七年時間，修正藥業從瀕于倒閉到年營收總額十多億元；

　　修正藥業董事長修淶貴道出企業高速發展的奧秘——

　　2002年10月19日，在“當代經理人論壇2002年會暨第五屆中國成長企業CEO峰會”上，吉林修正藥業集團，以三年營收總額1876%的增長率，位列當代經理人2002中國成長企業100強第二名。同時以其突出的獲利能力，奪得“最佳創利獎”。

　　鮮花和獎杯曾讓很多企業家在成功中迷失。從最初的24萬元固定資產到今天的資產總額16.7億元，修正藥業七年的發展的確讓人感覺滄海桑田。站在人民大會堂的領獎臺上，修淶貴的心情激動而又復雜，他坦言：“在企業的成長中，我們也是摸著石頭過河，邊探索、邊實踐、邊失敗、邊修正。”

　　中國民營企業的成長史，敗者多是不善自醒、不善改正，導致企業進入盲目多元化經營和家族式管理的誤區。企業的悲劇在于企業面臨成長中出現的新問題而未能及時修正自己。因此，修淶貴說：“修正藥業集團要摒棄‘盲目的英雄情結’，我們提出這樣的企業準則：因修正而成長，因成長而修正。”

　　1995先舍后得

　　觀點修正：從政府安排到自謀市場

　　從經營怕虧到先舍后得、扭虧為盈

　　從吉林大學法律系畢業以后，修淶貴在通化市做了一名交警，這一干就是二十年。1995年5月，修淶貴被聘為通化醫藥研究所制藥廠廠長。雖然此前修淶貴已經做了最壞的打算，但眼前的情況比他想象的更糟。兩扇破破爛爛的大門，破舊的廠房，簡單落后的設備，廠區內雜草叢生。一個小廠總共五六十人，干部將近四十人，工人才二十人。企業固定資產20多萬，負債卻高達400多萬。廠里已經有7個月沒有發出工資了。

　　為什么選擇這樣一家破敗的小廠？修淶貴以前開過飯館、做過房地產，但都沒有做大。通化緊鄰長白山，藥材資源豐富。藥品企業十分發達，孕育了通化東寶等大型上市藥業公司。修淶貴一直想進入藥業發展，卻苦于沒有機會。一次，偶然聽說這家小廠正在找人承包，當機立斷承包了下來。

　　上任之前，修淶貴也經歷了復雜的思想斗爭。家人和朋友都不理解，放棄別人羨慕的警察工作，而去下海搞企業，風險太大。但修淶貴在機關呆得久了，他說：“當時想法很簡單，我想體現一下自身價值，想受到更多認可和尊敬，得到社會的更廣泛認同。”如果沒干好，一是證明自己沒能力，二是失敗了大家會說，廠子都那樣了，誰也干不起來，總能保住點尊嚴。修淶貴認為到這樣一家企業，看似困難重重，其實機會無窮，在那里可以從低處做起。他想只要不違反法律，不違背規律，就一定能干成。

　　修淶貴慷慨激昂地發表了就職演講，他對大伙說：“我死也要死在這條奮斗的路上，我肯定跟大家一起干了！”干部工人心里卻犯著嘀咕，一個交警能把藥廠干好嗎？廠里除了一塊牌子，沒有產品，沒有資金，他有什么三頭六臂令這個瀕臨倒閉的小廠起死回生？

　　面對五十多雙懷疑的眼睛，修淶貴說：“你們要是能夠離開這個地方，早就走了。既然走不了，就只能在這里好好干。我們不靠神仙，不靠皇帝，只有靠我們自己；我們不找市長，我們找市場，按照市場規律來運作企業，大家擰成一股繩準能行！”

　　修淶貴做的第一件事情是把所有機關干部包括自己的工資調到200元，工資向一線工人傾斜。他認為企業要發展必須先舍而后得。即使企業的資金比較困難，企業仍要生產符合國家質量標準的產品。而產品是由工人生產的。工資的傾斜就是為了激勵一線的工人，使他們更便于管理，生產出更好的產品，工人的工資提高了，看似增加了成本，但他們的積極性上來了，工作效率提高，管理更加嚴格，殘次品減少，實際成本卻降低了。

　　安排好生產以后，修淶貴一頭扎進了市場，開始搞市場調研。當時廠里只有六個小品種。修淶貴到市場一看，就一個“天麻丸”不知道有多少廠家在生產，產品沒有任何競爭力，又沒有資金研發新品種，只能在這六個小品種里做文章。他先是把包裝設計更精美一點，投入不多，但給人感覺品質更高。市場上“天麻丸”賣1.7元、1.6元，甚至賣到1.5元，修淶貴怎么做成本都在2.2元，其它廠家是如何做到這么低的價格呢？經過調查發現，這些“天麻丸”多是偷工減料，以次充好。當時他有兩個選擇：一是堅決按照國家標準生產貨真價實的“天麻丸”，為了保證利潤，定價會比其它產品高，這樣做的結果很可能是經銷商無利可圖，根本就不會進貨。再好的產品如果到不了消費者手中，都不會有市場；二是和其它大多數廠家一樣，偷工減料，可以把成本降下來，但這樣做的結果是有了短期效益，但會損失長期利益。思前想后，修淶貴決定，品質一定要有保證，價格也要降下來。“天麻丸”的價格被定在1.7元，價格和其它產品一樣，但消費者一使用，發現比其它“天麻丸”效果好得多，都紛紛選用。修淶貴想，經銷商要的是價格，而老百姓要的是療效。果然不出所料，許多消費者用過之后，四處尋找。經銷商看到這種“天麻丸”好賣都紛紛加大進貨。

　　由此修淶貴悟出個理來：藥品和其它商品不一樣，消費者看中的是療效。企業只要生產出消費者需要的貨真價實的產品，就不怕找不到市場。你要先舍而后得，不舍就不能得。他先用低價占領了市場份額，成了市場的主宰，成為市場的領導者就有了話語權，就可以調整市場價格，找到利潤空間。以后修淶貴幾次調高價格，仍然供不應求。“天麻丸”很快成為全國暢銷產品，拉貨的卡車在廠門前排起了長隊。

　　半年時間，修淶貴不僅填平了賬面上的虧損，并且實現利稅十二萬元。不僅工人工資照發，還補齊了前幾個月欠發的工資。

　　1997有效最好

　　產品修正：從沒有知識產權到擁有自己的專利產品

　　從全面轟炸到有效投放

　　藥品關鍵是有效

　　中國是世界上最大的中藥材基地，我國原藥材產量占全世界的90%以上。修淶貴所在的吉林通化，藥物資源得天獨厚，是中國“五大藥庫”之一。已查明的藥物資源有252科、596屬、1133種。修淶貴守著這樣一個大寶庫心里琢磨，怎么能夠挖掘更多的產品出來。

　　一個企業要想發展，如果沒有產品的優勢就很難保證有持續競爭的實力。剛剛有了一些資金積累的修淶貴，馬上投入新產品的研發中。

　　對于藥品這種特殊商品，修淶貴認為品質上不能有一點含糊。有的藥品雖然廣告攻勢很猛，可消費者一用沒有療效，下一次就不會再上當，因此研制新產品，他把療效放在第一位。

　　肝炎一直是我國的高發病癥，引發的死亡率居高不下。由于一些地方的衛生條件不完善，傳染率極高，甚至數次引起全國性的肝炎發病高峰。中藥不僅能夠治療肝炎，還能保肝護肝，但是國內還沒有療效非常好的治療肝炎的中藥品種。這是一個潛力巨大的市場。

　　1996年，修淶貴專門聘請了一位老醫藥專家，在經濟十分困難的情況下擠出資金，購置先進設備，終于將這位老專家研究了大半生的“太和圣肝”膠囊研制出來，一經投放市場，立時受到市場熱烈追捧。當年實現產值3700萬元，利稅568萬元，成為已改名為康威制藥廠的拳頭產品。到1997年，“太和圣肝”的銷售額突破了1億元。然而，令修淶貴始料不及的是，“太和圣肝”的成功引發了通化城的肝藥大戰。通化的許多藥廠投入肝藥生產，同樣的資源，同樣的成本，而許多小廠在價格上、營銷手段上、產品品質上各顯神通，攪得市場混亂不堪。面對這種情況，修淶貴決定減少肝藥市場的投入。

　　廣告投放重在銷售

　　經過這次教訓，修淶貴體會到產品療效再好，如果沒有品牌，很容易被別的企業跟進、模仿。當務之急，不僅要有產品，還要塑造品牌。

　　此前修淶貴已經找到由數十位博士和醫藥專家苦心研究的成果：胃病良藥“斯達舒”膠囊，據稱這是50年胃病治療史上的重大突破。一般胃藥往往針對胃病的單一癥狀，而“斯達舒”膠囊既能快速止痛又能促進潰瘍愈合。1997年“斯達舒”膠囊推向市場，即使有很強的療效作后盾，修淶貴還是不敢過于樂觀。畢竟從三九胃泰開始，麗珠得樂、胃炎平、嗎叮啉、胃仙U等等，近十年來胃藥市場已形成了眾多的胃藥品牌。在強手如林的胃藥市場，”斯達舒”只是一個毫無根基的小字輩。

　　不管是產品的特點，還是品牌的基礎，要想殺開一條血路，還靠原來那種簡單的營銷模式肯定行不通。一套完整的品牌塑造計劃出現在他的腦海里。

　　在廣告投放上，修淶貴不贊同階段性“轟炸”的方式，非常重視廣告的有效性。

　　“斯達舒”在古漢語中有“迅速舒緩”的意思，一語點出了藥效。然而投向市場以后發現消費者很難記住這個拗口的名字。斯達舒要解決知名度的問題，就必須讓消費者先記住這個名字。經過反復斟酌，很快人們在中央電視臺(每天12次)看到這樣一條廣告：在緊張的鼓點節奏下，一位年輕的母親焦急地翻找著抽屜，原來丈夫胃病又犯了，找不到胃藥，年輕的母親急忙讓兒子去找斯達舒，結果兒子卻找來了一個呆頭呆腦的男人，原來是所謂的四大叔。媽媽氣鼓鼓地拿出真正的斯達舒膠囊糾正兒子的錯誤。這個被評為十大惡俗廣告的廣告片，雖然廣告創意仁者見仁，智者見智，不管怎樣，康威僅花了300多萬元的廣告費，就讓人們記住了“斯達舒”這個名字，并且直接帶動了銷售額的增長。

　　修淶貴說：“國內并不缺乏出色創意的廣告。但對企業而言，最好的廣告是能夠帶來銷售額的廣告。”

　　產品有了知名度以后，修淶貴迅速建立起自己的銷售網絡。因為他知道，秦池雖以標王而全國聞名，但因渠道不暢，許多地方買不到秦池產品，導致假貨泛濫，沖擊正常銷售。再好的產品再有名氣，到不了消費者手中，都是枉然。修正的前身(康威)迅速在全國設立了30個省級分公司，350個地級辦事處，各縣設工作站。有7900多位營銷員工服務于各級渠道，建立了一個覆蓋全國的三級市場營銷網絡。同時成立了企劃中心，組建了企劃隊伍，建立了目標管理機制，層層制定切實可行的企劃方案，企劃方案指導市場的作用得到發揮，達到了增加銷量、提高效益的目的。

　　從知名度到美譽度

　　作為一個成熟的品牌，僅有知名度遠遠不夠，必須要有美譽度。

　　緊接著修淶貴迅速將斯達舒的廣告訴求修改為“胃痛、胃酸、胃脹，請用斯達舒”。它的策略是“舉重若輕”，直指胃病的幾個常見癥狀。而不像有的藥廠同樣是胃藥，卻要讓消費者分清自己的病是胃寒還是胃熱，對病理的判斷是醫生的事，而消費者只會依據自己的病癥來服藥，當他感覺自己“胃痛、胃酸、胃脹”時，就知道要用“斯達舒”。簡單明確的訴求帶來了天文數字的銷售額，“斯達舒”迅速躍居國內胃腸藥銷售排名第一。

　　與此同時，修淶貴始終沒有放松質量要求。

　　1997年年底，康威公司投入巨資，嚴格按照GMP標準，進行廠區廠房的移地新建。他們引進了具有國內外高科技生產水平的先進設備，完成了9大系統、1300多項、8萬余字的GMP規范操作標準的編撰與實施；13個硬件項目的整改，600余人次的崗位培訓和考核。于2000年1月，企業順利通過了GMP認證，獲得全省首家整體通過GMP認證的殊榮，實現了向現代醫藥企業的跨越，也拿到了通往國際市場的通行證，修正產品已遠銷歐美和東南亞國家。

　　2000走過危機

　　品牌修正：從手足無措到井井有條

　　從知名度到美譽度

　　修淶貴總結修正這幾年的發展時，說：“修正的發展總體來說還是比較順，但也出現過幾次大的危機。每一次危機暴露出修正不成熟的地方，同時提高了修正抗風險的能力。”

　　更名風波

　　當年通化醫藥研究所制藥廠更名時，修淶貴有心把藥廠取名為修正。但因為自己姓修，叫這個名字怕大家以為他要搞家族企業，影響凝聚力。后來起名叫康威，意味著中國人能夠健康威猛。

　　這個“康威”稀里糊涂用了好幾年，1997年到商標局注冊，沒想到康威這個名字已經被山東濰坊的一家小廠注冊了。當時“康威”的廣告做了好幾年，已經有幾個億的無形資產了。但注冊商標不是自己的，如果再往里投，損失更大。作為一家企業，只有商標才能代表品牌。這個時候康威才明白，企業的名稱，哪一級工商局都能辦，但是商標只有到國家商標局，商標才是品牌，企業名稱不是品牌。萬般無奈的修淶貴想把“康威”這個商標買回來，結果從100萬談到5000萬。一直談到2000年，5000萬對方也不賣，因為這邊的廣告做得非常好，它干脆把廠名改為康威藥業，它的商標是康威牌，所以這邊廣告打得越響越是給它做嫁衣。修淶貴下決心更名，更什么呢？更為“修正”。沒想到招來一致反對。

　　第一是內部不通過。雖然大家都知道“修正”是一個動詞，是改正、端正的意思，卻擔心康威這幾個億的無形資產沒了。打了這么多年的廣告，一下子沒了，突然變成“修正”了，以前的投入不是白白浪費嗎？消費者會認可修正嗎？

　　第二難在注冊上。修淶貴去省工商局注冊“修正”，必須有省經貿委的文件。結果經貿委的同志說，你看你叫修正藥業集團公司，那不是我們吉林省出了一個修正主義集團嗎？這怎么能行。修淶貴說，現在“黑五類”都能注冊了，“修正”為什么不能注冊呢？“修正”是驅邪扶正的意思，它應該是中藥的一個代名詞。國家改革開放這么多年，從計劃經濟到市場經濟，已經沒有人來議論修正主義了。再說從法律角度，企業叫什么名稱，只要不是反黨反社會主義，不違反法律，就是應該給予注冊的。最后經貿委終于同意注冊。

　　修淶貴動了動腦筋，策劃了一個方案，跟大家一說，很快內部一致通過。因為這個方案拿出來之后，康威這個無形資產不會丟，在原來的基礎上，還能提升修正。對企業的發展，應該是一個質的變化。

　　“修正”注冊下來以后，“修正”立即發出更名信函。推出一系列的推廣活動，包括廣告的調整，包裝物的變化。修正所有的廣告都以“修正藥業集團”出現，然后在其后出現“原康威集團”，使消費者將兩個品牌聯系起來。所有的標識和包裝物也做了相應調整。僅用了三個多月的時間，“修正”就達到了原康威的水平，實現平穩過渡。回頭看康威，修淶貴認為它的個性不鮮明，而“修正”的個性非常鮮明，而且好記。他說：“當年毛澤東說前南斯拉夫的鐵托、前蘇聯的赫魯曉夫，他們是篡改了馬列主義的原意，把馬列主義給修錯了，修反了。毛主席稱它們為修正主義。實際上，它叫修反主義，修錯主義，是把正確的改成錯誤的。而修正集團的“修正”是要把錯誤的東西，通過修正的動作，達到正確的過程。這個修正的過程，它貫穿到人們的生活當中。”

　　PPA事件

　　2000年11月16日，國家藥檢局突然發文停止使用含有PPA的感冒藥品，修正集團的康威雙效首當其沖。康威雙效，是修正集團繼斯達舒之后培養的第二個品種，它療效好，是當時感冒市場的一大產品。修正藥業經過多年研制出來，具有獨立的知識產權。康威雙效的PPA含量只有0.1毫克，主要起收斂的作用，血管收斂了，怕對高血壓患者引起反應，副作用，用了這么多年，并沒有什么問題。

　　突然來了這么一個通知，市場上康威雙效有將近2萬件，庫房里有1萬多件。中央電視臺播出之后，修正集團一點辦法也沒有。當時修淶貴也有過斗爭和掙扎，消費者用得非常好，沒有出現一例不良反應，一般一個產品銷售量越大，證明工藝、質量越可靠，新研制的產品總有一個被驗證的過程。但修正還是根據國家法律，立刻把市場上全部的產品收回，加上庫存的1萬多件，在吉林省藥監局的監督下，燒了兩天兩夜。康威雙效這個產品一下子就沒了，直接損失接近上億元，還有其他間接損失，比如投放廣告的費用，就遠遠不止1億元。修淶貴今天想起依然痛心不已。

　　2001年9月，同樣因PPA而遭封殺的“康泰克”突然推出“新康泰克”重返市

　　場，有點讓修淶貴始料不及，也讓他看到了與國際公司的差距。原來中美史克在產品遭封殺前就進行了新產品的研制，此次他們把PPA拿掉，換成了偽麻黃堿，變成了”新康泰克”，去找國家藥檢局，被批準允許銷售。修正藥業聽說以后也去找國家藥監局，藥監局說你們怎么才來？一個新藥的批準，一般要3年的時間，最快也要2年，這次國家藥監局簡化了程序，修淶貴預計到年底新的“康威雙效”將推向市場。

　　回憶這次危機，修淶貴滿臉的無辜和無奈：“在那種情況下，我們怎么辦？比起中美史克來，我們有些地方可能做得不算太好，但是大家還是理解了我們，諒解了我們。尤其是國家藥監局對我們的行動給予了高度的肯定，認為修正在這方面，做得非常到位。”

　　廣告危機

　　經歷了兩次錘煉，當2001年修正再一次面對危機時，就比前兩次要老練多了。

　　2001年3月5號，修正集團開全國營銷大會，全國的1500多名銷售員都回到總部，在院子里集合唱國歌。修正集團每周一必須升國旗，唱國歌，唱廠歌。3月6日，開會期間，大約12點的中央電視臺《新聞30分》，修正藥業的斯達舒廣告與其它幾家藥品廣告，被吊銷廣審文號。這個消息無異于五雷轟頂，修淶貴有一個多小時坐在凳子上沒起來。當時公司正在開大會，人員全部回來了，市場上沒有人，這時候真是危機。

　　修淶貴這時候最想知道的是問題到底出在哪里。修正集團一直按照法律規定辦事，自認非常規范。產品說明書上藥物的所有禁忌都寫得清清楚楚，把可能發生的都寫上了，不存在療效夸大、擴大宣傳的問題。經過調查了解到，修正在一家地方電視臺播出的廣告帶子與中央電視臺播出的廣告帶子都放在這家地方電視臺播出，而這家電視臺把地方版的廣告中當地藥檢局批準的廣審文號打成了國家藥檢局的廣審文號，國家藥檢局一看根本沒有批準過，就把這個事情和其它幾家藥品企業一起報給了中央臺。

　　從凳子上站起來，修淶貴講的第一句話是：“我們應該把壞事變成好事。”他對1500名銷售人員說明了事情的來龍去脈，他說：“這件事證明我們工作還有問題，但大家要堅信，我們要把這個事兒扭轉過來。”

　　當時斯達舒的廣告一旦被停，將會產生一連串的負面影響。一些媒體對此事作了報道，市場出現各種猜測，甚至有經銷商提出退貨要求。如果修正不能盡快澄清事實，巨大的損失將不可避免。

　　銷售會議被立刻停止，修正集團將有關情況上報有關部門。有關部門經過認真調查，發現的確冤枉了好人，重新下文，進行了更正。修正藥業以此為契機，找來各大新聞媒體，拿出國家更正的文件，反復重申斯達舒之所以賣得好，并不是夸大療效，而是它的確解決了胃病患者的痛苦。人的胃非常復雜，什么東西都裝，可以引起脹，可以引起疼，可以引起酸，平時人們不太注意。斯達舒并不是什么特殊的配方，單方拿出來沒有什么，但是這種組合配方，有專家教授證明，是世界上沒有的，又能治酸，又可以治痛，又可以治脹。消費者吃過之后也的確有療效，才會再去買。接著全國各大媒體紛紛報道斯達舒是50年以來胃病治療的突破。修正等于做了一輪免費廣告。

　　2001文化的力量

　　文化修正：從權威管理到文化管理

　　從“自強不息”到“造福蒼生”

　　從“自強不息”到“造福蒼生”在修淶貴的辦公室里，掛著這樣幾個大字：“自強不息，厚德載物”，他將“修元正本、造福蒼生”作為修正藥業的企業理念。通過多年的企業經營實踐，他深深體會到，管理小企業靠權威，管理成長企業靠制度，當企業形成一定規模以后，就必須依靠文化管理。

　　經濟學家魏杰認為：企業文化是企業發展的重要保證，沒有文化支撐的企業干不成大事。所謂企業文化，就是指導和約束企業整體行為以及員工行為的價值理念。企業文化是企業體制的一個非常重要的組成部分，如果把治理結構、產權制度、管理制度看作企業體制中的“硬件”，那么企業文化就是“軟件”。修淶貴理解鎖定人們行為的，并不是法律在起主要作用，而是文化，這種無形的東西，是一種道德水準，它約束人們的行為，規范人們的行為。法律和制度，是硬性的規定。人們殺人放火，這些都是犯罪行為，要受到處罰，但監獄里為什么還是有那么多人？文化的力量非常大，依靠文化才能達到老子說的“無為而治”。

　　他提出了“產品質量關系企業生命，藥品質量關系患者生命”的“兩個生命觀”。他對員工說：“我們的產品是治病救人的，而不是害人的，這是醫藥行業的特殊性。因此，必須強化‘兩個生命觀’意識，才能用最好的產品服務人民，用最好的效益回報社會。”

　　最初，修淶貴管理一家小廠，那時候靠權威，靠個人魅力管理。他當年提出了康威九條，其中幾條是：第一條，每個員工必須明白你是康威人；第二條，每個員工必須會唱國歌；第三條不準廠長以權謀私利；第四條，每個康威員工必須服從廠長命令，我的私心都沒有了，你還不聽我的，非常簡單，一個人掌握決策權。

　　但是在企業中說了算，還要源于良心，貼近人性，依規設制，按法辦事。修淶貴強調以德治企，但決不是不要制度了。不是靠德，就能把人的所有的行為規范起來，還需要用具體的內容進行規范。所有制度的出臺，依據規律，生活的、生產的、市場的規律等等。按法辦事，就是國家的法律不可違背，法律框架企業必須遵守。

　　修淶貴身體力行，實踐“修元正本，造福蒼生”的諾言。這是一個企業的承諾，也是他個人的追求。

　　他對自己非常嚴。作為企業的領導者，員工都看著你的一言一行，你怎么做，員工接不接受你，直接影響到企業的凝聚力，做事就是做人。修淶貴首先修正的是自己。企業做不好，想一想是不是自己的問題。企業問題出在下面，但是根子在自己這兒。他總是捫心自問，三審自身，看看自己做得對不對，就這么逐漸地修煉自我。所謂內圣外王，就是內心像圣人一樣，要把自己修煉得像圣人一樣才行。他提出做人應講原則，做事講方法。所有員工都必須做好人，通過做事，體現做人做得如何，這二者相輔相成。

　　造福蒼生是修正的理想，也是修淶貴作為一位企業家的理想。對于企業而言，要想建百年企業，企業要想發展長遠，就必須有這種理想。作為一家醫藥企業，修正從造福蒼生出發，幫助全人類解除痛苦，有了這個目標，修正才會不斷探索，經過一代一代的努力，在療效上，在研發上，在管理上，在質量上，有一個明確的出發點，才能最終達到這個目標，企業才能持續地發展。造福于民，也將得到民眾的回報，企業才會有不竭的利潤源泉，才能永久地生存下去。

　　2002現代化有多遠

　　戰略修正：從專業化到專業化為主的資本化

　　從標準的執行者到標準的制定者

　　1996年，修淶貴對企業進行了股份制改造。規定中層干部至少認購3萬股，上不封頂，職工沒有硬指標。非常優惠的政策卻沒有人敢買，修淶貴一個個做工作，后來大部分被他買下來，今天許多人對當年的決定很后悔。修正藥業正在進行上市的籌備工作。修淶貴說：“對于修正上市，是又想又不想。企業沒有太大資金壓力，籌資的愿望并不強烈。但作為上市公司的得天獨厚的資源優勢又讓他不愿放棄。僅僅是幾千萬股民的關注就很誘人，這不知要節省多少廣告支出。”

　　修正藥業目前已經形成了OTC市場、保健食品、專業醫療渠道和國際貿易四大平臺。各項業務按照產品分為七個事業部，各個事業部獨立目標、獨立核算、獨立運作，責權利清晰，提高了經營的效率。在調整管理結構的同時，修正加快了資本運作的步伐。

　　他們依托品牌，并購了原通化市制藥廠和柳河長青化學制藥有限公司，又兼并長春正通藥業，并且全面實施股票上市前的準備工作。同時他們積極發展中藥材示范基地，預計用三年時間建成1100公頃GAP中藥材示范基地，計劃投資4497.5萬元，可形成年產中藥材4250噸的能力，年總產值可達1.1億元。

　　中藥如何現代化？修淶貴認為這是一個不斷修正的過程，不斷實踐的過程。中國的中藥如果想通過美國FDA標準很難很難，它要求是單方，成分輕。日本的漢方藥，就是去除糟粕，只留下有效成分。而中藥是循序漸進，最重要的是達到某種程度。原來整個草藥，放在鍋里熬，然后全部喝進去，這里面會有一些有害物質。和很多正在現代化的中藥企業一樣，修正藥業從國外引進先進設備，采用低溫分離技術，二氧化碳超連接萃取。通過這種方法把有效的成分留下，有害的物質去掉。病人的病癥是什么，身體哪個部位出現問題了，這種藥就到達那個部位，就治這個病。

　　但是修淶貴認為中藥現代化是一個非常艱苦漫長的過程。修正藥業是國家現代化的示范基地，正在做這項工作。他們的研究也是比較前衛，引入各種先進的理論，包括日本的，俄國的，韓國的、臺灣的等等，這些國家和地區的銷售額都超過了中國大陸中藥的銷售額，但他們的原料都來自中國。說到這里，修淶貴話語帶著一絲緊迫。“中國的中藥現代化已是迫在眉睫。洋中藥把咱們的原料買過去，經過他們的加工，變成他們的中藥，療效確切，符合西方人的觀念，用一點點藥，就能達到治療目的，銷售得非常好。而中國的中藥，量非常大，丸子很大。比如六味地黃丸，現在已經經過濃縮了，還是很大。而且產品規格的改變要經過一年的時間審批，才能通過國家藥監局的批準。”

　　在中藥現代化這個問題上，修淶貴仍有些矛盾。美國FDA的標準，澳大利亞的TJA標準確實非常簡單。澳大利亞TJA的標準看似很玄妙，當他們請了澳大利亞的專家來釋疑并指導后，他說修正完全達到這個標準了。中國的GMP標準，美國FDA標準，澳大利亞的TJA標準，每一個標準都不一樣。美國的FDA標準代表了歐美比較先進的主流，中國的中藥產品要去這些國家銷售必須達到這個標準，但是即使達到美國FDA的標準，產品到那個國家注冊還是很麻煩。

　　因此中藥現代化要一步一步往前推進。修正集團目前正在做的中藥材生產示范基地，就是從中藥的栽培入手，研究GAP示范基地。自己種的中藥材，質量安全可控。長白山有1000種中藥是修正獨有的。修正起草這個中藥標準，這無形中樹起了一個壁壘，就是標準的壁壘。國家藥監局委托修正制定了很多草藥的標準，這是標準的技術壁壘領先。修淶貴說：“我們不能總是讓外國人跟我們玩壁壘，我們也要能依靠自身優勢給他們制造壁壘。”

　　我的“修正”情結

　　因為我姓修，對“修正”是情有獨鐘。我父親是一位老工程師，我姐姐叫修淶珍，大哥叫修淶榮，二哥叫修淶華，三哥叫修淶富，我們家五兄弟“榮華富貴”就是這么叫下來。文革期間，因為反修正主義，就把我們也牽連進去了，我們幾兄弟寫的文章都不給發表。后來就改名字，大哥改名為榮反修，修淶華改成華反修，我大姐改成林言，我父親非常生氣。林彪倒臺的時候，我父親說：“怎么樣，姓林的也不好。大家都叫我老修，大家都這么叫，沒有辦法。南斯拉夫、蘇聯，一個姓修的也沒有，姓修的不搞修正主義，搞修正主義的都不姓修。”

　　老父親的話雖這么說，但是我們因為姓修，在社會上，大家茶余飯后，閑談當中扯上這個“修”字，總是給我們很大壓力。每次都有憲法修正案，我就想憲法還修正，這個修正到底是好還是不好。數學里面有一個修正值，這個修正是什么意思？當初毛澤東提出打倒修正主義，但是為什么憲法還有修正案？因為我姓這個字，所以我對這個字的敏感度比別人高，思考的深度也比別人強一些。

　　航天導彈發射中就有修正系統。導彈發出的時候，它是收斂式修正，呈波浪式，如果發散了呢就要糾正，如果糾正過頭了，就要發散。整個航天系統，從世界上到中國，都有這套修正系統。最終導彈落地，還有一個末端修正。永遠在修正，沒有修正，人類將毀滅，世界不復存在，宇宙都不復存在，因為正確的和錯誤的始終都在發生。應該說，“修正”是一個很好的詞，它使人類得以發展，人類就是不斷地修正自我，調整自我。所有的事物，都不是那么完美的，世界上的東西都是相對的，而不是絕對的，這就需要修正的過程。

　　當年企業更名為“修正”，在這之前我就做好了一件事情。我怕別人認為我搞家族企業，影響企業的凝聚力，我把兒子的名字改了。我兒子原來叫修正，17歲了。為什么先把他的名給改了，不然的話，人們會認為，修淶貴的兒子叫修正，他改企業名叫修正，是不是要搞世襲制。老同事經過了幾年共事，知道我的為人，對我做事風格非常了解，企業叫修正，他們都知道我是從企業利益出發，沒有從個人利益出發。大家都是非常理解我，公司要想發展，商標的問題遲早要解決。但是以后進入公司的新員工，一聽說董事長的兒子叫“修正”，企業也叫“修正”，就會猜測董事長是不是要搞“世襲制”呢？如果以后“修正”形成了無形資產，大家也許會想這個無形資產算誰的呢？我更希望“修正”成為一家社會化的企業。就先到派出所把兒子的名字改成“修遠”，取自“路漫漫其修遠兮”。

　　可叫了十多年了，大家都習慣叫他“修正”，已經改過來兩個多月了，我們企業的名改了也有兩個多月了。兩個多月以后，有人喊他“修正”，他還答應。我來氣了，他個兒大，五月份更名，正是穿T恤的時候，我給他在T恤后面寫上“修遠“，他火了，他說，“別人叫我，我都不答應了，這事已經到頭了。”以后多年的同學、老師、內部的員工叫他“修正”，他都不答應，終于改了過來。

　　我覺得“修正”不是一個貶義詞。當年毛主席的意思是赫魯曉夫把馬列主義給篡改了，一定要修錯。“修”是個動詞，沒有什么其他意思，你可以往這邊修也可以往那邊修。也是一個修正的過程，做壞了的事，修正了，就是一件好事。

　　修正藥業這幾年的發展就是不斷修正的過程。企業要持續地發展就要不斷修正，把企業修正到正確道路上來，這樣企業才能做成百年老店。

　　成長中的修正

　　修正中的成長

　　在知識經濟時代的今天，企業的競爭已經提升為標準的競爭，企業如何由賣品牌上升到賣標準，是對中國企業的一個巨大挑戰。修正藥業已經意識到這一點，但如何由營銷導向上升到業界地位(競爭合作)導向，實在是擺在成長型企業修正藥業面前的艱巨任務。如何在不斷反思自己、修正自己之中提升核心競爭力，建立不斷優化生存能力與成長能力的機制，我們只有預祝修正藥業一路走好了。

　　從快速成長到可持續成長

　　修正藥業在短短7年時間，成長為一個總資產16.7億元的醫藥集團，成為吉林省民營企業納稅第一大戶，在全國醫藥企業利潤排序中名列第六位，這種超速成長的奇跡是奪人耳目的，也是催人警醒的。

　　和大多數優秀企業家一樣，修淶貴先生做企業也是從“胸無大志”開始的——“在機關呆得久了，還是想干些事情”，于是有了今天的修正藥業。沒有一開始的宏圖大志，沒有可歌可泣的企業家精神，靠什么實現了如此之成長呢？

　　還是修淶貴的話來得簡潔：只要不違背大的規律，不違背法律，就一定能干成。只要方向不錯，剩下的就是堅持不懈的努力和百折不撓的毅力，就能做成事情。兩個“律”字，兩個“力”字，成就了修正藥業的成長。

　　經濟快速發展的大環境為中國企業創造著少有的歷史性機會，實現快速甚至超速成長的企業不在少數。對于優秀的企業家和優秀的企業來講，實現快速成長似乎已經不是很難的問題，但是，知名但短命企業的出現，正在使人們關心的焦點由成長速度轉向可持續成長——快速成長≠可持續成長。關注成長的可持續性，實際上是一個真正的企業家必須面對的核心課題之一。

　　什么叫可持續成長？可持續成長是一個過程，是企業在一個較長的時期內由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。

　　這里面包含了三層意思：

　　第一是持續性。較長的時期是企業的持續性指標，可以用超過業界企業平均壽命為基本尺度(注：美國與日本學者的研究認為，企業平均壽命一般為30-40年)。

　　第二是成長性。由小變大、由弱變強是企業的成長性指標，可以用企業的各種經濟業績與組織革新狀況作為尺度。

　　第三是變革性。這是企業可持續成長的狀態性指標，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認企業可能在一段時期出現的成長道路的曲折，比如暫時的經營業績下降和組織機能弱化，這種現象在可持續成長企業看來是正常的，甚至是為了實現可持續成長這一根本目標所必須的，這就好比人的生物鐘現象和偶爾生病調節機制一樣。但由小變大、由弱變強是可持續成長企業較長時期所表現的一種基本狀態。

　　當我們關注快速成長時，實際上我們關注的僅僅是狹義成長中的量的成長指標。生活在現實中的企業家是不會如此簡單地想問題的，他們更多感到的是這種量的成長所帶來的壓力——實現超速成長之后如何才能使組織順利地轉入平穩成長？超速成長期所形成的思維模式和行為慣性如何適時變革？

　　眼光由速度轉向持續，籌劃由現在偏向未來，企業家的思維層次開始由“想干些事情”上升到“怎樣干些事情”，成長開始受到管理。

　　從自然成長到管理成長

　　企業是個經濟組織，企業首先得賺錢。賺錢的企業不一定是個好企業，但不賺錢的企業一定不是好企業。“先舍后得”，先用優質低價占領市場，取得市場話語權，就可以通過調整市場價格找到利潤空間。幾次調高價格后，仍供不應求的“天麻丸”成了全國暢銷的產品。修淶貴不是用計謀賣出不好的產品，而是用智慧賣出好的產品。牛刀小試，即顯示了企業家和商人的不同——做企業不是做買賣，做企業是投資不是交易。

　　由虧損到賺錢是修正藥業成長路上的第一個突破，是企業起死回生階段。

　　“太和圣肝”膠囊的成功使修正藥業通過賣自己的獨特產品，開始進入成長前期階段。但是，這時的修正沒能形成駕馭市場的實力，無法由賣產品上升到賣品牌的層次，文武之道，有張有弛，選擇退出戰略，成就了修正藥業在“斯達舒”品牌營銷戰略上的大業，修正藥業就此起飛。

　　由賣產品到賣品牌，由生產導向到營銷導向，這是修正藥業成長道路上的第二個突破，是真正進入成長階段的標志。修正藥業成長了，也出名了。

　　進入成長階段的修正藥業的經營重點似乎不再是產品管理、營銷管理，而是成長管理。成長管理至少包括三個方面：一是對成長方向的管理；二是對成長速度的管理；三是對成長能力的管理。

　　首先是對成長方向的管理，即正確確定企業的成長空間，決定自己做什么不做什么，確定“有所為有所不為”的方針。對于正在快速成長的企業來講，數字的慣性、過于的自信會使你難有從容選擇成長方向的機會，事實上，對成長方向的選擇是企業中最重要也是最難的決策。

　　其次要管理自己的成長速度。追求可持續成長的企業也并不是追求成長速度的最大化，而是追求在一定利潤水平之上的合理成長速度。比如企業可以規定成長速度要達到和保持高于行業平均，或高于行業中主要競爭對手的成長速度。值得注意的是，成長速度的管理標準不應是來自股東、顧客或政府要求的，而應是來自于企業本身生存需要的。

　　追求可持續成長的企業處理成長速度的原則是有節奏、有規律、有預測地在合理的增長比例下發展。企業不必刻意去制定一個追趕別人的目標，這時他們的眼睛是向內的：“把土夯實了，撒上一層，再夯實，穩步前進”。只要能夠把自己的工作做好，不斷地豐富和完善自己，那么成長就是水到渠成的。性急的企業家可能欣賞所謂的超速成長，但我不大贊成超速成長的觀念。超速成長的“巨嬰型”企業大多短命的案例已經不勝枚舉。長得過快易折，飛得過高易掉。好比彈道曲線原理，正好有一個角度，可以使炮彈射得最遠。這個最優的角度可能就是企業的最優成長速度。

　　第三，對成長型企業來講，對成長能力的管理可能是更為重要的一個方面。成長能力實質上是企業再成長的潛力。一個企業在成為一個大規模組織的時候，必須以更大的管理能力，使自己變得更有活力和有效。很自然，現實企業的成長是處在多種力量的相互作用之中，既有形成促進因素的力，也有形成抑制因素的力，還有形成支撐因素的力。強化促進力，調整抑制力，鞏固支撐力，可以說是成長能力管理的核心。比如分權是強化成長的促進力，但只有當企業的員工真正地認為自己是企業的主人時，分權才會有基礎，沒有這樣的基礎即支撐因素，權力分下去就會亂。整合的企業文化是權力分授的基礎，沒有對企業的認同感，就不能分權。

　　修正藥業正由產品多樣化進入事業多樣化階段，它所面臨的問題是全新的，這就要求其對過去的成長模式進行“再修正”。

　　企業由小到大追求規模經濟時，最大的制約是生產領域的、以設備和生產方式為中心的“技術制約”；企業由大到更大追求成長經濟時，最大的制約變為流通領域的、以產品競爭力為中心的“市場制約”；但企業由大到多追求多元化經濟時，最大的制約則成為戰略領域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經營戰略中失敗的企業，往往是由于在資源配置能力較低，以企業核心價值觀為基礎的核心競爭力還遠未形成的情況下，就倉促進入了多元化經營階段。我信奉一個觀點，那就是，持續成功的企業總是用各種方法做一個好事業，而出問題的企業總是用一個好方法做各種事業。

　　從成長到成功

　　先名藥、再名企、后名企業家，修正藥業的客戶和社會訴求順序對了。賣好了產品再賣企業品牌，亮了東方再亮西方的策略也對了，這種戰略轉換，為公司產品多樣化打通了道路，擴張了平臺。

　　但成長的企業不一定是成功的企業，只有建立了可持續成長機制的企業才是成功的企業。

　　那么，企業如何建立可持續成長的機制呢？以下5個指標似乎可以成為參考。

　　第一，企業運營能力的成長不能低于企業所從事的事業規模(或復雜性)的成長。當企業運營能力適應或大于其所從事的事業規模(投資規模、人員規模、市場規模)時，該企業就可能從容地進行經營并具有持續成長的潛在力。

　　但超速成長的企業帶來的結果往往是事業規模(或復雜性)超越運營能力。現實中，事業規模(或復雜性)在一定程度內超越企業能力，一般不會對企業可持續成長造成大的影響，有些企業正是不顧資源的充足性和條件的完備性，強行闖關獲得機會性成長的，這是企業家精神使然。但如果過大幅度或長期性超越的話，企業就可能會因運營能力不足而失敗。近年來過度追求快速擴張的“巨嬰型”企業和過度多元化經營的“到處伸手型”企業多有失敗與短命的主要原因，基本源于此。一個企業要實現可持續成長，就不能一味地追求擴張，當擴張并不能保證有效地提高組織的效率和效果時，企業則應該放緩擴張的步伐，放棄一些機會，轉而致力于運營能力的提升。

　　第二，人力資本的增值優先于財務資本的增值。企業可能要投資于人才培訓，使一定的財務資本轉化為人力資本，人力資本是財務資本增值的基礎平臺，這可能是企業不得不支出的成本。

　　第三，足夠的科研投入和新產品推出。這一點不僅在修正藥業，在很多企業都是不言而喻的。

　　第四，強有力的主流企業文化。韋爾奇也認為，一開始就確定企業文化的基調對以后的發展是非常有益的。修正藥業一開始強調的是要符合市場大規律和法律，做到下合法，中合理，先不講上合德。但到了成長階段就必須講企業文化，必須關注上合德了。

　　文化不是萬能的，文化不解決企業賺錢問題，但決定企業可持續成長問題。沒有文化的企業也可以成長，但沒有文化的企業難以實現可持續成長。因為，沒有文化就好像企業沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的路燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前的動力。世界上著名長壽公司的共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種不可動搖的企業文化，有一種有意識地灌輸核心價值觀的行為。從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成為世界級企業，成為“百年老店”、長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。

　　第五，處理危機的能力和機制。企業總會遇到一些意想不到的事情，不管你的企業平時如何的運作順利，如果遇到緊急事件時不能有效處理，也會難逃一劫。所以，危機管理的好壞直接影響著企業的持續成長。修正藥業的成長也是在危機之中的成長。管理無小事，小事壞大事，打錯廣審文號是小事，違法是大事。有很多企業是栽在這種“小事”上，死得比竇娥還冤。

　　期望長壽的企業應建立良好的預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化，并能高效地處理企業高層領導不測事件和產品原因造成的影響企業形象的重大突發事件。從這一點看，修正藥業等中國企業正在成熟之中。

　　具有可持續成長能力的企業，不是看換了幾代企業領導人，而是經歷了幾次危機，只有經歷過危機，才有企業的成熟。

　　在修正中成長(下)