此次上海商業(yè)集團的組建不僅牽涉集團化和國資體系的變革，還涉及到政府機構(gòu)改革，“這個三重奏要演好并不容易”

　　□本報記者 馬凌 實習生 方樂鶯

　　國資三重奏

　　隨著中央國資委架構(gòu)的逐步明晰，上海市商業(yè)集團的國資管理體系也隨即調(diào)整。

　　“在我們提供的方案中，最早是將上海市國資委和上海市商委平行設(shè)置，前者將資產(chǎn)所有權(quán)授予后者，而商委則集資產(chǎn)、人事、經(jīng)營三權(quán)于一體。”3月14日，陳建遠告訴記者，“但現(xiàn)在看來，這種構(gòu)架肯定要調(diào)整。”

　　陳建遠是亞商企業(yè)咨詢股份有限公司的董事兼副總裁，去年9月，在上海市商委的委托下，亞商完成了有關(guān)上海市商業(yè)重組的項目報告。報告將上海市市屬9大商業(yè)集團——包括第一百貨集團、華聯(lián)集團、友誼集團等知名企業(yè)重組為上海商業(yè)集團。

　　擬建的上海商業(yè)集團下設(shè)3個平臺———商業(yè)經(jīng)營公司、商業(yè)投資公司和商業(yè)發(fā)展公司，分別負責集約化經(jīng)營、資產(chǎn)調(diào)整和投資、信息流和物流的管理。此次重組涉及7家上市公司以及438億元資產(chǎn)。

　　去年亞商提出的方案是強化市商委的集權(quán)。

　　這種安排的好處是，不僅可以解決資產(chǎn)所有權(quán)與人事權(quán)分離的弊病，還可以解決經(jīng)營管理中的多龍治水難題。

　　但事實上，上海商業(yè)集團的組建不僅牽涉集團化和國資體系的變革，還涉及到政府機構(gòu)改革，“這個三重奏要演好并不容易，除了中央政策尚未明確以外，操作難度大也是一個重要原因。”

　　而現(xiàn)在最終的方案是將上海商委的社會管理職能剝離出來，與經(jīng)委、外經(jīng)貿(mào)委合并成商務部，剩下的國資管理和人事權(quán)，將納入擬建中的新國資管理結(jié)構(gòu)范疇。

　　早在十六大召開之前，上海市就已計劃將市內(nèi)的商業(yè)集團整合，但在實踐中發(fā)現(xiàn)國資管理體系難題不解決，整合就是一句空話。南京、武漢等地的商業(yè)集團整合后就發(fā)現(xiàn)，除了多出一個新的管理層，大家仍舊是各自為政，資源配置低效。

　　上海的壓力與動力

　　上海市商業(yè)系統(tǒng)在這幾年亦是壓力重重。

　　一份研究報告顯示，與西方發(fā)達國家相比，上海商業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度明顯偏低，德、法、英的商業(yè)集中度都是上海的4倍以上，而瑞典更高達8倍以上。由于上海的人均GDP已經(jīng)接近發(fā)達國家的水平，提高商業(yè)集中度勢在必行。

　　另一方面，入世后國內(nèi)商業(yè)進入壁壘大為降低，加之商業(yè)本身門檻較低、資產(chǎn)專屬性較差等特點，使得上海商業(yè)市場競爭異常激烈，行業(yè)整體利潤下滑，許多企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難。比如久負盛名的上海第一百貨股份公司2001年銷售總額比上年下降了30%，上海第九百貨商店股份有限公司更是出現(xiàn)歷史性虧損。而1995年以來，上海市商委下屬的原有86個集團已經(jīng)減少到40個左右。

　　麥肯錫的一份研究報告認為，在未來3至5年內(nèi)，中國零售業(yè)60%的市場將由3至5家世界級零售業(yè)巨頭控制。而作為商業(yè)之都的上海則首當其沖。

　　為此，上海在商業(yè)發(fā)展“十五”規(guī)劃中已明確提出調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)，提高商業(yè)組織化和經(jīng)營集約化水平，通過資產(chǎn)聯(lián)合、重組，形成一批主力業(yè)態(tài)集中、具有競爭力的大型企業(yè)集團。其目標是到2005年，社會消費品零售總額要達到2500億元，年均增長8%。

　　陳建遠認為，由于商業(yè)總額基數(shù)大，上海要實現(xiàn)此目標絕非易事。“2000年上海批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)零售總額增長僅為7.4%，低于北京(10.7%)、武漢(10.1%)、廣州(17.6%)等主要商業(yè)城市。”

　　為此，亞商給上海商業(yè)集團設(shè)計的方案是解決集權(quán)、集約和集資三大問題。

　　集權(quán)即人事權(quán)和資產(chǎn)所有權(quán)統(tǒng)一。“這實際上是解決國資體系的缺位問題。”陳建遠說，“首先是資產(chǎn)所有者的缺位。擁有人事權(quán)的組織部通常考慮的是十幾個局級干部怎么安排，其考慮問題的角度、考核體系都容易束縛企業(yè)發(fā)展。其次是經(jīng)營者的缺位，國企的老總都是公務員。他們往往不求有功，但求無過，和民企經(jīng)營者相比，在動力和方向上有著本質(zhì)的差別。”

　　而集約即把9個市屬商業(yè)集團通盤規(guī)劃，按業(yè)態(tài)整合劃分。陳建遠認為，這是為解決國資管理體系錯位的問題。“上海商業(yè)市場存在大量重復建設(shè)，大型商業(yè)集團幾乎每一家都涉足百貨大樓、連鎖店、大賣場、房地產(chǎn)、參股高科技，也因此形成了上海商業(yè)市場一盤散沙的局面，資源配置很不合理。”

　　至于集資則解決融資問題——亞商的設(shè)計中包括海外融資的內(nèi)容。亞商認為，商業(yè)企業(yè)多利潤低，負債率高，融資條件并不好，但整合之后具有規(guī)模優(yōu)勢，海外上市相對容易。

　　陳建遠稱，整個上海商業(yè)集團的整合過程大概在5年左右。事實上，上海商業(yè)集團的長遠發(fā)展藍圖還包括跨地域重組，乃至組建跨國集團。同時，由于商業(yè)關(guān)系到制造業(yè)，如果商業(yè)有效整合，其上游的制造業(yè)也必須適應，因此上海商業(yè)國資變革還將影響到工業(yè)。

　　誰來監(jiān)管國資委

　　理順已有的國資管理體系僅僅是上海國資變革的第一步，與此同時，如何監(jiān)管國資委同樣不容忽視。

　　上海市計委綜合經(jīng)濟研究所副所長邱益中認為，將人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)、資產(chǎn)權(quán)三權(quán)合一，未來的國資管理機構(gòu)將擁有很大的權(quán)力，如果一開始不把監(jiān)管問題提出來，極易造成隱患。

　　在今年1月的上海人代會上，以邱益中為首的11位代表聯(lián)名提案《關(guān)于進一步完善上海國有資產(chǎn)管理、運營、監(jiān)督體系的改革建議》，該議案提出了四點建議：

　　第一，確立上海市人大及其常委會對上海市國資委的法定監(jiān)督權(quán)，行使對國有資產(chǎn)運營、管理的重大事項決定、資產(chǎn)處置及收益預算等的審議權(quán)。

　　第二，進一步明確國資委及資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營公司的職責，由國資委統(tǒng)一承擔管理責任，管人、管資產(chǎn)、管事，形成整體調(diào)控體制。

　　第三，建立國有資產(chǎn)經(jīng)營預算管理體系，即上海市人大及其常委會對國資委的國有資產(chǎn)運營、資本收益率等年度預算目標，或?qū)ｍ楊A算目標進行審議。國資委則對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司實行全面企業(yè)預算管理。

　　第四，以現(xiàn)金流量增長、凈資產(chǎn)收益增長及專項預算指標考核，替代原有的國有資產(chǎn)保值增值指標考核。

　　邱益中認為，目前的國資管理體系一大缺陷就是缺乏監(jiān)督。

　　與此同時，國資委對下面的資產(chǎn)經(jīng)營公司的考核也是不到位的。

　　據(jù)調(diào)查，2001年上海國資凈資產(chǎn)收益率只有4.5%，比銀行年貸款利率5.85%還低。“一方面是部分國資虧損嚴重，另一方面就是國資運行效率太低，誰都管，誰都不管。”邱益中說，“管的人太多后，還很容易造成內(nèi)部人控制問題，真正出了問題沒有人承擔責任。”曾經(jīng)在國企做過財務老總的邱益中對內(nèi)部人控制問題深有體會。

　　邱益中還表示，上海國有資產(chǎn)的調(diào)整是和整個上海經(jīng)濟大規(guī)劃相適應的，不能是簡單的賣掉國資，要把全面預算管理和國資保值增值聯(lián)系起來。“因為所謂的保值增值，在目前的會計制度下，有很多可以做手腳的地方，不一定真實反映企業(yè)業(yè)績。因此必須建立一套預算管理體制，才可避免在資產(chǎn)數(shù)額上做手腳和摻水分。”

　　目前，若把國資管理納入人大監(jiān)管體系，在全國來看將是一個領(lǐng)先的安排。盡管今年年初就有消息說，此舉已成為上海改革一個明確方向，但迄今為止還沒有看到實質(zhì)性動作，據(jù)稱，有關(guān)方案仍在論證當中，邱益中說：“肯定在做，牽頭的是市委組織部。”