2001文化的力量

　　文化修正：從權威管理到文化管理

　　從“自強不息”到“造福蒼生”

　　從“自強不息”到“造福蒼生”在修淶貴的辦公室里，掛著這樣幾個大字：“自強不息，厚德載物”，他將“修元正本、造福蒼生”作為修正藥業(yè)的企業(yè)理念。通過多年的企業(yè)經營實踐，他深深體會到，管理小企業(yè)靠權威，管理成長企業(yè)靠制度，當企業(yè)形成一定規(guī)模以后，就必須依靠文化管理。

　　經濟學家魏杰認為：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要保證，沒有文化支撐的企業(yè)干不成大事。所謂企業(yè)文化，就是指導和約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價值理念。企業(yè)文化是企業(yè)體制的一個非常重要的組成部分，如果把治理結構、產權制度、管理制度看作企業(yè)體制中的“硬件”，那么企業(yè)文化就是“軟件”。修淶貴理解鎖定人們行為的，并不是法律在起主要作用，而是文化，這種無形的東西，是一種道德水準，它約束人們的行為，規(guī)范人們的行為。法律和制度，是硬性的規(guī)定。人們殺人放火，這些都是犯罪行為，要受到處罰，但監(jiān)獄里為什么還是有那么多人？文化的力量非常大，依靠文化才能達到老子說的“無為而治”。

　　他提出了“產品質量關系企業(yè)生命，藥品質量關系患者生命”的“兩個生命觀”。他對員工說：“我們的產品是治病救人的，而不是害人的，這是醫(yī)藥行業(yè)的特殊性。因此，必須強化‘兩個生命觀’意識，才能用最好的產品服務人民，用最好的效益回報社會。”

　　最初，修淶貴管理一家小廠，那時候靠權威，靠個人魅力管理。他當年提出了康威九條，其中幾條是：第一條，每個員工必須明白你是康威人；第二條，每個員工必須會唱國歌；第三條不準廠長以權謀私利；第四條，每個康威員工必須服從廠長命令，我的私心都沒有了，你還不聽我的，非常簡單，一個人掌握決策權。

　　但是在企業(yè)中說了算，還要源于良心，貼近人性，依規(guī)設制，按法辦事。修淶貴強調以德治企，但決不是不要制度了。不是靠德，就能把人的所有的行為規(guī)范起來，還需要用具體的內容進行規(guī)范。所有制度的出臺，依據規(guī)律，生活的、生產的、市場的規(guī)律等等。按法辦事，就是國家的法律不可違背，法律框架企業(yè)必須遵守。

　　修淶貴身體力行，實踐“修元正本，造福蒼生”的諾言。這是一個企業(yè)的承諾，也是他個人的追求。

　　他對自己非常嚴。作為企業(yè)的領導者，員工都看著你的一言一行，你怎么做，員工接不接受你，直接影響到企業(yè)的凝聚力，做事就是做人。修淶貴首先修正的是自己。企業(yè)做不好，想一想是不是自己的問題。企業(yè)問題出在下面，但是根子在自己這兒。他總是捫心自問，三審自身，看看自己做得對不對，就這么逐漸地修煉自我。所謂內圣外王，就是內心像圣人一樣，要把自己修煉得像圣人一樣才行。他提出做人應講原則，做事講方法。所有員工都必須做好人，通過做事，體現做人做得如何，這二者相輔相成。

　　造福蒼生是修正的理想，也是修淶貴作為一位企業(yè)家的理想。對于企業(yè)而言，要想建百年企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展長遠，就必須有這種理想。作為一家醫(yī)藥企業(yè)，修正從造福蒼生出發(fā)，幫助全人類解除痛苦，有了這個目標，修正才會不斷探索，經過一代一代的努力，在療效上，在研發(fā)上，在管理上，在質量上，有一個明確的出發(fā)點，才能最終達到這個目標，企業(yè)才能持續(xù)地發(fā)展。造福于民，也將得到民眾的回報，企業(yè)才會有不竭的利潤源泉，才能永久地生存下去。

　　2002現代化有多遠

　　戰(zhàn)略修正：從專業(yè)化到專業(yè)化為主的資本化

　　從標準的執(zhí)行者到標準的制定者

　　1996年，修淶貴對企業(yè)進行了股份制改造。規(guī)定中層干部至少認購3萬股，上不封頂，職工沒有硬指標。非常優(yōu)惠的政策卻沒有人敢買，修淶貴一個個做工作，后來大部分被他買下來，今天許多人對當年的決定很后悔。修正藥業(yè)正在進行上市的籌備工作。修淶貴說：“對于修正上市，是又想又不想。企業(yè)沒有太大資金壓力，籌資的愿望并不強烈。但作為上市公司的得天獨厚的資源優(yōu)勢又讓他不愿放棄。僅僅是幾千萬股民的關注就很誘人，這不知要節(jié)省多少廣告支出。”

　　修正藥業(yè)目前已經形成了OTC市場、保健食品、專業(yè)醫(yī)療渠道和國際貿易四大平臺。各項業(yè)務按照產品分為七個事業(yè)部，各個事業(yè)部獨立目標、獨立核算、獨立運作，責權利清晰，提高了經營的效率。在調整管理結構的同時，修正加快了資本運作的步伐。

　　他們依托品牌，并購了原通化市制藥廠和柳河長青化學制藥有限公司，又兼并長春正通藥業(yè)，并且全面實施股票上市前的準備工作。同時他們積極發(fā)展中藥材示范基地，預計用三年時間建成1100公頃GAP中藥材示范基地，計劃投資4497.5萬元，可形成年產中藥材4250噸的能力，年總產值可達1.1億元。

　　中藥如何現代化？修淶貴認為這是一個不斷修正的過程，不斷實踐的過程。中國的中藥如果想通過美國FDA標準很難很難，它要求是單方，成分輕。日本的漢方藥，就是去除糟粕，只留下有效成分。而中藥是循序漸進，最重要的是達到某種程度。原來整個草藥，放在鍋里熬，然后全部喝進去，這里面會有一些有害物質。和很多正在現代化的中藥企業(yè)一樣，修正藥業(yè)從國外引進先進設備，采用低溫分離技術，二氧化碳超連接萃取。通過這種方法把有效的成分留下，有害的物質去掉。病人的病癥是什么，身體哪個部位出現問題了，這種藥就到達那個部位，就治這個病。

　　但是修淶貴認為中藥現代化是一個非常艱苦漫長的過程。修正藥業(yè)是國家現代化的示范基地，正在做這項工作。他們的研究也是比較前衛(wèi)，引入各種先進的理論，包括日本的，俄國的，韓國的、臺灣的等等，這些國家和地區(qū)的銷售額都超過了中國大陸中藥的銷售額，但他們的原料都來自中國。說到這里，修淶貴話語帶著一絲緊迫。“中國的中藥現代化已是迫在眉睫。洋中藥把咱們的原料買過去，經過他們的加工，變成他們的中藥，療效確切，符合西方人的觀念，用一點點藥，就能達到治療目的，銷售得非常好。而中國的中藥，量非常大，丸子很大。比如六味地黃丸，現在已經經過濃縮了，還是很大。而且產品規(guī)格的改變要經過一年的時間審批，才能通過國家藥監(jiān)局的批準。”

　　在中藥現代化這個問題上，修淶貴仍有些矛盾。美國FDA的標準，澳大利亞的TJA標準確實非常簡單。澳大利亞TJA的標準看似很玄妙，當他們請了澳大利亞的專家來釋疑并指導后，他說修正完全達到這個標準了。中國的GMP標準，美國FDA標準，澳大利亞的TJA標準，每一個標準都不一樣。美國的FDA標準代表了歐美比較先進的主流，中國的中藥產品要去這些國家銷售必須達到這個標準，但是即使達到美國FDA的標準，產品到那個國家注冊還是很麻煩。

　　因此中藥現代化要一步一步往前推進。修正集團目前正在做的中藥材生產示范基地，就是從中藥的栽培入手，研究GAP示范基地。自己種的中藥材，質量安全可控。長白山有1000種中藥是修正獨有的。修正起草這個中藥標準，這無形中樹起了一個壁壘，就是標準的壁壘。國家藥監(jiān)局委托修正制定了很多草藥的標準，這是標準的技術壁壘領先。修淶貴說：“我們不能總是讓外國人跟我們玩壁壘，我們也要能依靠自身優(yōu)勢給他們制造壁壘。”

　　我的“修正”情結

　　因為我姓修，對“修正”是情有獨鐘。我父親是一位老工程師，我姐姐叫修淶珍，大哥叫修淶榮，二哥叫修淶華，三哥叫修淶富，我們家五兄弟“榮華富貴”就是這么叫下來。文革期間，因為反修正主義，就把我們也牽連進去了，我們幾兄弟寫的文章都不給發(fā)表。后來就改名字，大哥改名為榮反修，修淶華改成華反修，我大姐改成林言，我父親非常生氣。林彪倒臺的時候，我父親說：“怎么樣，姓林的也不好。大家都叫我老修，大家都這么叫，沒有辦法。南斯拉夫、蘇聯(lián)，一個姓修的也沒有，姓修的不搞修正主義，搞修正主義的都不姓修。”

　　老父親的話雖這么說，但是我們因為姓修，在社會上，大家茶余飯后，閑談當中扯上這個“修”字，總是給我們很大壓力。每次都有憲法修正案，我就想憲法還修正，這個修正到底是好還是不好。數學里面有一個修正值，這個修正是什么意思？當初毛澤東提出打倒修正主義，但是為什么憲法還有修正案？因為我姓這個字，所以我對這個字的敏感度比別人高，思考的深度也比別人強一些。

　　航天導彈發(fā)射中就有修正系統(tǒng)。導彈發(fā)出的時候，它是收斂式修正，呈波浪式，如果發(fā)散了呢就要糾正，如果糾正過頭了，就要發(fā)散。整個航天系統(tǒng)，從世界上到中國，都有這套修正系統(tǒng)。最終導彈落地，還有一個末端修正。永遠在修正，沒有修正，人類將毀滅，世界不復存在，宇宙都不復存在，因為正確的和錯誤的始終都在發(fā)生。應該說，“修正”是一個很好的詞，它使人類得以發(fā)展，人類就是不斷地修正自我，調整自我。所有的事物，都不是那么完美的，世界上的東西都是相對的，而不是絕對的，這就需要修正的過程。

　　當年企業(yè)更名為“修正”，在這之前我就做好了一件事情。我怕別人認為我搞家族企業(yè)，影響企業(yè)的凝聚力，我把兒子的名字改了。我兒子原來叫修正，17歲了。為什么先把他的名給改了，不然的話，人們會認為，修淶貴的兒子叫修正，他改企業(yè)名叫修正，是不是要搞世襲制。老同事經過了幾年共事，知道我的為人，對我做事風格非常了解，企業(yè)叫修正，他們都知道我是從企業(yè)利益出發(fā)，沒有從個人利益出發(fā)。大家都是非常理解我，公司要想發(fā)展，商標的問題遲早要解決。但是以后進入公司的新員工，一聽說董事長的兒子叫“修正”，企業(yè)也叫“修正”，就會猜測董事長是不是要搞“世襲制”呢？如果以后“修正”形成了無形資產，大家也許會想這個無形資產算誰的呢？我更希望“修正”成為一家社會化的企業(yè)。就先到派出所把兒子的名字改成“修遠”，取自“路漫漫其修遠兮”。

　　可叫了十多年了，大家都習慣叫他“修正”，已經改過來兩個多月了，我們企業(yè)的名改了也有兩個多月了。兩個多月以后，有人喊他“修正”，他還答應。我來氣了，他個兒大，五月份更名，正是穿T恤的時候，我給他在T恤后面寫上“修遠“，他火了，他說，“別人叫我，我都不答應了，這事已經到頭了。”以后多年的同學、老師、內部的員工叫他“修正”，他都不答應，終于改了過來。

　　我覺得“修正”不是一個貶義詞。當年毛主席的意思是赫魯曉夫把馬列主義給篡改了，一定要修錯。“修”是個動詞，沒有什么其他意思，你可以往這邊修也可以往那邊修。也是一個修正的過程，做壞了的事，修正了，就是一件好事。

　　修正藥業(yè)這幾年的發(fā)展就是不斷修正的過程。企業(yè)要持續(xù)地發(fā)展就要不斷修正，把企業(yè)修正到正確道路上來，這樣企業(yè)才能做成百年老店。

　　成長中的修正

　　修正中的成長

　　在知識經濟時代的今天，企業(yè)的競爭已經提升為標準的競爭，企業(yè)如何由賣品牌上升到賣標準，是對中國企業(yè)的一個巨大挑戰(zhàn)。修正藥業(yè)已經意識到這一點，但如何由營銷導向上升到業(yè)界地位(競爭合作)導向，實在是擺在成長型企業(yè)修正藥業(yè)面前的艱巨任務。如何在不斷反思自己、修正自己之中提升核心競爭力，建立不斷優(yōu)化生存能力與成長能力的機制，我們只有預祝修正藥業(yè)一路走好了。

　　從快速成長到可持續(xù)成長

　　修正藥業(yè)在短短7年時間，成長為一個總資產16.7億元的醫(yī)藥集團，成為吉林省民營企業(yè)納稅第一大戶，在全國醫(yī)藥企業(yè)利潤排序中名列第六位，這種超速成長的奇跡是奪人耳目的，也是催人警醒的。

　　和大多數優(yōu)秀企業(yè)家一樣，修淶貴先生做企業(yè)也是從“胸無大志”開始的——“在機關呆得久了，還是想干些事情”，于是有了今天的修正藥業(yè)。沒有一開始的宏圖大志，沒有可歌可泣的企業(yè)家精神，靠什么實現了如此之成長呢？

　　還是修淶貴的話來得簡潔：只要不違背大的規(guī)律，不違背法律，就一定能干成。只要方向不錯，剩下的就是堅持不懈的努力和百折不撓的毅力，就能做成事情。兩個“律”字，兩個“力”字，成就了修正藥業(yè)的成長。

　　經濟快速發(fā)展的大環(huán)境為中國企業(yè)創(chuàng)造著少有的歷史性機會，實現快速甚至超速成長的企業(yè)不在少數。對于優(yōu)秀的企業(yè)家和優(yōu)秀的企業(yè)來講，實現快速成長似乎已經不是很難的問題，但是，知名但短命企業(yè)的出現，正在使人們關心的焦點由成長速度轉向可持續(xù)成長——快速成長≠可持續(xù)成長。關注成長的可持續(xù)性，實際上是一個真正的企業(yè)家必須面對的核心課題之一。

　　什么叫可持續(xù)成長？可持續(xù)成長是一個過程，是企業(yè)在一個較長的時期內由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。

　　這里面包含了三層意思：

　　第一是持續(xù)性。較長的時期是企業(yè)的持續(xù)性指標，可以用超過業(yè)界企業(yè)平均壽命為基本尺度(注：美國與日本學者的研究認為，企業(yè)平均壽命一般為30-40年)。

　　第二是成長性。由小變大、由弱變強是企業(yè)的成長性指標，可以用企業(yè)的各種經濟業(yè)績與組織革新狀況作為尺度。

　　第三是變革性。這是企業(yè)可持續(xù)成長的狀態(tài)性指標，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認企業(yè)可能在一段時期出現的成長道路的曲折，比如暫時的經營業(yè)績下降和組織機能弱化，這種現象在可持續(xù)成長企業(yè)看來是正常的，甚至是為了實現可持續(xù)成長這一根本目標所必須的，這就好比人的生物鐘現象和偶爾生病調節(jié)機制一樣。但由小變大、由弱變強是可持續(xù)成長企業(yè)較長時期所表現的一種基本狀態(tài)。

　　當我們關注快速成長時，實際上我們關注的僅僅是狹義成長中的量的成長指標。生活在現實中的企業(yè)家是不會如此簡單地想問題的，他們更多感到的是這種量的成長所帶來的壓力——實現超速成長之后如何才能使組織順利地轉入平穩(wěn)成長？超速成長期所形成的思維模式和行為慣性如何適時變革？

　　眼光由速度轉向持續(xù)，籌劃由現在偏向未來，企業(yè)家的思維層次開始由“想干些事情”上升到“怎樣干些事情”，成長開始受到管理。

　　從自然成長到管理成長

　　企業(yè)是個經濟組織，企業(yè)首先得賺錢。賺錢的企業(yè)不一定是個好企業(yè)，但不賺錢的企業(yè)一定不是好企業(yè)。“先舍后得”，先用優(yōu)質低價占領市場，取得市場話語權，就可以通過調整市場價格找到利潤空間。幾次調高價格后，仍供不應求的“天麻丸”成了全國暢銷的產品。修淶貴不是用計謀賣出不好的產品，而是用智慧賣出好的產品。牛刀小試，即顯示了企業(yè)家和商人的不同——做企業(yè)不是做買賣，做企業(yè)是投資不是交易。

　　由虧損到賺錢是修正藥業(yè)成長路上的第一個突破，是企業(yè)起死回生階段。

　　“太和圣肝”膠囊的成功使修正藥業(yè)通過賣自己的獨特產品，開始進入成長前期階段。但是，這時的修正沒能形成駕馭市場的實力，無法由賣產品上升到賣品牌的層次，文武之道，有張有弛，選擇退出戰(zhàn)略，成就了修正藥業(yè)在“斯達舒”品牌營銷戰(zhàn)略上的大業(yè)，修正藥業(yè)就此起飛。

　　由賣產品到賣品牌，由生產導向到營銷導向，這是修正藥業(yè)成長道路上的第二個突破，是真正進入成長階段的標志。修正藥業(yè)成長了，也出名了。

　　進入成長階段的修正藥業(yè)的經營重點似乎不再是產品管理、營銷管理，而是成長管理。成長管理至少包括三個方面：一是對成長方向的管理；二是對成長速度的管理；三是對成長能力的管理。

　　首先是對成長方向的管理，即正確確定企業(yè)的成長空間，決定自己做什么不做什么，確定“有所為有所不為”的方針。對于正在快速成長的企業(yè)來講，數字的慣性、過于的自信會使你難有從容選擇成長方向的機會，事實上，對成長方向的選擇是企業(yè)中最重要也是最難的決策。

　　其次要管理自己的成長速度。追求可持續(xù)成長的企業(yè)也并不是追求成長速度的最大化，而是追求在一定利潤水平之上的合理成長速度。比如企業(yè)可以規(guī)定成長速度要達到和保持高于行業(yè)平均，或高于行業(yè)中主要競爭對手的成長速度。值得注意的是，成長速度的管理標準不應是來自股東、顧客或政府要求的，而應是來自于企業(yè)本身生存需要的。

　　追求可持續(xù)成長的企業(yè)處理成長速度的原則是有節(jié)奏、有規(guī)律、有預測地在合理的增長比例下發(fā)展。企業(yè)不必刻意去制定一個追趕別人的目標，這時他們的眼睛是向內的：“把土夯實了，撒上一層，再夯實，穩(wěn)步前進”。只要能夠把自己的工作做好，不斷地豐富和完善自己，那么成長就是水到渠成的。性急的企業(yè)家可能欣賞所謂的超速成長，但我不大贊成超速成長的觀念。超速成長的“巨嬰型”企業(yè)大多短命的案例已經不勝枚舉。長得過快易折，飛得過高易掉。好比彈道曲線原理，正好有一個角度，可以使炮彈射得最遠。這個最優(yōu)的角度可能就是企業(yè)的最優(yōu)成長速度。

　　第三，對成長型企業(yè)來講，對成長能力的管理可能是更為重要的一個方面。成長能力實質上是企業(yè)再成長的潛力。一個企業(yè)在成為一個大規(guī)模組織的時候，必須以更大的管理能力，使自己變得更有活力和有效。很自然，現實企業(yè)的成長是處在多種力量的相互作用之中，既有形成促進因素的力，也有形成抑制因素的力，還有形成支撐因素的力。強化促進力，調整抑制力，鞏固支撐力，可以說是成長能力管理的核心。比如分權是強化成長的促進力，但只有當企業(yè)的員工真正地認為自己是企業(yè)的主人時，分權才會有基礎，沒有這樣的基礎即支撐因素，權力分下去就會亂。整合的企業(yè)文化是權力分授的基礎，沒有對企業(yè)的認同感，就不能分權。

　　修正藥業(yè)正由產品多樣化進入事業(yè)多樣化階段，它所面臨的問題是全新的，這就要求其對過去的成長模式進行“再修正”。

　　企業(yè)由小到大追求規(guī)模經濟時，最大的制約是生產領域的、以設備和生產方式為中心的“技術制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經濟時，最大的制約變?yōu)榱魍�領域的、以產品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經濟時，最大的制約則成為戰(zhàn)略領域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價值觀為基礎的核心競爭力還遠未形成的情況下，就倉促進入了多元化經營階段。我信奉一個觀點，那就是，持續(xù)成功的企業(yè)總是用各種方法做一個好事業(yè)，而出問題的企業(yè)總是用一個好方法做各種事業(yè)。

　　從成長到成功

　　先名藥、再名企、后名企業(yè)家，修正藥業(yè)的客戶和社會訴求順序對了。賣好了產品再賣企業(yè)品牌，亮了東方再亮西方的策略也對了，這種戰(zhàn)略轉換，為公司產品多樣化打通了道路，擴張了平臺。

　　但成長的企業(yè)不一定是成功的企業(yè)，只有建立了可持續(xù)成長機制的企業(yè)才是成功的企業(yè)。

　　那么，企業(yè)如何建立可持續(xù)成長的機制呢？以下5個指標似乎可以成為參考。

　　第一，企業(yè)運營能力的成長不能低于企業(yè)所從事的事業(yè)規(guī)模(或復雜性)的成長。當企業(yè)運營能力適應或大于其所從事的事業(yè)規(guī)模(投資規(guī)模、人員規(guī)模、市場規(guī)模)時，該企業(yè)就可能從容地進行經營并具有持續(xù)成長的潛在力。

　　但超速成長的企業(yè)帶來的結果往往是事業(yè)規(guī)模(或復雜性)超越運營能力。現實中，事業(yè)規(guī)模(或復雜性)在一定程度內超越企業(yè)能力，一般不會對企業(yè)可持續(xù)成長造成大的影響，有些企業(yè)正是不顧資源的充足性和條件的完備性，強行闖關獲得機會性成長的，這是企業(yè)家精神使然。但如果過大幅度或長期性超越的話，企業(yè)就可能會因運營能力不足而失敗。近年來過度追求快速擴張的“巨嬰型”企業(yè)和過度多元化經營的“到處伸手型”企業(yè)多有失敗與短命的主要原因，基本源于此。一個企業(yè)要實現可持續(xù)成長，就不能一味地追求擴張，當擴張并不能保證有效地提高組織的效率和效果時，企業(yè)則應該放緩擴張的步伐，放棄一些機會，轉而致力于運營能力的提升。

　　第二，人力資本的增值優(yōu)先于財務資本的增值。企業(yè)可能要投資于人才培訓，使一定的財務資本轉化為人力資本，人力資本是財務資本增值的基礎平臺，這可能是企業(yè)不得不支出的成本。

　　第三，足夠的科研投入和新產品推出。這一點不僅在修正藥業(yè)，在很多企業(yè)都是不言而喻的。

　　第四，強有力的主流企業(yè)文化。韋爾奇也認為，一開始就確定企業(yè)文化的基調對以后的發(fā)展是非常有益的。修正藥業(yè)一開始強調的是要符合市場大規(guī)律和法律，做到下合法，中合理，先不講上合德。但到了成長階段就必須講企業(yè)文化，必須關注上合德了。

　　文化不是萬能的，文化不解決企業(yè)賺錢問題，但決定企業(yè)可持續(xù)成長問題。沒有文化的企業(yè)也可以成長，但沒有文化的企業(yè)難以實現可持續(xù)成長。因為，沒有文化就好像企業(yè)沒有靈魂，沒有指引企業(yè)長期發(fā)展的路燈，因而無法獲得牽引企業(yè)不斷向前的動力。世界上著名長壽公司的共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種不可動搖的企業(yè)文化，有一種有意識地灌輸核心價值觀的行為。從這個意義上說，中國企業(yè)能否不斷長大成為世界級企業(yè)，成為“百年老店”、長壽公司，與企業(yè)文化建設的成敗有著密切關系。

　　第五，處理危機的能力和機制。企業(yè)總會遇到一些意想不到的事情，不管你的企業(yè)平時如何的運作順利，如果遇到緊急事件時不能有效處理，也會難逃一劫。所以，危機管理的好壞直接影響著企業(yè)的持續(xù)成長。修正藥業(yè)的成長也是在危機之中的成長。管理無小事，小事壞大事，打錯廣審文號是小事，違法是大事。有很多企業(yè)是栽在這種“小事”上，死得比竇娥還冤。

　　期望長壽的企業(yè)應建立良好的預警系統(tǒng)和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的細微但重大的變化，并能高效地處理企業(yè)高層領導不測事件和產品原因造成的影響企業(yè)形象的重大突發(fā)事件。從這一點看，修正藥業(yè)等中國企業(yè)正在成熟之中。

　　具有可持續(xù)成長能力的企業(yè)，不是看換了幾代企業(yè)領導人，而是經歷了幾次危機，只有經歷過危機，才有企業(yè)的成熟。