國企改革風起云涌 老總命運風雨飄搖

　　在“有所為有所不為”方針指引下，許多省市國企改革力度突然加大,一場類似“大躍進”的國資大面積退市運動席卷而來。繼浙江省之后，江蘇省宣布國有資本2年內退出一般性競爭領域和中小企業(yè)；山東省準備在5年內完成這一目標；湖南省提出國企不論大小要一改到底；四川省甚至走得更遠，將全面拷貝英國模式。深圳、青島、南昌、武漢等城市也紛

紛亮出了十分搶眼的目標。

　　市場進一步開放給企業(yè)擴張帶來動力，也刺激了內部改制。管理層收購(MBO)作為一種杠桿收購方式，被引進到許多中小國有企業(yè)的股權明晰過程中。即使由外來力量進行重組，仍然包含著管理層的利益考慮。一些經(jīng)典的并購案中，管理層利益往往是主導成敗的關鍵。雀巢收購蝶泉，由于未能照顧企業(yè)管理層和職工利益而受挫；TCL進行產(chǎn)業(yè)整合并謀求集團上市，其標志是管理層持股計劃的順利實現(xiàn)。

　　千載難逢而又稍縱即逝的機會擺在面前，國企老總可能忽然間患得患失起來，感覺找不到自己的位置。是眼睜睜將多年的苦心經(jīng)營拱手相讓，兩手空空出局，還是與進入者激烈對抗，魚死網(wǎng)破？抑或是抓住時機，徹底告別“低薪高職打工仔”的身份，一舉蛻變?yōu)槠髽I(yè)真正的主人？權與錢，鮮花與陷阱，現(xiàn)實與未來，種種心態(tài)與問題交織在一起，誘惑著同時也困擾著國企老總，情勢顯得格外地撲朔迷離。

　　繞不過的權與錢

　　困擾老總們的這些問題，不斷地考驗著中國企業(yè)家的智慧與耐力。有人成功了，但更多的是失敗者，對權或者錢的過分執(zhí)著最終使他們成為改革的墊腳石。“巨星殞落，商界哀之”的褚時健，從國家功臣到階下囚相隔僅僅兩年，當權力將要失去，他選擇了錢。李經(jīng)緯卻恰恰相反，重權在握，他仍然渴望更大的權力。控制和貪財欲望把他推向了極端，迎接他的只有“獵槍”。

　　錢、權之爭，其實質是人與人的沖突，折射出的是人性的沖突。

　　外表光鮮照人、名利雙收，實則孤寂無助的企業(yè)家，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地活在剃刀邊緣，內心深處充滿了沖突。

　　最激烈的沖突

　　自身才華與企業(yè)命運的沖突。市場經(jīng)濟的贏家通吃，磨礪了企業(yè)家的過人才華與天賦。這是他一生的提煉和超越，也是成功的充要條件。而一旦才華自然或不自然地膨脹為自負，反而會化為捆綁企業(yè)前行的繩索，許多企業(yè)以及它們第一代創(chuàng)業(yè)型領導的“悲慘結局”就是最好的印證。要么是企業(yè)隨著第一代領導的隕落而隕落，要么是他激起內、外部新生力量的強有力挑戰(zhàn)，落得兩敗俱傷。對企業(yè)而言，“最深愛的人卻傷我最深”。

　　現(xiàn)實與未來的沖突。年輕人說，“一萬個美麗的未來也抵不上一個溫暖的現(xiàn)在”，企業(yè)家又該如何抉擇？選擇現(xiàn)在，就是放棄對企業(yè)的長遠控制；選擇未來，眼前的卻如此誘人而難以抗拒。對現(xiàn)實與未來的態(tài)度，將直接影響改制的成敗，乃至企業(yè)家的身家性命。

　　理想與誘惑的沖突。企業(yè)家都是善于斂財?shù)娜耍�否則企業(yè)不可能壯大。同時企業(yè)家又是有理想的人，否則企業(yè)難以長久。外面的世界鋪滿黃金，賺錢的機會比比皆是，是聽任本欲放縱，還是咬定青山不放松？今天十分成功的聯(lián)想集團，在其草創(chuàng)年代也干過倒彩電、賣大白菜的營生；某位自譽“在大霧中領跑的”IT界企業(yè)家在總結失敗時說，“我很實際，又很理想化，是很入世的理想主義者”。其實，丈量理想和現(xiàn)實之間的距離，是每個企業(yè)家每天都必須完成的一門功課。

　　老總與領導班子的沖突。即便是老總搞定了以上自身內心的沖突，還要直面與領導班子成員的沖突，尤其是當跟隨多年的部下或無法抵御誘惑、或不能平和地化解沖突，“揮淚斬馬謖”似的悲情多少讓人有些傷感。企業(yè)轉制中，利益分配、戰(zhàn)略取向、個人得失等都在撩撥敏感的神經(jīng)，制造緊張的空氣。

　　轉型企業(yè)與員工的沖突。國企轉型中，出于眾所周知的原因，有關部門會把員工安置視為標底中最為重要的部分，但這并不意味著收購者將不計成本地全盤照收，他們總是會想方設法地躲避一部分責任。轉型企業(yè)與員工的沖突，實際情況中往往表現(xiàn)為管理層與員工的矛盾、糾紛，甚至會激化為暴力事件或其他嚴重擾亂秩序的行為。

　　關鍵在控制與駕馭

　　年過六旬的三株老總吳炳新曾語重心長地對血氣方剛的巨人史玉柱說：“這個世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多。”關鍵在控制與駕馭。控制對金錢、權力的欲望，駕馭沖突、駕馭自己的成功，這條船才能十年、二十年地航行下去，直至做成百年老店。撇開某些素質不高、窮奢極欲的暴發(fā)戶，追求金錢對于大多數(shù)企業(yè)家而言，更多是出于對成功的本能向往。曾有人戲言，“男人沒有權力就如同女人不會生孩子一樣令人尷尬”。駕馭的快感更是掙脫金錢束縛之后的

　　奢侈。但是，成敗系于駕馭、控制的尺度。

　　切換在歷史與現(xiàn)實之間

　　長久以來，仕而優(yōu)則商，商而優(yōu)則仕，老總與官員的角色可隨時“按需”切換，導致國企老總“官本位”情結根深蒂固。因此有些地方國企放開后，老總們最熱切需要解答的兩個問題，就是MBO方案和如何保留行政級別。然而從歷史看，當初飛黃騰達靠的是剪刀差剪來的家當，并非哪個老總德性特別好，乃是特定時代的產(chǎn)物。歷史的頻道行將切換，思想頻道隨之切換的速度將直接決定老總出局與否以及出局的快慢。政治上要平衡，經(jīng)濟上要控制，以及把握兩者之間切換的時空，企業(yè)家方能尋到突破的方向。

　　可能的突破口

　　相對控制。傳統(tǒng)思維往往局限于強調數(shù)字——51%還是49%，為了1%鬧得臉紅脖子粗。企業(yè)組織架構的日趨扁平化，將徹底顛覆對傳統(tǒng)路徑的倚賴。個體控制將讓位于團隊領導，呆板的數(shù)字將讓位于更具動態(tài)性的程度。麥肯錫有一個組織性結構平臺，離開這個平臺誰都干不了什么東西，一旦到了這個平臺，就如虎添翼，它的核心競爭力就在于此。組織架構的相對控制，使突破權與錢的束縛成為可能。

　　分而治之。魚與熊掌令人難以取舍，但同時去追兩只兔子，最后很可能是一無所獲。于是，先追哪只取決于企業(yè)家對時勢敏銳的判斷，“該出手時就出手”。就連類似柳傳志這樣的企業(yè)家回首來時路，都不無“罪惡感”地承認，當初為了保住企業(yè)的生存，曾不得不用過“走私品”。不同背景、不同階段，突出矛盾自然不同，如何選擇顯而易見。

　　超越自我。有位地產(chǎn)大亨分析同時代的企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者有三種模式：在國營背景下創(chuàng)業(yè)；打著國營的背景干自己的事；自己創(chuàng)業(yè)。當時大批企業(yè)精英也都在第一種模式的陣營。時至今日，當年的佼佼者所剩無幾。這位大亨不無得意地總結，盡管數(shù)次主動放棄股權和讓渡經(jīng)營權，使自己喪失了在財富榜上的顯赫座次和國企老總的所謂頭銜，但企業(yè)還是被牢牢掌握在手中，按照自己的意志在運作，且籍此還可調動更大數(shù)量級的資源。因為適時放棄，確保輕裝上陣，使他總能走在曲線的前面。關鍵在于價值的實現(xiàn)途徑與方式。放棄有時就是一種超越。