撰文/張文靜

　　是什么人促使臺(tái)灣商人“只敢”選擇一般人眼中的“粗放”生產(chǎn)和“低端”經(jīng)營(yíng)，可是卻“一不小心”做到了世界制造基地？又是哪些人決定著游戲的規(guī)則？狂人張忠謀、神人郭臺(tái)銘、奇人施振榮，再加上沾染了他們一半仙氣的新人李焜耀，臺(tái)灣代工制造業(yè)的老大到底花落誰(shuí)家？

　　臺(tái)積電：策略整合，左右逢源

　　張忠謀之狂，在于對(duì)各類資源的熱衷推崇和瘋狂整合，被臺(tái)積電納入生態(tài)圈中的各類機(jī)構(gòu)，均與張忠謀建立了深入的互信和支持力度，這種行事風(fēng)格賦予了臺(tái)積電模式獨(dú)特靈魂。

　　2000年，臺(tái)灣中華征信所公布了臺(tái)灣大型企業(yè)排名，臺(tái)積電取代宏碁電腦成為臺(tái)灣最大的民營(yíng)制造業(yè)公司，同時(shí)也是臺(tái)灣制造業(yè)財(cái)產(chǎn)最多最值錢(qián)的公司。

　　臺(tái)積電創(chuàng)始人張忠謀的膽子特大。在回到臺(tái)灣創(chuàng)業(yè)之前他已經(jīng)是美國(guó)企業(yè)界的傳奇人物，在美國(guó)作到了當(dāng)時(shí)華人在美國(guó)企業(yè)界做到的最高位階，美國(guó)德州儀器的副總裁。1985年回到臺(tái)灣的他白手起家，創(chuàng)辦了臺(tái)積電，所選擇的經(jīng)營(yíng)主業(yè)卻是一般人眼中的寄生方式：代工生產(chǎn)。

　　他成功了！

　　在今天看來(lái)，他當(dāng)時(shí)不僅僅是創(chuàng)辦了一個(gè)代工工廠，而且開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至直接在世界經(jīng)濟(jì)游戲史上改寫(xiě)了半導(dǎo)體業(yè)的游戲規(guī)則。他本人更被稱為臺(tái)灣的IC(集成電路)教父。

　　這段歷史是折服于張忠謀個(gè)人魅力者耳熟能詳?shù)膫髌妗？墒牵�我們都忽略了這段歷史背后的“神秘力量”，不了解這股力量的存在，我們很難真正理解臺(tái)積電的隱疾與輝煌。

　　臺(tái)灣工程院電子所其實(shí)是臺(tái)灣半導(dǎo)體代工業(yè)乃至后來(lái)整個(gè)臺(tái)灣的IT制造業(yè)的幕后英雄。

　　1973臺(tái)灣政府為了應(yīng)付全球石油危機(jī)，行政院指示工程院成立電子研究所，引進(jìn)積體電器的設(shè)計(jì)與制造技術(shù)。1979年電子所為了專注研究決定將制造技術(shù)轉(zhuǎn)移給民間公司，并且通過(guò)立法規(guī)劃了新竹科學(xué)園。1984年電子所的VLSI(very large scale integrated circuit大規(guī)模積成電路)上馬。計(jì)劃由政府出資開(kāi)發(fā)先進(jìn)的半導(dǎo)體制造技術(shù)，協(xié)助島內(nèi)IC制造產(chǎn)業(yè)實(shí)力升級(jí)。為了保證項(xiàng)目盡快與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)接軌，工程院從美國(guó)德州儀器公司把時(shí)任副總裁的張忠謀請(qǐng)回來(lái)當(dāng)工程院的院長(zhǎng)。此外，張忠謀還被授命在臺(tái)灣建立一家具有全球競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的制造公司。當(dāng)然，我們不能就此斷定臺(tái)積電的建立是一種政府行為，但是至少工程院的這項(xiàng)授權(quán)對(duì)于張忠謀創(chuàng)辦臺(tái)積電起了很大的推動(dòng)作用。

　　張忠謀返回臺(tái)灣后立即著手創(chuàng)辦臺(tái)積電。當(dāng)時(shí)世界半導(dǎo)體業(yè)的游戲規(guī)則主要掌握在美國(guó)和日本手中，其他國(guó)家半導(dǎo)體公司并不多，成功的公司都是自己設(shè)計(jì)、自己制造，偶爾會(huì)將代工制造作為副業(yè)。而晶圓制造廠則因?yàn)樵O(shè)立成本很高，阻止了大量有技術(shù)無(wú)資金者的創(chuàng)業(yè)。看到這一點(diǎn)，張忠謀決定將臺(tái)積電定位在晶圓專制上，這樣無(wú)疑避開(kāi)了已經(jīng)掌控市場(chǎng)規(guī)則的大公司，而以合作者的溫情面孔出現(xiàn)，也為今后進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)打下了伏筆。另一方面，對(duì)于制造乏力的公司而言，臺(tái)積電是專業(yè)的晶圓制造商，其信譽(yù)和品質(zhì)都比副業(yè)性的接單代工企業(yè)要有效的多。正是在這一點(diǎn)上，評(píng)論者認(rèn)為張忠謀改寫(xiě)了半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。他使傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)制造一體型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變成設(shè)計(jì)、制造分體型結(jié)構(gòu)。或者說(shuō)，由于張忠謀的膽大，世界半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)兩個(gè)新的行業(yè)，一個(gè)是晶圓體代工，一個(gè)是晶圓體設(shè)計(jì)。同時(shí)，也是在這個(gè)定位中誕生了臺(tái)積電的全球加工理論。

　　第二步，張忠謀開(kāi)始找國(guó)際知名半導(dǎo)體公司合營(yíng)，并且向臺(tái)灣政府提出將VLSI的所有設(shè)備和人員轉(zhuǎn)移到臺(tái)積電，加大公司發(fā)展和與國(guó)際企業(yè)合作的籌碼。可是，無(wú)人看好臺(tái)積電的專制代工經(jīng)營(yíng)模式。張忠謀四處碰壁后終于得到荷蘭飛利浦公司的資金入注。有了合資廠商后，臺(tái)灣行政院為了減輕臺(tái)積電的經(jīng)營(yíng)壓力，指示工程院將VLSI的設(shè)備、土地、廠房等全部以低價(jià)出租給臺(tái)積電，VLSI的130多位技術(shù)人員也全部轉(zhuǎn)到臺(tái)積電上班，行政院甚至出資給臺(tái)積電從事研發(fā)工作。最后，在創(chuàng)建之初的臺(tái)積電，政府投資占到49%。臺(tái)積電簡(jiǎn)直就是臺(tái)灣政府的“兒子”，而張忠謀是這個(gè)兒子的教父、老師，負(fù)責(zé)掌管、指導(dǎo)這個(gè)企業(yè)的運(yùn)作模式、管理方式、經(jīng)營(yíng)策略等。

　　臺(tái)積電是一種典型的政府扶持型企業(yè)，這種模式往往會(huì)在經(jīng)濟(jì)或者產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)。并且，這類企業(yè)也會(huì)被看成是政府產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)的標(biāo)桿和模本或者被賦予“民族”希望的重任。比如，日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)得以迅速崛起并且和美國(guó)一決高下，主要來(lái)自于政府扶持以及大銀行的貸款。所以，臺(tái)積電的創(chuàng)業(yè)途徑盡管和大多數(shù)的臺(tái)灣民營(yíng)企業(yè)不一樣，但是也是時(shí)勢(shì)之下的正常產(chǎn)物。但是，臺(tái)積電的“身世”背景和來(lái)自臺(tái)府的潛在壓力在一定程度上是會(huì)影響到臺(tái)積電的發(fā)展模式和戰(zhàn)略考慮的。

　　臺(tái)積電成立以后，一直發(fā)展迅速。自90年代以來(lái)，臺(tái)積電一直處于高速成長(zhǎng)期，旗下已發(fā)展到4家高科技公司——臺(tái)灣集成電路、世界先進(jìn)、慧智、美國(guó)晶元科技，共有16座晶圓廠，近年來(lái)一直保持10%以上的增長(zhǎng)率。2000年的投資總額達(dá)47億美元，距Intel公司的50億美元只有一步之遙。甚至在全球IT業(yè)大滑坡時(shí)，臺(tái)積電仍將38億美元投入這個(gè)IT業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。盡管大環(huán)境不好，投資力度略顯超幅，但是臺(tái)積電去年的銷售額仍飆升了127%，達(dá)53億美元，凈利潤(rùn)20億美元，市場(chǎng)份額達(dá)50%。

　　創(chuàng)業(yè)成功之后的張忠謀并沒(méi)有就此與臺(tái)灣政府了卻前緣。在島內(nèi)所有的民營(yíng)制造企業(yè)中，臺(tái)積電可謂與政府關(guān)聯(lián)最深的。臺(tái)灣政府出于保護(hù)島內(nèi)高科技產(chǎn)業(yè)的考慮，一直僅僅控制單導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的內(nèi)移，張忠謀作為臺(tái)灣半導(dǎo)體業(yè)的龍頭自然被看得很緊。當(dāng)臺(tái)積電的島內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)電早已經(jīng)在內(nèi)地市場(chǎng)大肆布局時(shí)，張忠謀卻不得不穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)。直到今年8月臺(tái)灣政府放松了半導(dǎo)體業(yè)轉(zhuǎn)移大陸的政策后，臺(tái)積電才突然加速進(jìn)軍內(nèi)地。有觀察者表示，個(gè)中原因就是臺(tái)灣政府一直對(duì)臺(tái)積電和張忠謀“盯”得很緊，甚至有利用臺(tái)積電加大兩岸談判籌碼的心理。

　　無(wú)論這種猜測(cè)對(duì)與不對(duì)，張忠謀今年都在面對(duì)臺(tái)積電營(yíng)收落后的情況下多次對(duì)媒體表示，臺(tái)積電進(jìn)入大陸的腳步太慢了，“已經(jīng)落后了”。今年在臺(tái)灣島內(nèi)的企業(yè)排名中，臺(tái)積電卻失去了自己的老大地位，被新秀鴻海精密擠落。當(dāng)然，作為臺(tái)府悉心扶持起來(lái)的“長(zhǎng)子”臺(tái)積電的實(shí)力仍然不容輕視。雖然做不成老大，可是仍然在前三甲。IC Insights Inc.最近發(fā)表的報(bào)告顯示，今年臺(tái)積電的銷售額預(yù)期仍然占據(jù)全球晶圓代工廠商排名榜的首位。臺(tái)積電仍將是全球最大的晶圓代工廠商。預(yù)期它在2002年的銷售額為51億美元，比2001年增長(zhǎng)36%。報(bào)告說(shuō)，2002年臺(tái)積電在全球晶圓代工市場(chǎng)中的份額將由2001年的54%上升至57%。當(dāng)前，臺(tái)積電投資大陸的步伐已經(jīng)加快，據(jù)報(bào)道臺(tái)積電在上海松江計(jì)劃投資11億美元建廠，并在2003年正式投產(chǎn)。臺(tái)積電已有的實(shí)力再加上新的發(fā)展機(jī)遇，使的它始終是臺(tái)商老大的有力競(jìng)爭(zhēng)者。尤其是當(dāng)全球IT制造業(yè)的發(fā)展?jié)u漸成熟，這個(gè)巨大的淘金場(chǎng)的生存規(guī)則必然會(huì)一步步與傳統(tǒng)制造業(yè)相似，擁有強(qiáng)大的資本實(shí)力和在世界IT制造業(yè)中的老牌信譽(yù)的臺(tái)積電很可能“老”而彌堅(jiān)。

　　鴻海精密：全球資源，無(wú)縫對(duì)接

　　郭臺(tái)銘之神，在于他對(duì)上游企業(yè)的服務(wù)之慎和對(duì)下游企業(yè)的控制之嚴(yán)。極具創(chuàng)意的“一地、三地”原則，使圈內(nèi)資源循環(huán)往復(fù)，形成有機(jī)的整體。與歐美企業(yè)的核心技術(shù)相對(duì)應(yīng)，郭臺(tái)銘對(duì)信息和成本有著神奇的反應(yīng)。

　　2002年4月17日臺(tái)北《天下》雜志公布了一年一度的島內(nèi)1000大企業(yè)調(diào)查結(jié)果，制造業(yè)龍頭易主，鴻海以1,442億新臺(tái)幣的營(yíng)收總額擠下了去年的老大臺(tái)積電成為臺(tái)灣島內(nèi)最大的“制造工廠”。臺(tái)灣代工制造業(yè)再次洗牌。

　　在臺(tái)灣，鴻海精密是根正苗紅的民營(yíng)代工制造企業(yè)。1974年結(jié)束跑海生活的郭臺(tái)銘拿著從岳父手中借到的新臺(tái)幣30萬(wàn)元,頂下鴻海工業(yè)公司，開(kāi)始從事黑白電視機(jī)零組件(塑料旋紐)的代工制造。時(shí)值20世紀(jì)70年代，黑白電視機(jī)剛剛在臺(tái)灣出現(xiàn)，并且逐漸成為居家必備的商品，產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)趨殷切，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都處于向上揚(yáng)升的階段。鴻海的起步以及郭臺(tái)銘的第一桶金全部依賴于黑白電視機(jī)上小小的塑料旋紐。

　　可是，隨著黑白電視機(jī)普及，相關(guān)零組件代工的利潤(rùn)也隨之下跌，毛利降到很低的狀況，警覺(jué)到這種轉(zhuǎn)變，郭臺(tái)鉻正思索著如何轉(zhuǎn)型。此時(shí)，他具有多年電視機(jī)代工的經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期累積了制造的經(jīng)驗(yàn)，檢視當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，決定升級(jí)為生產(chǎn)塑膠零件的模具。

　　1982年是鴻海發(fā)展史上的一個(gè)里程碑。鴻海工業(yè)投資新臺(tái)幣1,600萬(wàn)元,更名為“鴻海精密工業(yè)股份有限公司，開(kāi)始邁入計(jì)算機(jī)用線纜裝配領(lǐng)域。從此，鴻海踏入到臺(tái)灣IT代工制造產(chǎn)業(yè)鏈中的低端。在此后的10年時(shí)間里，鴻海一步步向產(chǎn)業(yè)鏈的上游攀升同時(shí)橫向拓展自己的代工領(lǐng)域。1981年，成功開(kāi)發(fā)連接器產(chǎn)品,正式進(jìn)入連接器領(lǐng)域。1985年，成立美國(guó)分公司,并且以FOXCONN的名字在國(guó)際IT代工市場(chǎng)上建立了很高的信譽(yù)度和美譽(yù)度。1992年將資本的觸角伸到大陸深圳，成立廣東深圳富士康精密組件廠。1996年隨著個(gè)人計(jì)算機(jī)機(jī)殼事業(yè)單位的成立,鴻海進(jìn)入準(zhǔn)系統(tǒng)(barebone)領(lǐng)域，從而完成了集團(tuán)在電腦代工制造領(lǐng)域的橫向開(kāi)拓，其代工產(chǎn)品包括各種電腦相關(guān)零組件、連接器、機(jī)殼、電腦準(zhǔn)系統(tǒng)等。到1999年鴻海已經(jīng)有足夠的實(shí)力成立組裝事業(yè)單位,邁入整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。

　　如今作為島內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)的OEM企業(yè)，鴻海早已經(jīng)超出了IT產(chǎn)業(yè)的范圍和“臺(tái)灣”的概念。它的代工領(lǐng)域從傳統(tǒng)的電腦配件進(jìn)入到主板、手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、以及其他消費(fèi)電子，制造工廠的布局也在“三地制造”的戰(zhàn)略之下緊跟客戶遍布全球。但是有跡象表明，“代工制造”似乎成了鴻海擴(kuò)張的底限，鴻海似乎無(wú)意在作大代工以后轉(zhuǎn)產(chǎn)整機(jī)品牌領(lǐng)域。

　　以鴻海今年在內(nèi)地的投資為例。去年11月，鴻海精密透過(guò)自己在內(nèi)地的富士康集團(tuán)以10億美元的投資規(guī)劃成功地在諾基亞身畔圈下“富士康北京工業(yè)園”。如此大的手筆被看作鴻海進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)的重彈。可是，鴻海的投資目的卻是從就近依托諾基亞出發(fā)。盡管園區(qū)定位在生產(chǎn)無(wú)線通信、光通信、軟件及納米材料等高科技產(chǎn)品，但是科技園在初期主要是為諾基亞提供配套服務(wù)。更有知情者透露，鴻海在北京的工業(yè)園中生產(chǎn)的產(chǎn)品和鴻海原有的產(chǎn)品線不盡相同，基本上是“手機(jī)零部件——半成品——成品”的發(fā)展方向，可是當(dāng)涉及到對(duì)這筆巨大投資的目標(biāo)定位時(shí)，鴻海的思路再次“復(fù)古”，他們希望將北京園區(qū)建造成一個(gè)大型、完整的手機(jī)代工基地，不僅為諾基亞提供手機(jī)生產(chǎn)外包，還將為摩托羅拉、愛(ài)立信等國(guó)際大廠提供外包服務(wù)。甚至有消息顯示，鴻海有意利用自己多年的代工經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)先的代工工藝涉足制造業(yè)的常青行業(yè)汽車(chē)制造業(yè)。

　　鴻海的制勝法寶究竟是什么？

　　一個(gè)是著名的“time to market, time to volume, time to money”法則。這個(gè)法則是鴻海制勝的策略精髓。

　　所謂的“一地設(shè)計(jì)”(time to market)就是在重要策略客戶的附近設(shè)立研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測(cè)試、快速樣品制作的機(jī)制，以便與客戶同步開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,使產(chǎn)品盡速量產(chǎn)上市。例如，只要英特爾(Intel)推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合共同發(fā)展出與新一代CPU匹配的連接器架構(gòu)。靠近客戶研發(fā)總部，建立鴻海研發(fā)設(shè)計(jì)中心，并且快速制作樣品緊跟新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變更，爭(zhēng)取客戶在第一時(shí)間對(duì)鴻海新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的認(rèn)證，從而大大縮短了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。鴻海在與客戶做到最短距離的溝通上下力不少。

　　此外，一地設(shè)計(jì)的背后還包含著鴻海強(qiáng)大技術(shù)優(yōu)勢(shì)。今天的連接器，精密度已不遜于任何高科技產(chǎn)品。以一個(gè)銜接微處理器與主機(jī)板連接器來(lái)說(shuō)，半張名片大的面積上密布著數(shù)百個(gè)插孔，有一個(gè)不密合就不能用。如果鴻海不具有這樣的技術(shù)支持，無(wú)疑會(huì)被被人扼住喉嚨。因此，郭臺(tái)銘非常重視科研，而且科研的范圍從量產(chǎn)技術(shù)一直延伸到上游原料。2000年鴻海的專利排行已經(jīng)到達(dá)首位。現(xiàn)在，鴻海擁有的專利已經(jīng)超過(guò)3000件。現(xiàn)在鴻海通過(guò)全球信息網(wǎng)絡(luò)，鴻海將美國(guó)、臺(tái)灣、大陸的設(shè)計(jì)力量形成接力系統(tǒng)，利用時(shí)差搶奪“額外時(shí)間”構(gòu)筑了全天候的設(shè)計(jì)時(shí)空。如此強(qiáng)大的技術(shù)支持力量，使鴻海盡管一直固守代工領(lǐng)域，但是卻能夠在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中不斷的升級(jí)、不斷的擴(kuò)展涉足領(lǐng)域。

　　而“三地制造”(Time to Volume)，是鴻海贏得客戶青睞的法寶，也是鴻海代工制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。代工制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心就在于同等技術(shù)品質(zhì)之下，你能不能以最低的價(jià)格和最快的速度提供給下單公司產(chǎn)品。而代工制造的利潤(rùn)規(guī)律就是規(guī)模生產(chǎn)。

　　鴻海在在亞洲、北美、歐洲有三個(gè)主要市場(chǎng)制造基地，布置生產(chǎn)所需的采購(gòu)、制造、工程、品管等各項(xiàng)能力。當(dāng)新產(chǎn)品得到認(rèn)證后，鴻海可以依據(jù)客戶的市場(chǎng)布局就近生產(chǎn)，而且可以隨著需求的遞增快速擴(kuò)充產(chǎn)能，滿足客戶市場(chǎng)供應(yīng)的要求。此外，鴻海三地的制造基地有足夠的能力做到大規(guī)模生產(chǎn)和完整的代工產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這使得鴻海在報(bào)價(jià)上可以采取“搭配銷售”的盈利邏輯。就好比在超市中買(mǎi)一贈(zèng)一的策略，當(dāng)鴻海在爭(zhēng)奪客戶或者清理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)它可以將價(jià)格壓的甚至低于成本。對(duì)于那些代工產(chǎn)品單一的企業(yè)，這種價(jià)格無(wú)力承擔(dān)，但是鴻海卻可以從其他客戶已經(jīng)穩(wěn)定的代工產(chǎn)品中彌補(bǔ)損失。鴻海讓同業(yè)害怕的正是這種在技術(shù)、品質(zhì)、價(jià)格上難以與之抗衡的霸氣。

　　三地制造同時(shí)也保證了鴻海“全球交貨”成為可能。對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，交給鴻海生產(chǎn)，無(wú)論自己的市場(chǎng)在哪也好象是由本地廠家生產(chǎn)一樣，可以隨時(shí)下單隨時(shí)提貨。對(duì)于鴻海而言，全球制造工廠的布局可以最大限度降低庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用，并且將各地的設(shè)備、資源整合利用，減少無(wú)謂的損耗和浪費(fèi)。

　　如果說(shuō)前面提到的臺(tái)積電的發(fā)家史有一些沾了時(shí)局的光，那么鴻海的做法在臺(tái)灣就是隨處可見(jiàn)的，只是郭臺(tái)銘把它做到了最好。美國(guó)《商業(yè)周刊》每年會(huì)評(píng)選的全球前100大IT企業(yè)。這份排行榜是IT界公認(rèn)的“兵器譜”，一榜之中盡覽天下豪杰。不久前它剛剛公布2001到2002年度評(píng)比結(jié)果，臺(tái)灣鴻海科技拜封世界IT探花之位。

　　宏碁：成也品牌，失也品牌

　　施振榮之奇，奇在他對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)的忠誠(chéng)與執(zhí)著，當(dāng)年創(chuàng)立“Acer”這個(gè)名字，就是為了在歐美的英文檢索過(guò)程中能夠首先看到宏碁的品牌。因而，從某種意義上說(shuō)，宏碁對(duì)品牌的熱愛(ài)超過(guò)任何臺(tái)企，這也成為了宏碁圈最主要的文化。

　　當(dāng)被臺(tái)灣當(dāng)局寄以厚望的臺(tái)積電還沒(méi)能在臺(tái)灣的制造業(yè)稱王的時(shí)候，宏碁已經(jīng)成為了臺(tái)灣制造業(yè)的龍頭。可是，在今年的臺(tái)灣千家企業(yè)調(diào)查中，宏期碁卻被擠出了十強(qiáng)。除此之外，最近發(fā)生在宏碁身上的最大新聞莫過(guò)于施振榮領(lǐng)導(dǎo)的宏碁系的第三次再造。

　　表面上這次宏碁再造是由于發(fā)展壯大的明基要脫離母體。實(shí)質(zhì)上是宏碁系內(nèi)部品牌經(jīng)營(yíng)與代工制造的傳統(tǒng)矛盾再掀。做代工和做品牌是不一樣的。代工主要關(guān)注自身成本的降低，利潤(rùn)一般來(lái)自生產(chǎn)規(guī)模。可是品牌關(guān)注的是產(chǎn)品附加值的實(shí)現(xiàn)，看中的是成本與收益比值最大。因此，品牌要投入大量的人力物力去鋪設(shè)和維護(hù)產(chǎn)品的行銷渠道。代工經(jīng)營(yíng)往往收效快，品牌經(jīng)營(yíng)卻需要大量的前期投入和后期維持。企業(yè)發(fā)展壯大后，兩條不同發(fā)展思路之間勢(shì)必會(huì)發(fā)生矛盾。

　　2001年底，李焜耀帶著他的明基和“Benq”品牌從原宏碁系中脫離出來(lái)。經(jīng)過(guò)分家后原宏碁系分為三大塊獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但是屬于整個(gè)泛宏碁集團(tuán)的子集團(tuán)。林憲銘于2000年底率創(chuàng)維資通及其屬下的啟基、連基、新基、宏拓、宏創(chuàng)、玩酷組成緯創(chuàng)資通集團(tuán)，接收了原宏碁系的代工業(yè)務(wù)，首先從宏碁系中拆分出來(lái)。目前緯創(chuàng)專心于代工領(lǐng)域，發(fā)展勢(shì)頭良好，除了為本集團(tuán)代工制造外，還積極發(fā)展世界大客戶。據(jù)悉不久前緯創(chuàng)已經(jīng)獲得美國(guó)戴爾電腦(Dell Computer)個(gè)人數(shù)位助理(PDA)的代工訂單,獲利前景樂(lè)觀。隨后因?yàn)榻档统杀緝?yōu)勢(shì)成為微軟Xbox游戲機(jī)的全球第二位代工合作伙伴。

　　王振棠由于領(lǐng)導(dǎo)宏碁科技時(shí)風(fēng)格穩(wěn)健并且熟悉“Acer”營(yíng)銷通路，被施振榮納入新宏碁的核心圈，擔(dān)綱領(lǐng)導(dǎo)“Acer”品牌和新宏碁集團(tuán)。新宏碁集團(tuán)顯然無(wú)心與明基在同一領(lǐng)域混戰(zhàn)，所以現(xiàn)在集團(tuán)的目標(biāo)是轉(zhuǎn)向電子服務(wù)業(yè)和家用電腦業(yè)。集團(tuán)包括原來(lái)的宏碁電腦、宏碁科技、國(guó)基、第三波、楊智、建基。至于被視為“分家”事件的始作俑者李焜耀則如愿以償?shù)孛撾x原宏碁，獨(dú)立開(kāi)發(fā)“Benq”并提出快樂(lè)科技和享受科技的新消費(fèi)理念。這既是傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，也是一種迎合消費(fèi)潮流培養(yǎng)自己的消費(fèi)群的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)手段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前明基擁有資本額為165.56億，營(yíng)業(yè)毛利率達(dá)12.40%，股東權(quán)益報(bào)酬為6.88%，今年的營(yíng)收預(yù)計(jì)為962.95億。

　　到此我們不難發(fā)現(xiàn)，第三次改造首先是將品牌與代工制造產(chǎn)業(yè)拆分開(kāi)，讓品牌經(jīng)營(yíng)與代工制造可以各自專心發(fā)展。然后才是為了防止品牌概念的模糊，將兩個(gè)風(fēng)格迥異的品牌進(jìn)行分離。新宏碁和明基分離后為了避免互耗還進(jìn)一步規(guī)定了彼此的發(fā)展領(lǐng)域。2001年年中，宏碁電腦宣布轉(zhuǎn)向，由電腦制造業(yè)轉(zhuǎn)為行銷服務(wù)業(yè)，也即E-business，昔日的臺(tái)灣“聯(lián)想”變成臺(tái)灣版的IBM。明基則以生產(chǎn)電腦周邊與通訊光電產(chǎn)品為主，并且在2001年12月5號(hào)，于蘇州面對(duì)全球100多家媒體，正式宣布“BENQ”品牌創(chuàng)立，強(qiáng)調(diào)數(shù)碼時(shí)尚產(chǎn)品給消費(fèi)者帶來(lái)的歡樂(lè)。這樣的拆分過(guò)程至少傳遞出一個(gè)信息，“Acer”與“Benq”的分離是屬于宏碁再造運(yùn)動(dòng)的第二層次，是一種互相協(xié)調(diào)的、溫和的分離過(guò)程。真正要解決的是原宏碁集團(tuán)定位不明的問(wèn)題。

　　在臺(tái)灣人眼中，宏碁并不是一個(gè)真正的代工起家的企業(yè)，而是做硬體開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)的企業(yè)。宏碁有在島內(nèi)的地位就好像現(xiàn)在我國(guó)大陸的聯(lián)想。1976年施振榮創(chuàng)建宏碁時(shí)，起點(diǎn)高于其他臺(tái)灣同類民營(yíng)企業(yè)。盡管宏碁也缺乏資金，但是宏碁擁有一般本地民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有的電子產(chǎn)業(yè)人才和技術(shù)。因此，宏碁在創(chuàng)業(yè)之初主要從事研發(fā)顧問(wèn)業(yè)務(wù)和代理銷售，首先盯上的是微處理系統(tǒng)。

　　可是硬體的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)終究需要大量的資金支持，尤其是品牌推出后還涉及新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。宏碁不得不利用臺(tái)灣良好的代工大氣候同時(shí)為世界大的電子企業(yè)代工制造。所以，一直以來(lái)宏碁是兩條腿走路：宏碁電腦負(fù)責(zé)品牌機(jī)的研制和銷售，明基既是本系統(tǒng)的制造子公司也為系統(tǒng)外的客戶代工。但是品牌這條腿基本上是虧損的，要靠代工制造來(lái)彌補(bǔ)。例如，宏碁為了將“Acer”打入國(guó)際市場(chǎng)在品牌電腦銷售上基本曾經(jīng)急功近利。宏碁品牌電腦銷售業(yè)務(wù)員只有一個(gè)目的，就是盡可能多的拿到定單，即使虧本買(mǎi)賣(mài)也答應(yīng)干。這種工作方法使得宏碁在品牌電腦上損失超過(guò)7億美元。2000年，在宏碁在美國(guó)和歐洲的分公司分別損失近2,000萬(wàn)美元，在中美洲和南美洲的工廠損失1,500萬(wàn)美元，宏碁的品牌機(jī)總銷售額為27億美元，虧損6,000萬(wàn)美元。2000年12月底的統(tǒng)計(jì)數(shù)字也顯示，宏碁財(cái)年虧損1,360萬(wàn)美元，股票從當(dāng)年3月10號(hào)創(chuàng)全年最高后一路下滑，到年底已經(jīng)下跌87%，而同期臺(tái)灣主要股票綜合指數(shù)只下降43%。宏碁失去臺(tái)灣制造業(yè)老大的位置。宏碁2001年前9個(gè)月凈利比2000年同期少了90%，從1.8億美元掉到1,800萬(wàn)美元。

　　與此同時(shí)，明基成為宏碁系中最賺錢(qián)的企業(yè)。尤其是明基進(jìn)入大陸設(shè)廠以后不僅制造實(shí)力增強(qiáng)，企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力也得到提高，明基成為電腦外設(shè)之王。根據(jù)中國(guó)經(jīng)貿(mào)部2001年8月初公布的2000年中國(guó)進(jìn)出口500強(qiáng)名單中，明基排名第70位，位列臺(tái)資企業(yè)第一。2001年，在《財(cái)富》(Fortune)雜志中文版進(jìn)行的“中國(guó)最受贊賞的外資企業(yè)”調(diào)查中，明基是前50名中惟一的臺(tái)商。此外，與母公司股價(jià)大跌相對(duì)應(yīng)的是，根據(jù)明基當(dāng)年的營(yíng)收和發(fā)展勢(shì)頭，有人預(yù)測(cè)明基2001年在中國(guó)市場(chǎng)預(yù)計(jì)營(yíng)收將達(dá)到100億人民幣。事實(shí)上，截至2001年第一季度，明基已經(jīng)在大陸擁有1,500個(gè)行銷據(jù)點(diǎn)，500個(gè)直接經(jīng)銷商，80%網(wǎng)絡(luò)下單；光驅(qū)、鍵盤(pán)市場(chǎng)占有率第一，LCD顯示器排名第二。

　　代工與品牌的營(yíng)收矛盾在2000年底的已經(jīng)達(dá)到了白熱，為了整個(gè)集團(tuán)的利益，分家成為最好的解決辦法。至于母子公司實(shí)力一上一下的原因，有分析家認(rèn)為主要是宏碁電腦定位不明，收入“錯(cuò)位”，品牌與代工之間發(fā)生沖突所致。代工收入為主的實(shí)質(zhì)經(jīng)營(yíng)模式使宏碁的代工訂單不斷增長(zhǎng)，但是自有品牌又吸走大量的資源做產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、行銷、服務(wù)。兩者互相拉扯以致都無(wú)法全力向上攀升。另外，對(duì)于明基而言，還有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的原因：宏碁的品牌電腦經(jīng)營(yíng)虧損基本上是明基在填，可是這個(gè)填坑者每年卻至少要向宏碁電腦繳納2億人民幣的品牌使用費(fèi)。這個(gè)冤枉帳在明基足以自立的今天，李焜耀是肯定不要背的。

　　現(xiàn)在，伴隨著宏碁“分家”的進(jìn)行，品牌經(jīng)營(yíng)又開(kāi)始在臺(tái)灣代工經(jīng)濟(jì)中復(fù)蘇，甚至成為與鴻海模式對(duì)應(yīng)的另一條發(fā)展方向。主要原因在于內(nèi)地市場(chǎng)的開(kāi)放使得與大陸有著地緣和文化優(yōu)勢(shì)的臺(tái)灣企業(yè)可以期望借助龐大的內(nèi)地市場(chǎng)培育自有品牌，當(dāng)前唯一令這條路晦暗不明的就是“兩岸統(tǒng)一”問(wèn)題。翻翻今年年中的報(bào)紙，凡是涉及施振榮、李焜耀的報(bào)道，一般都會(huì)看到這兩個(gè)品牌闖將呼吁“中國(guó)”品牌、“大中華”認(rèn)同感的言論。其用詞之煽情、語(yǔ)氣之急切令人動(dòng)容。