植萬祿 段鋼

　　以下為北京青年報年終專稿《中國經濟版圖的變遷一個企業與一座城市的命運》之三水：

　　健力寶是國內不可多得的可以同“兩樂”作一番抗爭的品牌，其率先提出運動型飲料 的理念曾出盡風頭，就連百事可樂和可口可樂也步其后塵。但是健力寶卻并沒能就此將自己打造成一輛持續增長的戰車，反而從1998年開始走下坡路。據本月最新出版的《三水年鑒》記載，在1998年至2000年的三年中，健力寶銷售基本是原地踏步，而2001年則出現銷售滑坡。在這三年中，健力寶不僅面臨來自外部的挑戰，資金緊缺、內部管理也存在一些問題。

　　在“兩樂”和國內其他飲料巨頭的夾擊下，曾連續10年處于國內飲料行業第一位的健力寶，今天的產量不僅落后于可口可樂、百事可樂和娃哈哈非常可樂，甚至從很多大城市中的大商場的貨架上消失了。

　　究竟是什么阻礙了健力寶的健康發展？用三水市市委書記蔣順威的話說是體制問題：“身子在市場，頭在政府，不能靈活應變，缺乏創新。”

　　據說，改制前的健力寶，89%的員工都是三水本地人，骨干更是清一色的三水人，而且學歷普遍不高，中層干部平均學歷不到初中，且對“外地人”進入管理層有一定的排斥。一位三水官員向媒體透露說，為了完成就業率，三水市歷年來一直有一項要求，就是健力寶的員工必須保證三水人占到45%的比例。一位健力寶核心層人士說：“政府在企業安插人事的結果，是使有裙帶關系的三水人成了健力寶的主要中層骨干。”這樣的人文環境不僅使健力寶集團更像一個不是家族的家族企業，而且導致企業內部的許多重大問題懸而不決。(早在1992年，健力寶前老總李經緯即提出健力寶集團“最大的危機是人才的危機”，提倡“黑板式干部”能上能下，但是直到被收購的那一天，健力寶的管理隊伍、銷售隊伍仍是原班人馬。1995年，李經緯還曾設計23個中層干部職位計劃向全國招標，結果遭到來自管理團隊的集體反對而以流產告終。)

　　阻礙健力寶更上一層樓的另一個原因是，在政府的放養政策下，健力寶的內部人控制了健力寶。

　　據《南方周末》披露，健力寶上市的機遇曾經有多次，最早的一次在1993年，健力寶被列入廣東省第一批上市企業名單，但到1997年最終不了了之，原因是“當時健力寶總裁李經緯個人的決心很大，甚至請了香港的百富勤準備在H股上市，佛山、廣東都批了，但后來卻因為幾個副手的反對而不了了之，因為他們當時沒有香港居民身份，沒辦法在香港買到股票”。而另一次，是在2000年5月到2001年的一年間，《財經》雜志披露說，當時由廣東證券設計了幾十種方案，最后方案中對高級管理者有股份安排，每個人大致都在5%以下，以現金購買，但是部分由于健力寶管理層的原因，這個方案最終流產。可見內部人控制之嚴重。

　　凡此種種，促使三水市政府在2001年八九月間決定馬上賣掉健力寶，以重新煥發健力寶的生機與活力。

　　在健力寶大股東三水市政府的主導下，被外界稱為資本高手的張海于2002年1月入主健力寶，并很快完成了健力寶的改制工作，宣布進軍健康產業，并推出了一個全新的健康飲料品牌“第五季”。三水市政府期望這次轉制能夠像此前三水市的另一個大企業強力啤酒一樣迅速走出頹勢：強力啤酒賣給青島啤酒后，在轉制第二年，使得走在破產邊緣的企業取得了幾百萬元的利潤。

　　如果僅從數字上看轉制的成效，三水市政府的希望沒有落空，在新體制的打磨下，健力寶多年的銅銹很快被擦去，并開始重新變得光彩照人：據統計，至今年11月，健力寶共實現利潤總額達1.5億元，上繳各種稅金3.5億元，預計今年全年的銷售額將比去年上升20%，而明年的目標銷售有望更上一層樓，比今年上升50%。李貽偉稱，由于“健力寶”的貢獻，今年三水市全年的GDP將增長17.2%，大概超過100億元。這就是說，健力寶又重新成為拉動三水經濟的三水眾多企業中的一員。

　　-三水需要健力寶重新領跑

　　即使健力寶的魔力真的由于新體制的擦拭而被還原，三水市政府也不會就此止步。市長李貽偉告訴記者，一個健力寶對三水不夠，三水需要更多的健力寶。

　　李貽偉透露，去年健力寶在三水財政中所占權重為12%，今年估計只有7%強，健力寶在三水經濟中的權重明顯下降。

　　三水市政府提供的一組數字表明，在1997年到2001年的5年間，三水GDP平均每年增長了14.1%，工業總產值平均遞增13.2%，但是在三水經濟以超過中國GDP增長速度前進的同時,健力寶的產值卻沒有實現同步增長，基本上是原地踏步，在2001年還出現了大滑坡(比往年少了1億多)，而其利潤的滑落更為驚人。資料顯示，在1997年，健力寶的利潤為3.7682億元，1999年為2.2805億元，而到了2001年，卻只有2350萬元，只是1997年的1/16。這意味著，在1997年至2001年的5年間，健力寶已經失去對三水經濟的拉動作用，并開始拖三水經濟發展的后腿，三水經濟正在由其他企業拉動實現快速增長。

　　未完待續