中國早已在許多行業中具有全球性的重要影響力。因此，還沒有采取行動或者行動落后于競爭對手的企業，將處于競爭劣勢之中

　　文/林杰敏 許介

　　近十幾年來，“中國制造”的產品已成為一種廣泛接受的采購選擇。今天，這幾乎成 了各行各業的必然趨勢。

　　近期,福特汽車宣布了它將從中國供應商中采購約10億美元的汽車配件的計劃。沃爾瑪在深圳成立采購部，以便直接從中國廠家購買產品。菲利浦電子在中國的23家廠總產值已逾50億美元，其中大部分用于出口。這些公司以及許多其它企業以中國作為采購基地的起因是為了節約零配件和成品成本—但中國采購行動的意義將遠不止于此。最終的目標是要獲得企業成本優勢。

　　當然，和在其它發展中國家市場的業務活動一樣，在中國的經營活動會有相當大的風險和挑戰。但我們的經驗顯示，企業是完全可以控制和克服這些風險和挑戰的。事實上，最大的風險就是行動太慢。中國早已在許多行業中具有全球性的重要影響力。因此，還沒有采取行動—或者行動落后于競爭對手的企業—將處于競爭劣勢之中。

　　采購優勢的五個層次

　　隨著在中國節約成本的多樣化，可供選擇的戰略也相應增加。根據我們的經驗，在中國采購的優勢可明顯分為5個層次。

　　層次1：試探“水溫”許多公司雖然意識到了中國的重要性，但還未在中國采取任何正式行動。其中一些公司可能從中國采購一些基礎商品，但完全屬于試探性質。然而，如此謹小慎微的行動幾乎是不能獲得任何競爭優勢的。這些公司可能的獲益是從其它企業的失誤與成功中汲取經驗教訓。但這不足以抵銷因此而付出的機會成本。

　　層次2：采購零部件或成品2001年沃爾瑪從中國購買了103億美元的貨物，占了中國該年度總出口額的4%。雖然沃爾瑪的外包量幾乎高于其它任何在華跨國企業，但它反映出目前大多數在中國有業務活動的大型跨國公司的采購模式。例如，2002年法國零售業巨頭家樂福在中國的采購量高達16億美元—比2001年高出27%。無論是1000萬還是100億美元，大多數公司的出發點是力爭用最低的成本購買或制造合乎他們標準的基礎產品或配件。

　　這個層次的優勢在于，相對于采購力度較小的競爭對手，企業能獲得更低的成本結構。另外，與具體供應商合作的經驗，以及對總體供應基礎更廣泛的理解也都很有價值。然而，這些優勢很容易喪失。對競爭者而言，除了自己組織內部的阻力外，沒有什么可以阻攔競爭者最終節約同等的成本。

　　層次3：發展全方位采購

　　摩托羅拉計劃到2006年在中國實現100億美元的累計采購量和100億美元的年產值。同時摩托羅拉還計劃到2006年前在中國投資100億美元，包括在北京建造全球研發中心和招聘5000名研究人員。這種采購戰略的意義遠遠超越了采購簡單的商品和配件，而是延伸到了產品設計和工程等服務和人才的范疇。

　　由于與主要供應商的牢固關系或吸引最優秀的設計師和工程師是其它企業難以照搬的，全方位采購無疑鎖定了競爭優勢。電信設備制造商在中國建立了最先進的研發能力，他們發現中國完全可以設計和制造更多附加值更高的配件，從而減少了對高成本國家進口的依賴。全方位采購還可能實現時間上的優勢，例如縮短產品開發周期。某全球制造企業最近發現如果在中國改造一家工廠，不僅成本只是其它國家的一半，而且所需時間也縮短了一半。

　　層次4：實施一體化中國戰略

　　不久以前，在中國經營的全球性汽車制造商以及他們的供應商主要考慮的都是如何服務中國市場。而今，他們的立場改變了。他們不再只把中國當作單純的重要市場或者單純的出口商品供應基地，而是越來越多地將中國看作市場和供應基地的結合體。無論對于這些企業還是其它企業，在中國運營都需要一種一體化的戰略，即每種產品線的配件采購可以分別用于生產適于在中國和國外市場銷售的產品。

　　一體化戰略的優勢源于規模效應所帶來的協同作用，由此可能節省的成本非常可觀。產品的設計既面向全球市場，又面向當地市場。同時，對產能也實行一體化規劃：廠房的規模滿足的不再是單一的國內或出口需求，因而能充分實現規模效應，并且規格符合國內和國際化要求。如果同時在兩個領域競爭，還可能獲得一定的政策優勢：一些中國經濟觀察家認為僅將中國作為出口加工基地可能會遇到一些困難處境，因為政府會認為這些公司對中國的投入程度不及那些以中國作為重要市場的企業。

　　層次5：獲得全球優勢

　　雖然許多企業都在談論如何將低成本采購與其它許多國家的業務融為一體，但只有為數不多的公司真正有所建樹。例如，豐田緊密地協調了不同地區之間制造和供應，從亞洲采購總成件，使公司得以降低成本和準時交付。

　　成本結構和業務模式全球化的經濟效益是無窮的。真正全球化業務的競爭優勢來源于對最低成本和最好能力的充分運用，這是一種規模經濟和穩固關系上的結構性優勢。但這種優勢必須基于能力，要實現很難，競爭者要模仿也難。隨之產生的效益是更大的業務增長—在當地、地區范圍和全球范圍的同時業務增長。

　　如何行動

　　以上采購優勢的五個層次并不一定是循序漸進的：一家公司并不一定要依次從第一個層次發展到第二個，然后再到第三個層次。企業戰略有時可從以成本為導向的采購基本配件的戰略一躍成為雄心勃勃的綜合性中國戰略。同樣，許多已經在中國市場開展了多年銷售活動的公司，現在在某種意義上又回到采購層面來，并重新開始出口生產。類似的例子有西門子、獅王啤酒、通用電器和幾家跨國整車廠。

　　因此你應該如何開始行動？根據我們的經驗，無論是要從零開始建立在中國的采購能力或是要改善現有的運營，都需要經過三個重要的步驟。

　　機遇分析

　　今天，跨國公司幾乎可以在中國買到任何東西。那么它們應該采購什么呢？要回答這個問題，就要求公司盡快制定采購方案，然后細分所有市場機會—包括潛在產品和潛在供應商—并對所有機會進行現實性和可行性篩選。此外，公司還必須估算實現潛在成本節約所需花費的供應鏈總成本，進而判斷潛在的優勢足以抵消風險嗎？最后，因為市場環境還將不斷的快速變化，公司還需建立一個有助于公司不斷更新對中國看法的管理系統。

　　沃爾瑪直接從中國工廠進貨的作法是一個值得我們深思的案例。憑借其無人能企及的壓價能力，又因為它需要的是相對簡單的產品，沃爾瑪篩選供應商的大部分工作由供應商自己來完成，讓他們自己提供詳細的背景資料和樣品。然而，即便如此，沃爾瑪還是需要200多人來完成現場考查，核實信息以及實施采購決策等任務。對其它公司來說，這項任務就更加艱巨。更復雜一些的產品—特別是要安裝到其它產品中的零件——就需要更詳細的評估，還必須與供應商更多的接觸。

　　基礎設施建立

　　設計和建立采購運營是一項十分艱巨的工作，它意味著要為包括供應商的篩選、評估、監督、遵守、人權狀況評估和風險管理在內的各個方面制定流程和政策，也意味著要建立跟蹤供應商報價的數據庫；建立符合中國國情的專業能力；以及獲取和評估有關于參照公司、現場評估和供應商能力的重要數據。最后，它還意味著要在全球不同部門和運營之間建立緊密的聯系和合作關系—這是一項非常困難，需要謹慎從事的工作。公司必須建立良好的系統和團隊，迅速做出正確決策并加以執行，從而實現成本節約、引發增長勢頭。要完成這樣艱巨的工作，選擇一位有足夠經驗和能力，能夠帶動整個組織結構的領導者非常重要。此外，要在中國取得成功的許多因素來自中國以外，因此獲得總部積極的支持非常重要。幾個在中國的跨國公司已考慮實行“提高兩個級別”的經驗法則，即中國采購業務的責任必須由比正常情況高兩個級別的組織層面來擔負。

　　克服行動阻礙

　　現在許多企業經理都擔心在中國開展業務的風險。肯定地說，開拓中國市場的確面臨一系列巨大的挑戰。比如，銀行業或其它金融危機可能影響中國經濟的穩定性，公司還必須密切注意WTO承諾實施的進展，同樣重要的還有運營和管理方面的多種風險，諸如，如何排除貨幣波動的影響、協調復雜的物流系統以及尋找有能力又值得信賴的合作伙伴等。

　　在分享知識產權的問題上，信任是關鍵。當公司從海外帶來產品設計的專利技術時，它們同時也承擔著專利技術泄露的風險，泄露給競爭對手、泄露給可能跳槽到對手公司的員工和泄露給國內的民營企業家，這些民營企業會盜用從手機到鞋子，從洗發水到軟件任何產品的專利權。然而，那些似乎最易受到侵害的公司，如電子產品或成衣服飾廠商，仍舊繼續在中國擴大生產，因為他們認為提升總體競爭力十分必要。雖然這些問題是真實的，也很重要，但競爭優勢是來自于深入了解和克服風險，而不是來自逃避風險。

　　最大的障礙可能是來自你自己公司內部的阻力，甚至來自你現有供應商的反對。我們一再發現那些希望在中國開展業務的公司受到文化上和組織結構上困難的困擾。這些困難包括缺乏緊迫感、“按部就班”的觀念、缺乏在中國采購的經驗以及全球采購的一般經驗、組織結構極度復雜、信息不完整、現有供應商的反對以及制定可行目標的難度。在一家公司行動之前，必須先明確和解決好這些組織結構上的問題。

　　本質上說，“志向高，行動快”是當今在中國進行采購的原則。

　　部分行業的領先企業已經在中國業務方面取得了很大的進步：它們已經鎖定優勢，并正在向第五個層次的采購優勢邁進。然而，現在的許多公司—甚至是那些在低采購成本的國家采購價值數百萬美元產品的公司—早已落后于在中國的主要競爭對手了。對于這些企業，任何市場狀況分析的起點，不再是“我們在中國的采購應有多大規模？”，而首先應考慮“我們該怎樣趕上其它公司？”

　　(詳見《中國企業家》2003年第8期，作者林杰敏，BCG副總裁和董事，上海辦公室負責人；許介，BCG副總裁和董事，大中華區消費品專項領導人)