撰文/劉剛志

　　引言：泛宏碁集團包括宏碁、緯創與明基三大事業體。其中，宏碁集團包括宏碁、國基、第三波、揚智、建基等上市公司；緯創資通集團由緯創資通及所屬啟基、連基、新基、宏拓、宏創、玩酷等公司組成；明基集團則涵蓋明基、友達、達方、達信等。

　　宏碁集團成立于1976年，主要從事信息行銷服務業。成員包括：宏碁、元基、太基、安基、展基、網際威信、樂彩、華瞻、客服網際與全國電子等。2001年營業額約31億美元，員工人數6,267人。其主要的核心業務分別是信息產品事業群，負責個人計算機信息產品的行銷與服務；電子化服務事業群，以先進完整的信息科技及管理的巨架構，提供客戶創新且具高經濟效益電子化微服務與解決方案；經營暨投資管理事業群，負責創造長期投資的最佳利益，穩定宏碁的經營環境，并協助宏碁e-Business事業的擴張。在三大塊核心業務中，品牌事業規模最大，即Acer電腦全球營業額2001年超過20億美元。Acer目前是世界前十大電腦品牌，業務范圍遍布世界四十多個國家，是中國人創立的最大的電腦公司。

　　中國臺灣一直是亞太地區有名的電子技術基地，也是東南亞IT技術的研發中心之一，而宏碁集團作為中國臺灣IT企業的佼佼者，它的經營特色就在于制定靈活的企業地區發展戰略，在市場的夾縫中求得生存。由于中國臺灣的地理位置非常特殊，它的IT產業夾在了幾個大經濟圈中，和中國大陸市場、日本和朝鮮半島、新加坡、菲律賓、印尼等亞洲發展中國家的IT市場比鄰。宏碁這家企業眼光高遠，其領導人施振榮早在90年代就提出了“微笑曲線”：整個IT行業發展與電腦普及率兩條曲線隨時代的發展將如同一個“U”字形，圖形好像一個微笑的臉。當時他已經看到了臺灣本身作為島嶼經濟實體給IT產業發展帶來的不足，知道隨著市場的飽和，宏碁在中國臺灣的發展必將面臨衰退。

　　今天的宏碁已經可以稱得上是一艘超級航母了，可當初在它剛剛成立之初，卻只有5,000美金的啟動資金和幾個電子工程師的一腔創業激情。施振榮當時的想法也只是開一家替別人做代工的專門從事生產電子產品的公司。正是當時286向386機種的轉型，給了業務剛剛起步的宏碁電腦一個蓬勃壯大的機遇。也正是由于施振榮果斷的抓住了這次機會，買進了采用386芯片組生產的專利，并果斷打出自有的品牌Acer，才使公司的發展步上了正軌。其后，公司的發展也并非一帆風順，譬如在美國市場的敗退，才引發了“再造宏碁”的運動。所謂“再造”，就是要求全體員工從心態上回歸原點，再造一種質樸的企業文化，從頭開始，追求卓越。具體實施，則同時包括了組織架構及產品結構的調整。從公司成立至今，宏碁曾先后經歷了3次再造，正是這第三次再造，決定了宏碁，緯創和明基三分天下的局面。

　　施振榮一向認為知識產業就是以創新價值的智慧財產或經營知識為核心競爭力，并能有效運用資訊科技營運的產業。宏碁要繼續發展，勢必結合兩岸資源，借重中國大陸的市場空間，以開放態度赴中國大陸設廠，延伸企業的競爭力，讓知識經濟有更大的延伸空間。中國大陸市場的個人電腦銷量預計將從2001年的900萬臺上升到2005年的2,200萬臺，幾乎是全球1/5的銷量。中國內地市場不僅將成為宏碁品牌產品的主要銷售市場，而且也是良好的低成本的電腦制造基地。

　　1995年，宏碁科技開始進入內地市場，論品牌知名度比不上IBM、惠普及康柏，價格又沒有聯想、方正、長城、實達低，廣告投入不夠，影響了他們在內地的占有率。此時，臺灣廠商對大陸的投資戰略正在發生變化：采取長期戰略方式，由“硬”向“軟”轉變。一改以往只是供應零配件到提高服務意識和水準，把重點放到為用戶提供服務上來，這也正是臺灣廠商意識到大陸的IT服務市場才是他們真正渴求的廣闊天地。比如宏碁電腦以電腦的零配件打入大陸IT市場，近幾年宏碁著重在服務方面投入大量財力、人力，同時在大陸成立了6家分公司，服務網絡遍布全國27個省、二百多個市。宏碁為了給各區域市場提供完善的服務著實狠下了一番功夫，而其在大陸連年的業績增長證明了這條路是正確的，前途光明的。

　　今天的宏碁，以中國大陸市場為中心的亞洲戰略已經成為了集團的焦點。宏碁第一次意識到要把中國大陸市場當作自己的大本營——不是單純地把中國大陸理解為企業地區戰略的腹地，而是擴大產業經濟的規模，引入改革，創造出更新、更有競爭力的高利潤產品，并把它推向全球。基于靈活的企業跨地區經營思路，宏碁充分利用中國大陸對臺資企業的優惠政策，輔之以低成本、低門檻的市場開發，獲得了很大的成功。

　　與宏碁相比，緯創資通和明基集團則起步較晚。緯創資通以做代工為主，且“軟”“硬”兼施，其經營策略為“Ready to provide new customers and existing customers with the very best in Design, Manufacturing, and Service capabilities at the brink of the new technology.”。與宏碁分家后，現任董事長兼CEO Simon Lin將公司OEM與ODM的客戶群定位于全球性的卓越企業。公司的核心競爭力在于卓越的研發團隊，以及全體成員竭誠為客戶提供優質服務的心態。

　　明基電腦注冊成立于1984年公司。成立子公司最初的目的只是為了分工明確，便于管理，其定位也僅以生產電腦周邊外設為主。1992年1月，從降低生產成本，擴大產能的角度出發，成立了馬來西亞分公司。此時，明基已開始嘗試將制造中心移至臺灣省以外的地區，總部僅保留管理、營銷、研發及部分高端試生產產品的生產線。同年4月，成立美國子公司，以開發美國市場及產品的售后服務業務。在馬來西亞投資的過程，不僅為公司的管理層提供了融合不同文化背景及管理層本土化的經驗，也使明基獲得了一批有著豐富管理經驗和英語優秀的馬來西亞籍管理干部。因為當時馬來西亞已經是電子IT產品制造的中心，其中許多員工都有在Intel等國際性大公司打工的經驗，接受過當時最先進的職業訓練。正是他們的加入，進一步提高了明基企業的競爭力。

　　1993年4月，蘇州明基電腦有限公司成立，獲準在內地制造電腦外設產品，此時才給了明基獲得進一步長足發展的契機。建廠之初，明基也和后來許多的臺資企業一樣，先采取了租借廠房，生產出貨，待在本地站穩腳跟后，再投資建廠的策略。初期的生產，既起到了探路的作用，更重要的是訓練出了一批管理干部和作業熟練的工人，正是這批人后來成為了明基蘇州廠的管理中堅，許多作業員現在也成為了生產線的領班。而馬來西亞干部此時也發揮了很重要的作用。從明基在蘇州投產至今，馬來西亞籍干部幾乎占據了中級管理層的半邊天，特別是對英文程度要求較高的質量經理一職，幾乎均由馬來西亞干部擔任。1997年，明基獅山廠投產，主要產品是顯示器，掃描儀和鍵盤等，之后CD-ROM的制造逐漸從馬來西亞移至蘇州，成為后起之秀。到1999年明基何山廠正式投產時，主要的盈利產品已從掃描儀變成了CD-ROM，而鍵盤廠此時已劃歸達方所有。正在此時，明基現在的兩個主要盈利產品-—GSM移動電話和液晶顯示器獲準在內地生產，使明基進一步追加投資，建成了現在何山廠占地面積達800畝的生產基地。而原來的獅山廠，則全部歸行銷總部及研發中心所有。2000年4月，公司更名為明基電通股份有限公司，將移動電話所處的通訊產業涵蓋在內。同年，新產品等離子顯示器問市。到2001年10月，創下了手機單月出貨100萬只與單月營收超越新臺幣70億的歷史紀錄，并于同年12月，宣布自創品牌BenQ，開始了單飛之路。

　　宏碁是全球最負盛名的華人電腦整機品牌，同時也是真正的“外設之王”。前者由宏碁電腦經營，掌舵人為王振棠；后者是明基電通的領域，領導人是李琨耀。多年來，宏碁的兩大主將共拼、共享，為壯大Acer品牌，前赴后繼，功不可沒。從2000年年底開始，宏碁集團在施振榮的領導下，開始了宏碁的第三次再造運動，自有品牌和代工制造分開，宏碁電腦獨立，緊跟著半年以后，宏碁電腦宣布轉向，由電腦制造業轉為行銷服務業，也即e—business，頗有幾分臺灣版的IBM。在萬眾注目之下，專事電腦外設的明基電通也迅速做出反應，2001年12月5日，在蘇州，面對全球一百多家媒體，宣布一個全新的“BenQ”品牌創立。從2002年6月30日以后，除了少量搭配宏碁電腦會有賣Acer品牌顯示器，在市場上，我們將再也看不到Acer品牌的電腦外設產品，將全部由全新形象的BenQ接手。

　　其實，早在1996年明基獨立研發的GSM移動電話試生產開始，其經營的方向便已不再是僅僅一個做電腦外設的制造廠商而已了。多年來，Acer品牌對明基集團來說，已經成為了一柄雙刃劍。雖然共用品牌保證了產品在市場上的知名度，可同時也制約了公司在品牌經營和產品多元化方面的發展，當年明基推出第一個自有品牌Vuego失利的原因之一，便與為當時還在發展過程中的Acer品牌讓步有關。導致明基獨立的另外一個重要原因，是越來越大的品牌管理費用。明基使用Acer是要給錢的，但維護和提升的Acer卻不是屬于明基自己的品牌！作為一家獨立的企業，明基在新產品推廣中，由于品牌使用問題不得不與宏碁進行溝通，由此帶來的時間與物質的損耗——明基每推出一個新產品，都要與宏碁作大量的溝通，獲得他們的支持和諒解，允許使用Acer品牌。雖然每一次都能過關，但是李焜耀已經感到疲憊，因為幾個談判來回下來，時間成本過于高昂——李焜耀耗不起。同樣耗不起的，是外部損耗。比如說，明基從來沒有推出過鼠標，但是市場上此類產品大量存在，很顯然，這是假冒偽劣產品。但是明基不愿去打假。一個是沒動力，一個是沒能力，因為品牌所有權歸宏碁所有，自然品牌保護就應該是宏碁的事。明基是擴張性極強的企業，雖然眼下尚未跨入這個領域，但是他將來肯定會把腳伸過來。而一旦把腳伸過來，市場的信心早就被假冒產品糟蹋了。

　　因此，從2000年明基電腦更名為明基電通時起，便開始為改換自有品牌做準備。同時，宏碁與明基兩大集團的關系也開始發生變化。明基向宏碁供貨變成了OEM關系，與其它的OEM客戶，如IBM、HP等類似。而宏碁的電腦外設采購，也不再局限于明基一家，如顯示器供應商便增加了仁寶，高創等。明基為了保持營業額的持續增長，在努力開發新產品的同時，也開始將引進大量的OEM客戶作為發展的重點。如明基彩色顯示器的主要OEM客戶Dell機種的產量已占到其總產量的三分之一以上，而DVD ROM產品則以為Pioneer代工為主。現有的主力產品GSM移動電話則因為國內入網許可證的原因，僅以Motorola品牌生產為主。

　　當年，明基之于臺灣業界，是以“發現蘇州”聞名，是大舉投資蘇州臺商第一人；而幾年前孤軍下注LCD、手機制造的“布局未來”，現在正在為他們贏得“遠見卓識”的美名。如今的蘇州地區臺商林立，可在1993年蘇州明基剛剛成立時，還只是“孤家寡人”的先行者。不但外商投資企業很少，廠房的周圍還有農田環繞。現在明基制造總部的所在地，當時還是蘇州的遠郊。明基的到來，既加速了該區域的發展變化，同時也帶來了一大批專門生產零配件的供應商在蘇州，吳江等地建廠。這些配套廠商，既有在臺灣即配合多年的合作伙伴，也有在馬來西亞的“新交”。他們肯跟隨明基到蘇州發展，一方面是對明基抉擇的充分信任，另一方面也和臺商抱團協作拼搏的合作模式分不開。在臺商之間的配合有一個特點，就是往往會形成以一家軸心企業為核心，長期保持協作關系，共進共退，共同發展的關系圈。明基便是這樣一個關系圈的軸心。這樣所形成的凝聚力與競爭力，會比一般意義上的公司間的合作關系大大增強。比如說，當明基在遭遇出貨壓力時，其供應商會全力加班加點支持，即使在后半夜也會持續供貨保證明基的生產進度。而當某家供應商在運營上出現短期困難時，明基則會在財力或價格上予以支持，協助其度過難關。這樣一來，一個關系圈就像同一家分工協作的集團公司，在價格優勢，交貨達成率和服務水平上都會極具競爭力。

　　那么，在明基集團的內部是如何運作的呢？明基集團改組后目前主要包括明基電通、達基科技、達方電子、達信科技、達利投資和達宙通訊系統等下屬子公司。除明基電通主要負責生產終端產品并負責市場銷售外，其它子公司分工如下：達基科技成立于1996年，目前已和聯友光電正式合并為友達科技。該公司專業從事平面顯示器模塊的研發、制造與行銷，主要擁有兩大生產線：等離子顯示器模塊(Plasma Display Panel, PDP )及液晶顯示器(Liquid Crystal Display, LCD)模塊。這兩項產品均有著廣闊的市場前景，是視訊事業部當前主要的競爭武器。而2001年9月與聯友光電的的合并，更是強強聯手，使LCD Panel的產能一舉提高至全球第二，超過了日本的同類產品制造商，并直追目前排名第一的三星電子。

　　達方電子自1997年成立以來，致力于專業通訊及精密元件的研發與制造，目前擁有上百件專利及豐富的量產經驗。達方在產品發展上以核心技術基礎為起點，藉由材料科學、RF無線、精密機構及機電整合等各項技術間的交流共享，發展出包含輸入元件、陶瓷元件、通訊元件、線圈元件與電子材料五大產品線。它所研發制造的產品，不僅滿足了上下游的垂直供應，在橫向通路上也涉足了通訊、信息與消費類電子等各領域。達方電子既有自己獨立的產品，如鍵盤和光電鼠標，又是明基電通主要的電子零配件供應商。

　　達信科技1998年成立，一直致力于研發生產高品質高容量的儲存媒體，目前產品包括一次刻錄式光盤片(CD-Recordable Discs)及多次擦寫式光盤片(CD-ReWritable Discs)，而未來可擦寫式DVD光盤片(DVD- ReWritable Discs)也將會加入達信產品的行列。目前明基蘇州廠正在追加投資，準備建造一座專門生產光盤片的工廠，將該產品的制造也移至內地。

　　達利投資成立于1996年,為明基電通集團的投資窗口及新事業培育中心。主要鎖定在通訊、半導體、IC設計、光纖、光電、軟件、生物科技及其它和明基集團發揮綜效的領域。達宙通訊系統則以開發3G移動通信基地臺設備為主。

　　從以上的分工可以看出，明基集團將研發團隊及核心元器件的制造交給下屬子公司完成。既保護了知識產權，維護了其核心競爭力，又使其各家子公司分工明確，均有獨立的發展空間。這樣一來，明基集團通過內外合作，打造了一個強有力的競爭實體，創造出來屬于自己的發展空間。