職業(yè)經(jīng)理人裂變之年:民企上演一幕幕悲喜劇 | ||
---|---|---|
http://whmsebhyy.com 2003年01月30日 11:02 中華工商時(shí)報(bào) | ||
在過去的一年里,中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人上演了一幕幕的悲喜劇:吳士宏離開TCL,李漢生離職北大方正,陸強(qiáng)華脫離創(chuàng)維集團(tuán)和高路華…… 人才資源尤其是職業(yè)經(jīng)理人資源,一直是制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要因素。盡管中國(guó)已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織,慘烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)迫近家門口,然而,家族式管理以及“子承父業(yè)”這種現(xiàn)象,在一些民營(yíng)企業(yè)中極為普遍。人們不禁要問:因襲家族經(jīng)營(yíng)這種現(xiàn)象,究竟是 在過去的一年里,中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)圍繞職業(yè)經(jīng)理人的任用去留問題,上演了一幕幕的悲喜劇:吳士宏離開TCL;李漢生離職北大方正;陸強(qiáng)華先后脫離創(chuàng)維集團(tuán)和高路華,最終選擇自己創(chuàng)業(yè);姚吉慶辭去華帝集團(tuán)總經(jīng)理職務(wù);黃驍儉空降金蝶不到兩年,又重返原來的SAP;此外,榮事達(dá)的陳榮珍、美菱的張巨聲等人相繼落馬…… 更有甚者,職業(yè)經(jīng)理人觸及法律:先是仰融出走,然后是楊斌被捕,再就是李經(jīng)緯入獄。這么多的人物紛紛“落馬”或“下馬”,令人在扼腕嘆息之余,心頭浮起疑問:職業(yè)經(jīng)理人到底怎么了?為什么中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)不接納他們?為什么有的人竟然身陷囹圄? 與紛紛“落馬”相應(yīng)的是,民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)而采用家族式管理;一旦老的創(chuàng)業(yè)者精力不濟(jì),就傳位給自己的兒子。比如,魯冠球之子魯偉鼎成為萬向集團(tuán)的總裁;周耀庭之子周海紅擔(dān)任紅豆集團(tuán)董事局第一副主席;吳仁寶之子吳協(xié)東出任華西集團(tuán)的總經(jīng)理,徐文榮之子徐永安擔(dān)當(dāng)了橫店集團(tuán)的董事長(zhǎng),格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)梁慶德之子梁昭賢任CEO,茅理翔之子茅忠群成為方太廚具的總裁…… 一 人才資源尤其是職業(yè)經(jīng)理人資源,一直是制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要因素。盡管中國(guó)已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織,慘烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)迫近家門口,然而,家族式管理以及“子承父業(yè)”這種現(xiàn)象,在一些民營(yíng)企業(yè)中極為普遍。人們不禁要問:因襲家族經(jīng)營(yíng)這種現(xiàn)象,究竟是潮流還是逆流? 為什么要將家業(yè)傳給兒子?方太廚具的創(chuàng)業(yè)者茅理翔的想法是:現(xiàn)在還不到完全否定家族制的時(shí)候。他認(rèn)為,目前中國(guó)法治環(huán)境還不完善,很多職業(yè)經(jīng)理人的技術(shù)素質(zhì)和道德素質(zhì)并沒有經(jīng)過考驗(yàn),在一個(gè)信用缺失的環(huán)境中,讓創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財(cái)富交給別人去打理,沒有幾個(gè)人能夠放心得下。既然我的兒子具備條件,我肯定要選擇我的兒子做接班人。 然而,與茅理翔的想法相反,哈慈集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者郭立文則體會(huì)到了家族經(jīng)營(yíng)的苦澀。去年11月初,由于股價(jià)急劇下滑,哈慈集團(tuán)的擁有者———郭立文父子三人決定將整個(gè)哈慈集團(tuán)拱手轉(zhuǎn)讓,郭立文同時(shí)宣布,自己辭去哈慈股份(600752)董事長(zhǎng)職務(wù)。哈慈集團(tuán)是哈慈股份最大股東,處于對(duì)哈慈股份絕對(duì)控股地位。盡管郭立文在哈慈保留了首席科學(xué)家的頭銜,但由于沒有任何資本關(guān)系,這意味著郭立文將從自己奮斗了15年的企業(yè)中淡出。 業(yè)界分析人士指出,哈慈走向衰落,直接原因是決策錯(cuò)誤導(dǎo)致多元出擊。而決策錯(cuò)誤的背后卻是家族經(jīng)營(yíng)的弊端。去年年初,哈慈內(nèi)部發(fā)生了一次高層動(dòng)蕩。兩位負(fù)責(zé)營(yíng)銷和宣傳的副總一起離開,帶走了十幾名骨干。另起爐灶的原副總何坊表示,雖然自己的薪酬在哈慈是最高的,但是仍然難以體現(xiàn)自身的價(jià)值。他說:“郭立文的一句話,在哈慈內(nèi)沒有人可以反駁,這導(dǎo)致重大決策缺乏科學(xué)性、周密性。哈慈脫離主業(yè),在農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域的盲目投資就是證明。投資綠色豬肉項(xiàng)目需要龐大的物流體系跟進(jìn),需要龐大的資金支持,而哈慈哪兒來這些資金?這樣決策肯定是錯(cuò)的。金字塔式等級(jí)森嚴(yán)的核心文化價(jià)值,已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的需要了。” 郭立文也有反思。他承認(rèn),家族式的經(jīng)營(yíng)確實(shí)影響了企業(yè)的發(fā)展。“家族式的管理有利有弊。好的一面是,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能同甘共苦,不好的一面在于企業(yè)沒有活力,決策出現(xiàn)失誤時(shí)不能立刻得到改正。”他認(rèn)為,自己的股份徹底退出可以解除家族制管理對(duì)公司的影響。 研究家族企業(yè)史的學(xué)者也發(fā)現(xiàn),至少有80%的家族生意在第二代手中完結(jié),只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。 最近不幸遇難的山西省海鑫鋼鐵有限公司董事長(zhǎng)李海倉認(rèn)為,中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)難以超越自我的主要原因是,長(zhǎng)期以來局限在家族化這一怪圈當(dāng)中。他告訴記者,在資產(chǎn)不超過一個(gè)億的企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行家族化管理是一種非常成功的模式,它可以減少許多制約機(jī)構(gòu)、機(jī)制,可以提高決策水平。但是當(dāng)企業(yè)做大了,資產(chǎn)到了10億元、20億元甚至更大的話,家族式管理就會(huì)增加成本、降低效率,弱化決策。此時(shí),就需要實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離,由董事長(zhǎng)掌管決策、總經(jīng)理把握經(jīng)營(yíng),這樣才是正確的管理辦法。 二 縱觀目前中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀,可以說兩方面的情況都存在:一是在雇主和職業(yè)經(jīng)理人之間沒有建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)和約束機(jī)制,雇主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任;二是職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍本身尚未成熟,還存在許多缺陷,如能力缺陷甚至道德缺陷,難以滿足企業(yè)日益增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)需求。 無論如何,信任是前提。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)很多從家族企業(yè)發(fā)展而來,企業(yè)主對(duì)經(jīng)理人不能信任。經(jīng)理人不能安心為企業(yè)服務(wù),從而限制了經(jīng)理人在這個(gè)舞臺(tái)上充分體現(xiàn)價(jià)值、發(fā)揮才干。與外資企業(yè)相比,國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)在這方面比較明顯。比如,微軟(中國(guó))有限公司總裁唐駿所擁有的權(quán)力之大,遠(yuǎn)非國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的經(jīng)理人所能比擬。而唐駿上任以來為微軟做出的業(yè)績(jī)也是有目共睹的。信任,將是我們中國(guó)企業(yè)面臨的必須解決的問題。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯對(duì)很多公司企業(yè)研究后提出:企業(yè)之所以誕生和存在,是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系造成內(nèi)部交易成本降低,低于市場(chǎng)上的交易成本。因?yàn)橹虚g有了成本上的差別,企業(yè)才能生存。 華新集團(tuán)董事長(zhǎng)盧鏗說,“信任”帶給商人的是一種它所能得到東西的基礎(chǔ),無論精神的還是物質(zhì)的財(cái)富,沒有信任你將一事無成。 新華聯(lián)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁傅軍指出,被信任和讓人信任對(duì)于公司來說關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)明確,新華聯(lián)有了今天的成功,正在于我們樹立了每個(gè)人的責(zé)任觀。 吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福則重視人情味。他說,信任有兩個(gè)層次,對(duì)法律的信任才是有生命力的信任;但無論是法律框架下還是其他形式下的信任,都離不開感情這個(gè)因素。 然而,究竟怎樣理解信任,怎樣做才叫信任?不同的老板有不同的理解和做法。北京當(dāng)代集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁張雷認(rèn)為,信任不能只建立在“關(guān)系”和品德之上,信任來自嚴(yán)密的企業(yè)管理體系。已退局的職業(yè)經(jīng)理人、曾任科龍電器副總裁屈云波說,第一就是要有合約,有一個(gè)制度上的東西來約束,當(dāng)制度也有不完美的時(shí)候,就需要事后考核評(píng)估,事后的評(píng)估也不可能非常完美,這個(gè)時(shí)候需要相互理解,需要彼此之間能夠換位理解。 百龍集團(tuán)老板孫寅貴認(rèn)為,信任是相對(duì)的,不信任是絕對(duì)的。他曾當(dāng)著自己的經(jīng)理人的面,對(duì)他說:“我并不信任你。”孫寅貴在老板和經(jīng)理人之間建立了一種制度,變?nèi)穗H關(guān)系為制度關(guān)系。 孫寅貴的做法是:每年從利潤(rùn)里面給職業(yè)經(jīng)理人提成,把他的提成固化,所謂的固化就是法制化,就是通過一個(gè)董事會(huì)的決議,把它具體地做到股權(quán)里面去,甚至是通過工商變更。但是不能馬上變更,按期權(quán)變更。比如說孫寅貴提了一個(gè)方案:從今年開始,如果你在這里干足了三年,你所拿到的提成50%固化成了永久性股份,如果你在這里干了六年,那50%也把它固化成了永久性股份,如果你第七年還是在這里干,那么我們重新談提成。 三 毋庸諱言,中國(guó)經(jīng)理人市場(chǎng)的不成熟,其中也包括經(jīng)理人隊(duì)伍自身還不夠成熟。中國(guó)剛剛開始市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),經(jīng)理人才歷練時(shí)間不長(zhǎng)。因此有許多企業(yè)發(fā)出“找不到我們所需要的CEO”的感慨。 華潤(rùn)集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理寧高寧說,經(jīng)理人的職業(yè)來自信任和委托,別人的錢財(cái),你來看管,你來點(diǎn)算,這首先要有一種態(tài)度,不要把經(jīng)理人與所有人搞混了。 不過,僅僅根據(jù)一些經(jīng)理人紛紛“落馬”的現(xiàn)象,就斷言中國(guó)沒有職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)論,似乎太過于武斷。事實(shí)上,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的歐美國(guó)家經(jīng)理人“落馬”的現(xiàn)象也同樣屢見不鮮:僅在2002年,據(jù)統(tǒng)計(jì),平均每天就有兩個(gè)CEO落馬。安然的雷肯、安達(dá)信的貝拉迪諾、世通的伯納.愛伯斯、凱馬特的查爾斯.康納威、泰科國(guó)際的柯茲洛斯基、菲亞特的坎塔雷拉、維旺迪的梅西耶、德國(guó)電訊的佐默、貝塔斯曼的托馬斯.米德爾霍夫、麥當(dāng)勞的杰克.格林伯格……一個(gè)個(gè)“腕級(jí)”CEO紛紛“中箭落馬”。 其實(shí),這些現(xiàn)象說來也很簡(jiǎn)單,老板對(duì)經(jīng)理人提出的要求過高,這是他的本能,隨時(shí)換人并不奇怪。不變的永遠(yuǎn)是老板。美國(guó)通用電器公司前CEO韋爾奇,被認(rèn)為是“經(jīng)營(yíng)之神”;但是,韋爾奇自己曾說過,通用公司有耐心,幸虧他是在通用公司,要是在別的公司,他早就被炒掉了。 仔細(xì)研究國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度,可以發(fā)現(xiàn),怎樣使用職業(yè)經(jīng)理人,不同的老板和企業(yè)有不同的做法,但這些老板又都是成功的。因此,與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系,又反映出不同的企業(yè)文化。 方大集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁熊建明說,人才很重要,但關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)要以人為本,要有識(shí)才的本領(lǐng),要有惜才之心,要有容才之量,懂得優(yōu)化配置、協(xié)調(diào)溝通。 摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司在選擇經(jīng)理人的時(shí)候,往往先從公司內(nèi)部選起。他們認(rèn)為,自己的人才不用,對(duì)內(nèi)部員工的進(jìn)取心是一個(gè)打擊。 選好人才以后,如何用才,也是一門學(xué)問。麥伯良從1991年任中集集團(tuán)董事兼總裁,在其任內(nèi),麥伯良將中集由一個(gè)業(yè)內(nèi)小廠帶領(lǐng)成為世界集裝箱制造業(yè)的龍頭,成為中國(guó)上市公司100強(qiáng)。談到經(jīng)驗(yàn),麥伯良說,中集的董事會(huì)只就重大問題做出決策,日常經(jīng)營(yíng)放手讓經(jīng)營(yíng)者去做,并給予支持,不多做干預(yù);還建立了以經(jīng)營(yíng)效益為核心的考核制度,并嚴(yán)格執(zhí)行。(李富永)
|