本報記者 王云帆 上海報道

　　與地鐵相關(guān)的沖動

　　上海是一出“哈姆雷特”，一百個人眼里有一百個上海。

　　每個人感知上海的方式各不相同。作為福布斯排行榜上的中國首富，劉永行觸摸上海的渠道讓人感到新鮮：不是金茂晚宴，不是官邸聚會，這位億萬富翁的選擇是——擠地鐵。

　　“來上海三年，我坐了四次地鐵，純粹為感受上海而去。”

　　最觸動劉永行的場景是地鐵一號線轉(zhuǎn)二號線的自動扶梯，這是上海地鐵人流最密集的地方，高峰時刻，摩肩接踵的人群如過江之鯽，一眼不見盡頭。

　　“那么大的人流，讓我非常驚訝！”

　　擁擠、節(jié)奏快、壓力巨大，這是多數(shù)人面對這一場景時產(chǎn)生的情緒。而劉永行眼眸一亮，這個一臉厚道的四川人不好意思地一笑，“這意味著市場，一個龐大的市場。”

　　劉永行說，他很享受坐地鐵暢游上海的自由感，“我在成都上街經(jīng)常會被認(rèn)出來，每次出去都不得不故意選一些破舊的衣服穿。而在上海不用，哪怕是吃飯，我也喜歡到小餐館，體會普通市民的生活樂趣。”

　　“處在大上海，我必須深入市民生活，因為對社會有了解，對企業(yè)才能作出判斷。我們的服務(wù)對象，我們產(chǎn)品的消費者，可能就是這些普通的乘客。如果對他們的生活習(xí)慣、行為心理不了解，就會脫離社會，無法作出正確的經(jīng)營決策。”

　　現(xiàn)代的，卻是大眾的——或許，地鐵的這種標(biāo)志性寓意，正是劉永行對他所從事的傳統(tǒng)制造業(yè)的期望。

　　劉永行說：“不但是我坐，我還經(jīng)常把上海地鐵介紹給外地的朋友和生意伙伴。因為你不感受上海地鐵，對上海的認(rèn)識就不完整。”

　　不久前，越南農(nóng)業(yè)部要員到滬。劉永行特意讓公司安排了一次別出心裁的觀光。白天安排的地點是世紀(jì)大道、東方明珠、金茂大廈等，而交通方式就是地鐵，“這么做，可不是節(jié)約。這頭讓他們趕地鐵，我們的車子到另一頭去接。”晚上的活動更有意思，“我請他們到百樂門舞廳去聽老歌，體驗30年代的上海韻味。”

　　據(jù)說，這種時空快速切換的方式讓越南客人“都非常高興，上海的變化讓他們震驚”。而這正是劉永行要的效果——體會上海發(fā)展，體驗中國速度，就是從側(cè)面在展現(xiàn)東方希望的無限潛力。劉承認(rèn)，他已達(dá)到了把總部搬到上海后的第一個目的，“利用這個國際大都市，為東方希望樹立企業(yè)形象。”

　　上海的禮物

　　出于明晰產(chǎn)權(quán)、繼續(xù)發(fā)展的考慮，1995年，劉氏兄弟決定兵分四路，劃界而治。那次分家，四兄弟在保留希望集團(tuán)的基礎(chǔ)上，又各自組建了大陸希望、東方希望、新希望和華西希望四個集團(tuán)。

　　老二劉永行的東方希望取得了對東北片區(qū)分廠的控制權(quán)。為了方便管理這些遠(yuǎn)離成都的分廠，劉永好開始謀劃東方希望的“遷都”。

　　1997年，劉來上海參加一次民營企業(yè)家論壇，正趕上大上海致力推行“總部策略”，即吸引大型企業(yè)總部聚集上海。在這次論壇上，上海現(xiàn)任市委書記陳良宇點名盛邀劉永好——這一聲召喚，撥動了劉永好的上海情結(jié)。

　　人們知道，希望飼料當(dāng)年把標(biāo)志規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略啟動的第一個分廠建在了重慶，但很少有人了解到，在劉永好最初的計劃中，這枚關(guān)鍵的棋子本是準(zhǔn)備落在上海的。“我是先派人到上海考察的，因為當(dāng)時上海的飼料供應(yīng)還沒有向市場放開而未能成行。”

　　不過，機(jī)會來得足夠快。1992年，劉永行在報紙上讀到一則小消息，上海宣布取消飼料憑票供應(yīng)制度。第二年，希望飼料在上海的分廠開張。

　　“1993年是我第一次到上海，說實話當(dāng)時并沒有感到上海有多繁華，反倒覺得比想象中破舊，和成都沒什么兩樣。”劉永行說，“那時從嘉定到虹橋機(jī)場，我必須提前3個小時上路，上海路況不好，容易堵車。”劉回憶，他曾在一個雨天從嘉定出發(fā)趕航班，綿延的車隊讓著急的他只能下車打了輛摩的，結(jié)果在崎嶇的道路上翻了個跟斗，摔得他滿身泥漿……

　　光陰荏苒。1997年劉永行再來之時，上海的城市建設(shè)已進(jìn)入“魔法師時代”。

　　“我眼看著上海在那幾年里真正開始煥發(fā)一個國際大都市的光彩，把中國的其他城市遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后頭。”這種發(fā)展的速度感，直接誘發(fā)了一個企業(yè)家的沖動，劉永行暗暗發(fā)狠，“只有在上海生存好，才能證明自己。”

　　1999年，東方希望在最后的選擇中，毅然放棄了北京，“在商言商，上海更加國際化，這將有助于未來國際化的東方希望。”

　　剛開始，上海對劉永好這樣一個“鄉(xiāng)情很重的人”來說，難免有情感隔閡。但隨即而來的兩份慷慨的見面禮，撫慰了劉永好的鄉(xiāng)愁。

　　“來上海不到一年，它便為我?guī)�來了一筆上億元的大單。”劉永行憶及此事，至今笑顏難掩，“當(dāng)時一家韓國大型企業(yè)在中國急著下一個大單，他在上海的代表處便找到我，經(jīng)過連續(xù)一個星期的緊張談判，我們迅速達(dá)成協(xié)議。我動身跟他們到韓國簽好合同沒幾天，便接到報喜電話。就在這一周內(nèi)，國際飼料市場價格經(jīng)歷了一輪暴漲，從1300美元一噸漲到了2500美元一噸，這意味著我一下子凈賺5000萬。”

　　“如果還留在內(nèi)地，這樣的機(jī)會肯定丟掉了，這些跨國企業(yè)通常只在上海設(shè)辦事處。這是我第一次切身體會到一個成熟商業(yè)環(huán)境的高度便利。”

　　第二份見面禮，同樣來自上海豐富的信息資源。“我在上海的一大收獲，就是增加了學(xué)習(xí)的機(jī)會。我每個星期都會與兩到三位全球或是國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)家交流。”

　　初到上海時，劉永好曾與上海光明乳業(yè)的董事長王佳芬有過一次甚為融洽的交流。“當(dāng)時只是隨便聊聊經(jīng)營心得，沒想到，我不久就接到王佳芬電話，說是光明乳業(yè)準(zhǔn)備增資擴(kuò)股，問我愿不愿意參股。我當(dāng)時一口答應(yīng)下來，花3000多萬買了5%的股份，現(xiàn)在已經(jīng)增值了好幾倍。如果沒有到上海來，沒有直接交流過，可能她要賣給我，我都不敢要。”

　　這兩次經(jīng)歷，讓劉永行開始融入上海。

　　被上海包容

　　20年來，希望集團(tuán)形成了一種近乎堅硬的企業(yè)文化。

　　“每個人都想付出少一點，得到多一點，這是一種大眾的世俗文化。”而劉永行是這種文化堅定的抗?fàn)幷撸�他�?qiáng)調(diào)：“這種大眾文化決定了，作為供應(yīng)者的企業(yè)只能反其道而行，我們要做的就是大眾文化價值的提供者，以貢獻(xiàn)的方式去‘得到’。”

　　劉認(rèn)為：“企業(yè)文化是價值觀的一種延伸，是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)則，是最高負(fù)責(zé)人的行為習(xí)慣、思維模式。當(dāng)這些觀念在企業(yè)員工中形成共識，便是企業(yè)文化。它是無形的，很難總結(jié)，但一旦深入人心，就會產(chǎn)生巨大力量。而且它不應(yīng)以產(chǎn)業(yè)的變遷而變化。”

　　這種植根蜀地的質(zhì)樸的希望文化，到了上海依然我行我素。

　　東方希望的總部，設(shè)于陸家嘴繁華金融圈附近、一條偏僻小路上的星海石油賓館三樓，幾乎每一個拜訪者都會驚詫于這里的簡樸。劉永行呵呵一笑：“我沒覺得有什么不好，希望在成都有六年時間，住的還是水泥瓦房呢。該怎么做就怎么做，不要把心思放在這些花里胡哨的地方。我們有自信，可以在這里很坦然地接待任何貴賓。”

　　劉永行自稱是“不抽煙、不喝酒、不跳舞、不搓麻將、不打高爾夫”，但他相信上海是一個足夠開放的地方，會接納各種文化，東方希望的企業(yè)文化移植到上海來，不會有太大的不適應(yīng)。“上海是海，應(yīng)該是地球上包容性最大的自然生態(tài)。”

　　但他同時意識到，在上海這樣一個多元價值觀并存的世界，企業(yè)文化決不能過于封閉，既有的文化應(yīng)該堅持，但也須注入新的內(nèi)涵，“到上海后，我們已做了很多嘗試和改變。”

　　希望集團(tuán)的用人體系，一直奉行著一套讓外界看不懂的準(zhǔn)則——用外行不用內(nèi)行。劉永行對此頗為得意：“這是我們創(chuàng)業(yè)期的一個獨特機(jī)制，當(dāng)時希望一年要發(fā)展十幾個分公司，也就需要幾十個企業(yè)經(jīng)營者。我們都是通過一個幾天的短訓(xùn)，就把一些生手派到前線去了。去了，還就能打勝仗！當(dāng)年可以說是每一個都成功，當(dāng)年投資，當(dāng)年回收成本，當(dāng)年贏利。”

　　“這就是我們的文化模式起了作用。那時之所以用外行不用內(nèi)行，是因為我們還比較弱小，如果過早引入外面的資金和人才，文化很難整合。快速發(fā)展時期，我們文化的包容性還不夠，大量招聘職業(yè)經(jīng)理人，會沖淡自己的文化。”但劉永行很清醒，他隨即補(bǔ)充道：“早期的文化是有局限性的，因為當(dāng)時的特征就是市場競爭的不徹底化。”

　　1998年前，希望在中國飼料行業(yè)的主要對手是外資企業(yè)和國有企業(yè)。但作為行業(yè)格局的分水嶺，1998、1999年，也就是東方希望搬進(jìn)上海的這段時間，中國飼料行業(yè)的民營化進(jìn)程以非常迅速而劇烈的方式完成了。“1998年，中國只有3000家飼料廠，而現(xiàn)在有13000家。那時的行業(yè)平均利潤是5%，現(xiàn)在降到了0.5%。希望曾親手培養(yǎng)起數(shù)以千計的經(jīng)理人，現(xiàn)在很多都在自己辦企業(yè)，可以說我們自己培養(yǎng)了自己的競爭對手。這個時候，再用外行就不行了。”

　　“到上海之后，我們的文化包容性更強(qiáng)了，所以提出了外行必須轉(zhuǎn)換成內(nèi)行的要求，我們70多個分廠里已起用了不少職業(yè)經(jīng)理人，有的已經(jīng)做到了省區(qū)總裁的位置。老天爺不拘一格降人才，我就不拘一格用人才！”

　　同時，劉永行正致力推行人才本土化策略。當(dāng)年東方希望遷都時，劉將成都90%的舊部都帶到了上海，而今天，東方希望總部已有40%左右的員工是在當(dāng)?shù)卣衅傅摹！叭瞬疟镜鼗�并不是上海化，而是多元化、全國化，要打破四川圈子。”劉永行說，“很多員工剛來上海時甚至不會說普通話，我就帶頭說，必須說。我們本來是一個內(nèi)地的相對封閉的企業(yè)，為什么要來上海，就是要從觀念上跳出原來那個圈子。”

　　開往春天的地鐵

　　上海——國際金融中心，這一標(biāo)志性的特質(zhì)成為無數(shù)企業(yè)家逐夢于此的共同理由。但劉永好是否有此目的，許多人的好奇心尚未得到滿足。

　　了解希望的人知道，這家公司早期的資本運營采用了一種非常特立獨行的模式，最直接的表現(xiàn)就是——這個以變賣手表、自行車的1000元人民幣起家，發(fā)展到百億資產(chǎn)的制造型企業(yè)，竟然沒有向銀行借貸的紀(jì)錄。而劉永行也曾多次表態(tài)，他目前對中國的資本市場“沒興趣”。

　　“最開始是貸不了款，逼得我們面對市場，提高自己的資金整合能力。”

　　劉永行介紹，90年代和外資企業(yè)競爭，人家建一個廠花一個億，資金一次性到位，兩年時間建成。而希望的策略是一次投1000萬，三個月建成。在這個工廠動工的同時，就從兄弟公司調(diào)飼料進(jìn)行產(chǎn)前銷售，三個月后正式投產(chǎn)時，已渡過了虧損期。當(dāng)年就可以把1000萬賺回來，第二年這1000萬又可以變成一座新廠。而外資廠兩年建成后，還得有兩年的虧損期，等他們扭虧，希望集團(tuán)已經(jīng)有十來個小廠在贏利了。

　　這種“快而省”的方式曾幫助劉氏兄弟渡過最關(guān)鍵的擴(kuò)張期。1995年，劉永行由于預(yù)見到飼料行業(yè)即將面臨一場殘酷洗牌運動而開始布置規(guī)模生產(chǎn)戰(zhàn)略，即1998年要在中國布100個點。

　　“我們通過自身滾動發(fā)展，在1999年前建了120個廠。”劉永行說，作為一個低利潤行業(yè)，很多企業(yè)就是被盲目借貸的銀行利息拖垮的，“我有能力用有效資金進(jìn)行擴(kuò)張，為什么還要用金融杠桿，為什么還要上市圈錢呢？不需要！到上個財年結(jié)束，我的負(fù)債一直是零！”

　　希望之所以能自我循環(huán)的另一個重要原因是，他們一直專注于自己的主業(yè)，很少盲目做領(lǐng)域上的擴(kuò)張。特別是劉永行，他的投資哲學(xué)一直被評價為小心翼翼，甚至是保守的。但人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，東方希望移居上海這個金融中心后，劉開始頻頻出手參股金融機(jī)構(gòu)，難道身處上海這個資本的舞臺，他也不甘寂寞了？

　　目前，東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險、深圳海達(dá)保險經(jīng)紀(jì)人公司和上海光明乳業(yè)等項目上都持有一定股份，總投資超過兩億。

　　“我不是德隆，投資金融，實在沒有什么可供想象的空間。”劉永行“抱歉”地說，他投的都是閑錢，只是為了增加手頭現(xiàn)金的利用率而已。這種投資的原則是，該企業(yè)和管理團(tuán)隊都足夠優(yōu)秀，并且有靈活的退出機(jī)制，“因為這樣，投下去的這些活錢，仍然可以隨時支撐我今后的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。”

　　一語泄露天機(jī)。與此相關(guān)的外界傳言是，由于飼料行業(yè)競爭加劇，希望飼料的利潤率已從早年的20%有余降到了6%左右，公司因此正積極考慮第二主業(yè)的發(fā)掘，并有消息稱，電鋁復(fù)合體項目已被確定當(dāng)此“重任”。

　　劉永行對此坦然相告：“我們以前的產(chǎn)業(yè)比較局限，到上海以后正醞釀一些新的產(chǎn)業(yè)投資行為。我們投資15億與山東信發(fā)鋁電的合作已經(jīng)敲定，但還有更新的考慮。”

　　這是劉永行第一次公開披露出東方希望新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展，他說：“我們最想做的還是和飼料結(jié)合的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的延伸。我從1996年就開始研究飼料原料里的一種氨基酸，但這種氨基酸的投資很昂貴，日本在成都一家1萬噸產(chǎn)能的工廠投了三個億。我們成立了一個專家小組，進(jìn)行了6年研究，已在北京買下了一家試驗性工廠，前期研究已取得初步成功。我們計劃在西部建一個6-12萬噸的工廠，按國際標(biāo)準(zhǔn)投資大概要20-30個億。”

　　劉甚至承認(rèn)，他現(xiàn)在已開始用長期信譽和銀行建立適當(dāng)關(guān)系。去年底東方希望還是零負(fù)債，但今年開始適度負(fù)債，目前大概2、3個億。“對我來說，這是非常不合算的，因為這些錢我不是現(xiàn)在用，是策略性的，為的是提高我今后幾年跨行業(yè)發(fā)展的融資能力。而這些產(chǎn)業(yè)會需要比較多的資金，可能會超出我們的現(xiàn)金支付能力。”

　　盡管如此，劉永行依然強(qiáng)調(diào)，成本控制是東方希望的核心競爭力，他們有把握做到外資企業(yè)三分之一的投入。比如在有能源的地方，自己建熱電廠發(fā)電。

　　“我們是兩手準(zhǔn)備，如果能實現(xiàn)信貸計劃，我們會把東方希望的負(fù)債率控制在30-40%的健康水平，這樣我們就能以前所未有的速度發(fā)展；如果信貸有困難，我們也能靠自己的滾動發(fā)展達(dá)到目標(biāo)——希望做飼料的核心競爭力延續(xù)到大工業(yè)生產(chǎn)上也一定會成功！”劉永行信誓旦旦，“你三年后來看，我們的創(chuàng)利能力會更讓人吃驚。東方希望應(yīng)該三年無新聞。這三年思索期過后，會有一次爆發(fā)。”

　　看來，年過不惑的劉永行依然信奉東方希望宣傳簡冊封底的一行小字：有了希望，明天才會更好。

　　而上海對劉永行來說，則是一班載著希望，開往春天的地鐵。

　　新浪編者注：“激情燃燒的財經(jīng)歲月－《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》歲末專輯”專題系《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》與新浪財經(jīng)聯(lián)袂制作。本文為《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》2002年終特刊（1－60版）系列文章之一，該年終特刊（完全版）為《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》授權(quán)新浪網(wǎng)獨家刊登之作品，所有媒體及網(wǎng)站不得轉(zhuǎn)載，除非獲得《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》書面授權(quán)并注明出處。欲轉(zhuǎn)載本專題相關(guān)內(nèi)容、或?qū)Ρ緦ｎ}有任何建議，請來信finance@staff.sina.com.cn， 或致電：(010)62630930 轉(zhuǎn)5361聯(lián)系。值此新年即將到來之際，非常感謝廣大網(wǎng)友在本年度對新浪財經(jīng)的支持，歡迎賜稿與合作。

　　2002年12月30日 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道 第13版