記者/劉麗娟

　　寶潔在中國的挑戰來自競爭對手，來自新的市場需求，但寶潔的敵人只有一個：寶潔自己

　　誰都不能否認，寶潔(中國)公司，是中國日化市場上的一個王者。曾經是，現在也是 。

　　但這并不是說，寶潔因此就可以過上高枕無憂的生活，因為，還有聯合利華、花王、納愛斯、絲寶……

　　正是這些掠食者，讓寶潔的市場份額從70%-80%到現在苦守半壁江山。

　　據統計，2002年，國產洗發水品牌達到10個，外來品牌20個。2002年12月，寶潔的洗發水銷量占整體市場份額的30%，聯合利華占25%，國內品牌占到總體市場份額的20%左右。

　　也許是一種宿命，在日化產品市場，寶潔是進入中國市場最早的外國廠商，最初擔任了市場培育的義務。而現在，寶潔所面對的中國本土成長起來的品牌，不少是當年與寶潔合作過的“小學生”，現在，他們站在了寶潔的對面，與“老師”一塊搶飯吃。

　　最新調查表明，消費者在超市做出選購決定通常在120秒左右，而對洗發產品或其他日用品的選擇則可能更長，因為他們開始關注功能。在購買前，將貨架上所有品牌商品瀏覽一遍后，才做出選擇。即使沖著新品牌的廣告來的，也要對其花心思研究一下。新生代市場調查機構的研究報告顯示，“種種跡象表明，品牌已不是顧客選擇日化產品的惟一動力。”事實上，越來越多的購買者，不再像以前那樣對寶潔情有獨鐘。

　　與此同時，不少新興日用品企業的市場能力不斷加強。以納愛斯為例，2002年以大規模的廣告攻勢和低價位策略贏得市場，年投入廣告近300萬元，銷售收入增加30%以上。寶潔的產品經理王妍承認，在終端市場，“我們感到相當大的壓力”。

　　銷售人員的感觸更直接一些。寶潔公司銷售經理呂惠娟告訴記者，北京家樂福超市的月銷售狀況跟蹤顯示，寶潔品牌忠實度有下滑趨勢。同時，家樂福超市在銷售寶潔產品時，也遇到了種種問題：不少顧客反映，飄柔和海飛絲并不適合自己的發質，甚至用完還有干枯的感覺，促銷人員只好向顧客推薦力士或風影等品牌的洗發品；顧客在購買洗衣粉時，首選促銷員推薦的雕牌或新生產的熊貓無磷洗衣粉，對汰漬不太熱衷。更糟的是，當護舒寶衛生巾出現產品質量問題時，家樂福超市里其他的寶潔產品也都受到牽連。

　　對于自身市場份額的滑落，和品牌優勢的弱化，寶潔公司大中國區總裁羅宏斐有著異常清醒的認識。“你知道，當你率先進入一個新市場時，可能是你的先發之舉成就你所有的優勢。但過了一段時間，隨著更多競爭者的加入，這種先發優勢就會慢慢消失。”羅說，“所以你就需要在其他方面，比如創新、有競爭力的價格和營銷上下功夫，來保持自己的領先地位。”

　　寶潔中國公司總裁顏德健也強調，隨著對中國市場失去控制，寶潔會從研發，生產，物流體系以及與合作伙伴關系等方面進行調整，解決終端市場面臨的問題。

　　寶潔有句很經典的話：“在對手關注我之時，我在關注消費者。我們真正的對手只有一個，是消費者。”這句話的另一層意思是：其實，在寶潔的心中，寶潔沒有敵人。“寶潔在中國的挑戰一方面來自競爭對手，一方面來自市場新的需求，”中國總裁顏德健說，“但寶潔的敵人卻只有一個，是寶潔自己。”

　　把技術的長板加得更長

　　技術與研發曾是寶潔搶占市場的核心動能，隨著控制力的下降，寶潔正在強化這一優勢。

　　寶潔過去的技術優勢更直接的表現在它的產品質量上，但正如顏德健所說：“中國本土成長起來的品牌，有不少是當年與寶潔合作過的。”一個典型事例是，南方很多本土品牌的生產廠曾經就是寶潔產品的OEM廠商。而一旦OEM工廠樹起了自己的品牌，寶潔單純的某個產品的質量優勢就蕩然無存了。

　　這迫使寶潔在更深入的層面發揮自己的技術和研發能力。走進寶潔設在北京的研發中心，墻壁上掛著一個十分顯眼的條幅，“Creative and satisfying is best”(不斷創新、讓消費者滿意是最好的)。寶潔北京研發中心的總投資額超過2750萬美元，目標是非常明確的兩個：增強產品的更新換代能力和市場細分能力。

　　“其實公司內部非常明白在中國市場的處境如何。”王妍說的現實情況是，雕牌于2001年建立研發中心，其目標是每3個月推出一種新產品，并堅持低成本策略；聯合利華也毫不遜色，露華濃在2002年推出5種新型洗發水，力士產品也先后有4種洗發水和兩種香皂進入國內市場，其力士沐浴露的每一代更新期為20個月。

　　中國化妝品協會顧問陳著告訴《商務周刊》：“目前，日用品上市后的4到6個月銷售量達到高峰，平均生命周期為25個月，這還是沒有考慮品牌競爭和需求替代的數字。”

　　寶潔必須加強本土化研發力量，以保證自己更快，更豐富。“寶潔中國全部產品線的更新周期平均為14個月，”王妍補充說，“這比寶潔日本公司還快。”

　　在市場細分方面，寶潔更加注重推出滿足女性和嬰兒需要的產品。王妍說：“我們將會通過研發力量，繼續拉動細分市場的需求。”現在，寶潔已形成了8個產品線，近百個產品項目。

　　“總部對北京研發進程非常重視，這是出于對市場的理性判斷。”顏德健強調，現實的情況是，寶潔的產品仍然是在中國市場扎根的資本，在未來的幾個月內，寶潔必須爭取用更短的時間，將競爭優勢帶回到產品中去。

　　補上物流的短板

　　北京研發中心只是寶潔北上策略的一部分。在強化技術研發的同時，寶潔下一步舉措將是北京建立銷售周轉中心，將北京與上海、廣州、成都等4個城市“4個鈕同時動起來”，進而在全國范圍形成一個順暢的物流系統，提高對市場響應的效率。

　　“寶潔在運輸成本方面一直面臨著較大的市場壓力，必須全線降低運營成本。”顏德健稱，首先就是產品降價的壓力，在進入市場成熟期后，寶潔的產品降價幅度達30%以上，其次是面臨著局部地區品牌和中小品牌的低價競爭。但讓寶潔心煩的是，其運輸成本一直高居不下。

　　事實上，上世紀90年代初，寶潔因為迅速占領了中國東南地區這一區域市場才展開擴張之路。就近生產，就近銷售，可以使寶潔大規模節約成本，因此寶潔把自己的總部和物流中心都設在了廣州。一個數字可以表明，廣州市場增長率是全國平均銷售增長率的150%。

　　但是，隨著寶潔全國業務的迅速拓展，物流體系設置過于偏南的弊端日漸顯現。寶宏物流公司是第一家與寶潔在中國合作的物流公司，這家廣州本土公司在將產品推向全國市場方面，現在常常會因為路途過遠而延遲上市。以2002年的舒蕾營銷戰役為例，僅山西太原一地，舒蕾的風影比新飄柔早上市兩天，就獲取了50萬的銷售額。寶潔在杭州的一次促銷活動，也由于到貨不及時，不得不將原有計劃推遲。另外，物流的問題還影響到公司同供應商的關系。行業觀察家指出，物流調配不暢，是寶潔對中國市場反映遲鈍的表現，這也是消費者不再忠于寶潔的原因之一。

　　現在，寶潔開始重整物流體系，在北京、上海、西安、成都、廣州5個城市建立物流調配中心，并大規模建立倉儲規模，進行生產和物流的彈性式運作。寶潔中國公司總裁顏德健說，理順物流渠道，既可以保護寶潔商業利益，同時又為市場策略的靈活性提供幫助。

　　整體物流仍然借助第三方力量完成，但寶潔對每個環節都會嚴格控制。目前，寶潔在中國市場共有5個物流公司負責運輸調配。據王妍介紹，為了節約成本，提高效率，寶潔對物流終端實行層層監控制，產品從生產車間到達貨價共填寫5張物流過程監督卡，最后由終端人員反饋給信息員，匯總到中心。而寶潔物流控制網與全國12個生產中心相連，使庫存水平與各區銷售水平保持1∶2的關系。平均每天都要記錄在途貨物，已入庫貨物。

　　與此同時，寶潔的物流控制網，可以實現從終端銷售市場實行審查，以全面保障寶潔產品的市場競爭力。

　　越來越謹慎的投資

　　合資是外來品牌滲透中國市場典型的方式。事實上，與同類日化品廠商的合資策略相比，寶潔更多幾分挫折。

　　以寶潔與中國熊貓合資為例，寶潔堅持熊貓洗衣粉應實施寶潔認定的市場定位。合資后，熊貓洗衣粉的價格上漲50%以上；產量則從合資時的年產6萬噸，降到2002年的4000噸左右。而與廣州天奇的合資，也以同樣結果告終。

　　寶潔中國(公司)經濟合作部的李天祥稱，合資曾是寶潔在中國擴張的主要方式，寶潔的合資策略無非是通過低成本實現在中國市場的品牌擴張，但效果并不理想。

　　“寶潔的合資不暢，發生在寶潔在中國市場的高擴張期。”李天祥說，從2000年開始，寶潔在國內資本擴張策略開始邁得平穩，確切地說，沒有再擴大新的合資和對中國本土品牌的收購。

　　寶潔目前仍然非常注意研究國內同類廠商。市場調查機構每季度都向寶潔公司提供國內廠商監測報告，有時還親自檢驗國內廠商產品、甚至他們與聯合利華等公司是否有密切關系。但這么做的目的已經明顯不是為了吞并，而是打敗對手。

　　在這個變得日益復雜的市場中，寶潔已經不再輕易擴張，道理很簡單，可能會延伸其已經很長的戰線。顏德健稱，寶潔今后會更多將其國外品牌介紹到中國——成熟的產品更適合中國市場，并可進一步降低風險。

　　在這一策略上，條件最成熟的是伊卡璐和妮維雅，它們在中國都有著一定市場根基，可減少市場成本。不過，寶潔在收購伊卡璐的7個月里，伊卡璐洗發用品的銷量并沒有增加，而妮維雅由于產品種種檢驗結果不合格，正受到市場的冷落，以上海市場為例，2002年3月始，伊卡璐產品銷量增長持續放緩。