二、私營企業內部管理改進

　　隨著私營企業規模的擴大，隨著近年來私營企業主階層政治地位和社會地位的提高，私營企業主對企業的管理更加重視，并且取得一些進步。這主要表現在企業經營管理的組織構架趨于完善，決策管理的機制更為規范。雖然企業主個人仍處于管理的中心位置，但一切都憑個人決斷的色彩有所減弱。

　　(一)資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。

　　現階段我國私營企業資本高度集中于企業主本人、投資的收益和風險也高度集中于企業主本人。私企業主不但握有決策權，還都直接掌握企業的經營管理權。雖然有關法律規定獨資企業“由一個自然人投資”，合伙企業“有兩個以上合伙人”，有限責任公司由“二個以上五十個以下股東共同出資”，但事實上私營企業類型與投資人數并不完全相符。私營獨資企業中一人投資的占85.5%，14.5%為兩人或兩人以上投資；而私營有限責任公司中有約七分之一實際上是一個人投資。登記為何種類型的企業，完全取決于私營企業經營的需要。

　　無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。多年來資本高度集聚的現象并沒有很明顯的變化。根據我們近三次調查，1996年業主個人資本占企業資本總量約80.1%，1999年為80.0%，2001年為76.7%。

　　根據國家工商總局統計，近兩年來，在私營企業各種類型中，獨資企業、合伙公司比例在減少，而有限責任公司比例增加很快。1999年這三種類型的比例是32.8%：8.8%：58.4%，到了2001年則變為25.5%：6.5%：68.0%(據國家工商行政管理總局《工商行政管理統計匯編》2001年)，本次抽樣調查得出的三種組織類型比例也與官方的統計很接近，為28.7%：5.7%：65.6%。

　　從表2-2中可以看出，私企業主在獨資企業和有限責任公司這兩種類型企業中都占有資本的絕對多數，因此，雖然可以從中得到企業收益的絕大部分，但也分別承擔著“以其個人財產對企業債務承擔無限責任”或“以其出資額為限對公司承擔責任”，主要收益和風險都集中在業主身上。

　　隨著公司型企業的迅速增加，公司內部治理結構趨于完善。從1993年第一次開展對私營企業的全國性抽樣調查起，本課題組就一直在觀察這一問題。十年來變化趨勢是組織架構越來越完備，企業治理結構在向規范化方向發展(見表2-3)。

　　在目前階段，決策權與經營權，主要投資者與主要管理者的身份都呈現高度的二者合一態勢。從我們連續三次調查可以看出，1996年有97.2%的業主兼任企業的廠長或經理，1999年為96.8%，本次調查為96%(2001年)，“一身二任”略有減少的趨勢，但不明顯。

　　從歷次調查數據中也可看出，雖然企業主直接掌握著管理權，但十年來無論是企業重大經營決策，還是一般管理決定，企業主個人獨斷專行的色彩已經減弱，董事會和其他管理人員的作用正在上升，組織構架的完善并不是毫無意義的表面文章，在權力結構中確實在發生某些實質性的變化。

　　在今天，主要投資者同時扮演企業具體管理舞臺上的中心人物，有其一定的合理性，表2-5中提出了兩個理由，一是為了企業穩定，二是難以找到可以信賴的專職經理人才。

　　私營企業始創階段，經營管理機制必須靈活多變，才能適應中國制度轉型的大氣候。不正規的管理結構和管理方法正是在這種大背景下形成的。它一方面適應了“船小好調頭”的需要，另一方面也深深留下了創業者個人行事特點的烙印。這種管理屬于“個人魅力”型。今天一些私企規模擴大了，隨著更多的干部、知識分子下海，海外留學生回國創業者增多，隨著國營、集體企業的陸續改制，出現了一批文化水平較高的企業主。企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，決策的要求也越高，企業主對于直接管理就越由贊成轉向反對。同樣的情況也可在不同文化程度的私企業主中看出。

　　但是，今天絕大多數私企仍是小型企業。根據國家工商總局公布的數字，2001年底全國私企為202.9萬戶，雇工人數為2253萬。即使把460.8萬投資者加上去(從前幾次調查中可以知道，私企投資者絕大多數在本企業工作)，每個企業平均僅為13.4人。這種企業規模，與其實行規范的科層制管理，疊床架屋，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

　　至于表2-5中第二個原因，即“找不到可信的管理者”，這說明我國社會經濟轉型中還沒有建立起完善的信用制度。缺乏誠信，確實是當前經濟生活和社會生活中的一大沉疴。職業經理人在監管制度失效或制度不完善時，利用企業經營管理中的信息不對稱，侵占企業財產、挪用企業資金、泄露本企業商業秘密、私下從事與本企業相競爭的業務并轉移本企業設備，挖走或擠走技術人員，轉讓定單等種種手法搞垮了相當一批國有企業，使得私營企業主看到了慘痛的前車之鑒，不敢貿然聘用職業經理人員。可以預見，對于職業經理人的培養、選拔、聘用、考核、監管還有很多工作有待摸索，大部分私營企業今天并沒有兩權分離的迫切需求，即使是少數大型私營企業已有兩權分離的要求，也還有很長的路要走，并不完全取決于私營企業本身。

　　在私營企業中，與“兩權合一”伴隨在一起的是家庭制管理。我們在前幾次的調查報告中都分析了這一現象。本次調查中私營企業主平均年齡在42.9歲，對于子女的教育抓得很緊，在3258名被調查私企業主中，就有542名學齡子女在國內上大學，有182名子女在國外上大學。這些子女學成后不一定就接父輩企業的班，但良好的教育畢竟為他們在需要接班時繼任父輩的企業打下知識基礎。對于企業的延續來說，可以有兩種策略，一是從社會上招聘優秀人才來管理企業，二是把可能的接班人(主要是子女)培養成優秀人才，而華人私營企業相當多的采用了后一種辦法。

　　企業主已成年子女中，有一半在父輩企業中工作，還有7%～8%自己開辦企業。文化程度越高的企業主，子女越少在父輩企業中工作，而是出去自己開業。

　　(二)私營企業工會數量增多，但功能有待加強

　　從前面表2-3中已可看出，私企工會的建會率逐年增加。1999年以后，中華全國總工會加強了在非公企業建會的力度，建會率大大提高。私企工會主要的功能是維護職工合法權益，爭取改善職工在勞動收入、勞動安全、勞動衛生、勞動穩定性等方面的處境。

　　從表2-10中可以看出，對比已建工會與未建工會企業職工的收入、勞保、福利等，差別并不明顯，組建了工會的企業職工在勞保費用等方面并不占優，在三項保險的覆蓋面上稍微大一些，距政府要求相差仍很遠。

　　(三)改制企業的內部管理2000年至2002年私營企業數量快速增長，一個重要原因是大批國有、集體企業通過改制成為私營企業。

　　江蘇省私企總數已近30萬戶，超過廣東而居全國各省市私企戶數第一位。其重要原因是蘇南93%的鄉鎮集體企業已改制為私營企業，以發展鄉鎮集體企業為特征的“蘇南模式”已不復存在。國有、集體企業改制往往分兩步走，第一步是國有、集體資產減持變現，由企業職工出資購買；第二步是股份向原企業管理者個人和高層管理者傾斜，通過掛賬、分期付款等方式一次性買斷，國家、集體資本基本退出。

　　改制而成的私營企業有四個特點：

　　第一，企業資產存量多，與那些先當個體戶積累而成的私企相比，起點高，規模大(見表2-11)。

　　第二，企業主本人擁有資本比例更高。將表2-11與表2-2比較一下，可以看出資產總量中改制企業的業主個人擁有資產比例要高一倍多，占到總量的2/3左右。

　　第三，改制企業主大多是原企業的經營管理者，“一身二任”現象同樣突出。

　　第四，在這些企業中，新、老“三會”組織比較齊全，既有改制前企業較完整的政治工作機構和工作傳統，有職工民主參與的途徑和經驗，又具有現代企業的治理構架，對于改進管理工作，推行規范化管理方式，具有較好的組織基礎。

　　其它圖表：

　　不同類型企業投資者人數

　　歷次調查中私營企業權利結構

　　不同規模程度私企業主對直接掌握管理權的態度

　　不同文化程度私企業主對直接掌握管理權的態度

　　不同文化程度私企業主的成年子女在什么地方工作

　　不同規模程度私企業主的成年子女在什么地方工作

　　改制成為私營企業后主要投資人資本構成

　　改制成為私營企業后內部主要組織構架