！�

　　怎么樣才能讓外界尊重你的企業？首先你自己要對企業有愛�；葜軱G電子是TCL和LG的合資企業，1998年金融風暴時，韓方總經理元斗浩提出總部要求處理惠州的資產，把惠州LG的股權賣給TCL，李東生回憶說：“元斗浩在我辦公室給我講這個方案時，眼淚都流出來了。這就是韓國的企業精神，如果有那么一天，TCL遇到這種情況，我們的廠長會不會掉眼淚？我相信我們有人會的。我們就要培養這么一種精神！”

　　上述對于企業文化和價值觀的塑造可以視作是TCL做的一種長期積淀，新近發生的TCL財報事件則讓公眾在短期之內迅速地認識了TCL的另一面——即使事件真相并非外界揣測的那樣是假賬，而是工作失誤，但在李東生看來，這足以警醒TCL了，因為它牽扯到的是來不得半點虛假的財務數字：“誠信是企業的立身之本，企業信譽是重要的無形資產。企業要發展需要銀行支持，這又要企業維持良好的金融信譽，即使在企業較困難時也要堅持做到。TCL對銀行任何貸款都堅守信用，不拖慢一天還本付息，很早就得到了3A，TCL在過去十年維持50%的增長。企業的銀行信用是靠自己換來的�！�

　　一個企業受尊敬不僅是因為它的營收規模和利潤率，TCL表述的標準是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”。合作中相互守信、創造雙贏，信守對合作伙伴的承諾，對一切合作伙伴的承諾，企業才會有更大的發展空間；企業對自己的員工同樣要有一種誠信，一種承諾。如果一個企業能夠對自己的員工承擔責任，員工沒有道理不為企業去盡心盡責的，所以一個企業能夠做到在內部對員工遵守信用、承擔責任，這個企業就能夠擁有發展的動力；“為社會創造效益”被TCL視為企業之本，為顧客創造價值、為員工創造機會，在另一個角度上演變為對外的一種誠信和對內部的一種誠信，這是一個企業的立身之本，是一個企業持續成功發展的基礎。

　　TCL

　　1985年，惠陽地區電子工業公司與港商合資創辦各占70%、30%股份的TCL通訊設備有限公司。

　　1990年，TCL兼并母公司——惠州市電子工業總公司，并于1992年改組成為股份公司，第二年11月在深交所上市。

　　1996年6月，TCL集團注資1.5億港元兼并香港陸氏集團的彩電項目，并合資組建深圳TCL王牌電子有限公司、惠州TCL王牌電器有限公司和TCL電子(香港)有限公司。在這三個公司中，TCL集團擁有60%的股權，處于絕對控股地位；陸氏企業占40%股份。

　　1997年，惠州市在公司制改革方面進行了大膽的探索和實踐。TCL通訊設備股份有限公司按股份有限公司形式改制；TCL集團按有限責任公司形式改制。TCL集團進入綜合實力增長最快的時期。

　　2001年，惠州市與TCL集團簽定的授權經營合同到期。

　　2002年4月16日，TCL集團股份有限公司成立大會暨首屆股東大會召開，TCL集團在有限責任公司的基礎上變更為股份有限公司。

　　二十年的發展過程，TCL集團形成了家電、信息、通信、電工四大產業為主的產業群，保持了50%的年平均增長速度，名列全國電子信息百強企業的前列，是廣東省最大的工業企業之一和最有價值的品牌。

　　TCL的全球品牌戰略

　　TCL旗下目前已經擁有了TCL、樂華、施耐德和Govedio四個品牌。TCL全球性的品牌戰略已經清晰顯現，即在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、針對不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。

　　除了自有的“TCL”品牌之外，TCL集團目前所擁有的幾個品牌都是通過并購得來的。其中施耐德購于德國，Govedio間接購于美國。TCL集團未來品牌戰略的理想狀態是將這幾個品牌進行精確的市場定位并以市場進行區隔，比如在歐洲市場TCL用施耐德，在美國市場用Govedio，在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。

　　品牌購并體現了以TCL為代表的中國制造的一種全球化擴張的現實策略，

　　TCL可以利用這些品牌在不需要追加更多投入的情況下低成本地進入全球化的市場和渠道，而目前TCL的品牌戰略只是TCL全球化戰略的一個階段，即“跨國經營本土化”，這正是未來中國制造晉身世界500強的“跨國經營全球化”的必由之路。