大集中挑戰(zhàn)銀行經(jīng)營與監(jiān)管模式

　　李碩 龐瑞江/文

　　中行開平支行3任行長之所以能連續(xù)9年“盜竊”近5億美元，銀行內(nèi)控空洞和聯(lián)行清算系統(tǒng)篩眼壞了很大的事，也給銀行分布式多中心技術(shù)系統(tǒng)帶來洗刷不掉的污點(diǎn)。然而，這種 目前備受指責(zé)的技術(shù)架構(gòu)，卻是對應(yīng)國內(nèi)銀行業(yè)幾十年的經(jīng)營模式——按行政權(quán)力和行政區(qū)劃設(shè)立總分行制——而建的。

　　如果把銀行業(yè)的經(jīng)營模式和管理體制看作是上層建筑，銀行的技術(shù)系統(tǒng)就是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。眼下在中國銀行業(yè)，技術(shù)系統(tǒng)正在普遍從分布式架構(gòu)改造為集中式架構(gòu)。這場“超前”躍進(jìn)之艱難，和中國近代史上的洋務(wù)運(yùn)動已好有一拼。但和洋務(wù)運(yùn)動所不同的是，銀行業(yè)的集中出路只有一條——走向成功。

　　之所以說銀行IT發(fā)展超前，完全是相對于中國銀行業(yè)的上層建筑改革滯后而言。甚至有專家指出，數(shù)據(jù)大集中的部隊已兵臨城下逼宮，銀行的經(jīng)營模式和管理體制卻還在扮演著“反動”角色。這一切，非改革不可了。

　　本刊特邀工商銀行的彭建寅博士為本文撰寫了評論。他指出：“技術(shù)是服從和服務(wù)于業(yè)務(wù)的。然而，技術(shù)模式一旦確定，其固有的慣性與剛性，又制約和決定著業(yè)務(wù)樣式的選擇。這也從一個側(cè)面詮釋了：中國銀行改革為什么滯后于其他經(jīng)濟(jì)部類的改革。”

　　1995年，中國工商銀行受國外銀行的啟發(fā)，率先在業(yè)內(nèi)提出了網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)集中。如今，它已演變?yōu)橄�卷中國所有銀行的一場大集中運(yùn)動。本文中所涉及的4家銀行，各自走向集中的路徑不同，甘苦各異，基本反映了中國銀行業(yè)數(shù)據(jù)集中的現(xiàn)狀概貌。

　　很多銀行原以為，只要IT系統(tǒng)集中，集中風(fēng)險控制和集約化運(yùn)營管理會自然形成。卻不想事情遠(yuǎn)沒有如此簡單。目前，大家都看到，按照舊有的以賬戶管理為中心的業(yè)務(wù)流程所集中起來的數(shù)據(jù)，眼看就要變成一堆數(shù)據(jù)垃圾，無法實(shí)施挖掘，根本不能支持以客戶服務(wù)為中心的市場營銷，也不能支持以贏利為目的的商業(yè)銀行發(fā)展策略。

　　重新調(diào)整銀行整體的系統(tǒng)架構(gòu)，這無異于在不搬走住戶的前提下，改動一座大樓的主體結(jié)構(gòu)。但中國所有的銀行都別無選擇，只有八仙過海，盡快尋找對策。

　　一場中國銀行業(yè)有史以來最深刻的革命，在技術(shù)的推動下剛剛拉開序幕。

　　近來，兩條新聞在金融業(yè)炸出一片騷動：

　　2002年10月，深圳發(fā)展銀行搶在工行之前，第一個實(shí)現(xiàn)了全行數(shù)據(jù)的邏輯應(yīng)用大集中。兩個月后的12月，中信實(shí)業(yè)銀行宣布，將第一個在國內(nèi)整體使用國際知名的金融解決方案提供商Fiserv公司開發(fā)的ICBS系統(tǒng)，建成以客戶為中心的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

　　據(jù)專家介紹，建立以客戶為中心的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是20世紀(jì)90年代中期以來的世界潮流。在工商銀行的帶領(lǐng)下，中國銀行業(yè)也不失時機(jī)地搭上了這趟國際列車。但在舊有銀行體制中穿行，銀行業(yè)大集中是否會重蹈中國近代史上“洋務(wù)運(yùn)動”覆轍，眼下還充滿變數(shù)。

　　先驅(qū)的歷史作用

　　中國銀行業(yè)的大集中運(yùn)動發(fā)源于工商銀行。或許因?yàn)楣ば幸恢比�緘其口，有關(guān)工行大集中的信息，多年來就像民間故事一樣，以五花八門的版本在業(yè)內(nèi)不脛而走。

　　事實(shí)證明，1995年工行受國外銀行的啟發(fā)、率先在業(yè)內(nèi)提出的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)集中方案，如今已演變?yōu)橄�卷中國所有銀行的一場大集中運(yùn)動，進(jìn)而成了近代史上洋務(wù)運(yùn)動在當(dāng)代金融業(yè)的翻版：它最終能否成功，技術(shù)并不成其為障礙，而是要看銀行經(jīng)營模式和監(jiān)管模式能否同步變革。

　　據(jù)了解，國外銀行的負(fù)債和資產(chǎn)經(jīng)營基本集中在總行，分支機(jī)構(gòu)只是個營銷中心。而國內(nèi)銀行在經(jīng)營上是“包產(chǎn)到行”，將全行的資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營指標(biāo)加以分解，然后層層下達(dá)給各分行、支行甚至營業(yè)所。就連銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也相應(yīng)地采用了分布式技術(shù)架構(gòu)，每個節(jié)點(diǎn)都有硬盤有數(shù)據(jù)。結(jié)果，銀行的分支機(jī)構(gòu)是一個個功能完備的銀行，總行卻被架空。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在20世紀(jì)80年代末90年代初，國內(nèi)銀行已有10多萬個網(wǎng)點(diǎn)。這意味著有10多萬本賬，10多萬個信息點(diǎn)。而且，這些信息點(diǎn)是互不連通的信息孤島。結(jié)果也可想而知。當(dāng)各總行年底做報表時，根本拿不出一張真實(shí)的報表，因?yàn)樗�有的業(yè)務(wù)都在分支機(jī)構(gòu)，數(shù)據(jù)也在那里生成。而分支機(jī)構(gòu)在上報數(shù)據(jù)時，普遍層層調(diào)賬。

　　在那個時代，中國恐怕沒有一個銀行確切知道，全行有多少員工、多少負(fù)債、多少資產(chǎn)、多少成本，它們甚至不清楚本行到底有多少壞賬。而在國有體制下，它們也沒必要操心自己什么時候會破產(chǎn)。

　　知銀行者，銀行也。早在1995年前后，工行的行領(lǐng)導(dǎo)便在國內(nèi)率先覺悟到小總行、大分行之惡果。一直以來，外界都誤以為，工行做大集中只是出于統(tǒng)一監(jiān)管的需求。但前不久，一篇幾年前發(fā)表在《中國金融電腦》雜志上的文章引起記者的注意，作者是曾任工行主管科技副行長的李禮輝。當(dāng)時他對大集中的表述，今天讀來仍然十分到位：“工商銀行電子化建設(shè)的目標(biāo)是：技術(shù)高度集成，營銷高度集約，管理高度集中，達(dá)到現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求。”

　　就是這4重境界，直到今天在業(yè)內(nèi)還爭論不休。一位業(yè)內(nèi)資深專家這樣評價工行：“在長達(dá)7年的大集中歷程中，一共換過2任科技部總經(jīng)理、5任主管副行長，甚至還換了2任一把手——行長，但工行的大集中方向從未改變過。”因此，從對科技的重視程度看，有人將工商銀行比作“中國的花旗”。

　　據(jù)工商銀行有關(guān)人員透露，1995年工行提出了“大機(jī)延伸”的思路，1996年開始將全行300多個地市行計算機(jī)處理中心通過大機(jī)延伸方式集中于49個數(shù)據(jù)中心。而在此之前，工行通過“七五打基礎(chǔ)、八五上規(guī)模”的電子化發(fā)展，已實(shí)現(xiàn)了儲蓄、對公、銀行卡、ATM、POS等主要業(yè)務(wù)在地市行計算機(jī)中心集中處理的模式。1999年9月1日上午，工商銀行最具歷史意義的一次行長辦公會在北京西單的工總行新大樓內(nèi)召開，討論并通過了“工行大集中工程可行性分析報告”，決定將當(dāng)時的49個數(shù)據(jù)中心進(jìn)一步合并為北方中心(北京)和南方中心(上海)兩大數(shù)據(jù)中心。在李禮輝的提議下，此工程被命名為“9991工程”。

　　直到轉(zhuǎn)過年9月的“第八屆中國國際金融(銀行)技術(shù)暨設(shè)備展覽會”上，工行才正式對外宣布：中國工商銀行已正式啟動大集中工程。今年10月27日，隨著北京分行和上海分行的上掛，工行“9991工程”全面竣工。

　　繼工商銀行之后，又有多家銀行發(fā)出啟動大集中的指令。據(jù)了解，民生銀行的大集中已于2001年上線投入使用。然而就在此時，業(yè)內(nèi)開始議論紛紛：國內(nèi)銀行的大集中之路走歪了。

　　業(yè)內(nèi)許多專家認(rèn)為，國內(nèi)銀行的大集中最初是由技術(shù)人員發(fā)起，當(dāng)時國內(nèi)大環(huán)境也處于集中概念的盲點(diǎn)，因此，早期的大集中都不得不犧牲業(yè)務(wù)流程再造，做出的仍是一個以賬戶為中心的大集中體系。基于這樣的體系，要想體現(xiàn)以客戶為中心的效果，銀行還要再追加可觀的成本。

　　為此，記者采訪了IBM資深金融專家黎江。黎江指出：“國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行所面臨的主要矛盾不同。前者優(yōu)勢在于有數(shù)以萬計的網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)以億計的客戶，它們最急于要解決的問題是如何加強(qiáng)內(nèi)部管理，防范經(jīng)營風(fēng)險；而后者的網(wǎng)點(diǎn)和客戶資源非常有限，因此，通過更有競爭力的金融產(chǎn)品和服務(wù)來爭取客戶，是其生存和發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。”他認(rèn)為，國有商業(yè)銀行的大集中已經(jīng)解決了其最根本的問題，為日后的發(fā)展打下了重要基礎(chǔ)。

　　其實(shí)，中國幾乎所有銀行都意識到，洋技術(shù)已把中國銀行業(yè)推向國際前沿的競爭之中。能否勝算，其實(shí)大家的底氣都不足。就在此時，今年10月，深發(fā)展的邏輯應(yīng)用大集中宣告成功。從此，國內(nèi)銀行是否能做真正意義上的大集中，不再是懸念。而關(guān)于大集中的實(shí)施已進(jìn)入下一階段，矛盾也集中到銀行經(jīng)營模式的重構(gòu)上來。

　　深發(fā)展一步到位

　　業(yè)內(nèi)長期以來都認(rèn)為，深發(fā)展在銀行建設(shè)方面的名氣，一直不如它在股市的名氣大。但這種局面，在今年年底已被徹底扭轉(zhuǎn)。

　　從去年10月起，深發(fā)展以新開分行和小分行為突破口，一邊將數(shù)據(jù)集中到總行，一邊推行“新一代集中式綜合客戶服務(wù)系統(tǒng)”。今年10月，深發(fā)展最后一批上線網(wǎng)點(diǎn)——深圳地區(qū)各網(wǎng)點(diǎn)上線以后，深發(fā)展便宣告：全行已徹底實(shí)現(xiàn)了全行統(tǒng)一核算下的一級清算。有評論說，深發(fā)展在國內(nèi)金融界首開邏輯應(yīng)用大集中之先河，是迄今為止最極端的集中案例。

　　在深發(fā)展電腦部的走廊里，至今還貼著幾排長長的表格，上面詳細(xì)記錄了所有分行接入新系統(tǒng)的上線日期和上線流程。在主管副行長的親自督促下，每個分行都如期更新了電腦系統(tǒng)。

　　記者從一些資深咨詢專家處了解到，在1997年現(xiàn)任行長周林到來之前，深發(fā)展的IT系統(tǒng)實(shí)在讓人頭疼。這個老牌的上市金融企業(yè)，不僅沒有辦公自動化系統(tǒng)，甚至連應(yīng)付日常的經(jīng)營管理都困難。據(jù)他們透露，深發(fā)展曾照搬了一套國外的銀行核心系統(tǒng)——SAFE/II，就如同穿了一雙走起路來極其困難的蹩腳鞋。周林到深發(fā)展后不久，便痛下決心：建新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時對深發(fā)展進(jìn)行徹底改造。

　　在業(yè)內(nèi)人眼中，周林“學(xué)識淵博，尤其重視科技”。從他出任行長第二年起，深發(fā)展便走上了大集中之路。據(jù)深發(fā)展透露，深發(fā)展的大集中在技術(shù)上是一步到位，有兩層含義，首先便是實(shí)現(xiàn)了邏輯應(yīng)用上的大集中，并且只建一個數(shù)據(jù)中心。但據(jù)記者從側(cè)面了解到，深發(fā)展也是先走物理集中，后走邏輯集中。

　　據(jù)了解，下決心只建一個中心者，目前在銀行中寥寥。無論是已建還是擬建，大多數(shù)銀行似乎都傾向于建2個或2個以上、5個以下互為備份的數(shù)據(jù)中心。但在業(yè)內(nèi)某些銀行看來，一個中心的風(fēng)險還是大了些。

　　據(jù)深發(fā)展高級顧問陳增圭透露，深發(fā)展之所以選擇建一個中心，主要是出于成本考慮。在深發(fā)展看來，自己是小銀行，網(wǎng)點(diǎn)少業(yè)務(wù)量小，因此，沒有必要投巨資建兩個數(shù)據(jù)中心。有分析認(rèn)為，這恐怕會為很多股份制銀行所效仿。

　　除了在業(yè)內(nèi)第一個實(shí)現(xiàn)邏輯集中之外，深發(fā)展還在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了另一個一步到位：頭一個將自己的災(zāi)備系統(tǒng)完全外包出去。這又是深發(fā)展精打細(xì)算算出來的。

　　據(jù)說，如果是深發(fā)展自建災(zāi)備中心，要投資兩三億元耗時近3年。而將災(zāi)備系統(tǒng)外包后，已經(jīng)從今年新系統(tǒng)全部上線時便開始享受災(zāi)備服務(wù)。若與自建災(zāi)備中心相比較，深發(fā)展得以提前兩年啟動僅有一個數(shù)據(jù)中心的全行大集中。此外在經(jīng)濟(jì)上也很算得過來。據(jù)高陽數(shù)據(jù)中心董事長兼總裁張炳成透露：深發(fā)展每年向高陽萬國所付年費(fèi)，恰好相當(dāng)于深發(fā)展若自建災(zāi)備中心一年所需的運(yùn)營費(fèi)。

　　和所有實(shí)現(xiàn)了大集中的銀行一樣，深發(fā)展的大集中工程也是一把手工程。業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的口水戰(zhàn)，是所有銀行在做大集中需求時最頭疼的一關(guān)。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，由于集中系統(tǒng)一定會切掉某些部門的灰色利益，因此在其他銀行推行集中系統(tǒng)時，出現(xiàn)過這樣的事：某些業(yè)務(wù)部門因?qū)�集中不滿，竟然公開告訴IT廠商，他們不付錢。在深發(fā)展就沒有機(jī)會出現(xiàn)類似情況，因?yàn)樯畎l(fā)展的行長室處理得很果斷。在大集中立項之初，行長室便從每個業(yè)務(wù)部門正式調(diào)一名業(yè)務(wù)人員到電腦部工作，成立了電腦系統(tǒng)更新組，而該小組的工作是直接向行長室匯報。

　　因此，業(yè)內(nèi)已有人認(rèn)為，深發(fā)展模式不錯，但這種成功只會產(chǎn)生于一把手和操作中堅都很強(qiáng)勢的小銀行。在中國目前的銀行體制下，大銀行一步到位做邏輯大集中的風(fēng)險偏高。實(shí)際上，在行家眼里，物理集中就好比“把腦袋放在一起，但還要拼命抻著脖子。”而邏輯集中就沒這么難受了，好比又上一重天。

　　如今，在深發(fā)展運(yùn)行的系統(tǒng)上，賬務(wù)部分已完全由總行集中控制，各分行每天的營業(yè)數(shù)據(jù)則由總行下發(fā)。然而，在新系統(tǒng)上線時，如果深發(fā)展沒有對相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底改造，要想實(shí)現(xiàn)全行統(tǒng)一核算下的資金一級清算，全行做出一本實(shí)時的大賬，談何容易！

　　最近有消息說，剛剛?cè)胫魃畎l(fā)展的新橋投資集團(tuán)在接手后的第一件事，就是外請專業(yè)公司全面考察深發(fā)展的IT系統(tǒng)。目前，考察結(jié)果外界還不得而知。但業(yè)內(nèi)普遍對此抱以關(guān)注。

　　招行少年老成

　　在國內(nèi)銀行界，招商銀行素來以“輕騎兵”形象出現(xiàn)。但在大集中這場中國銀行業(yè)迄今為止最深刻的一次“洋務(wù)運(yùn)動”中，招行卻異常持重，大有按兵不動狀。而招行有關(guān)人員也一再向記者強(qiáng)調(diào)：技術(shù)能否救國，最終還要看文化環(huán)境和制度政策。

　　外界有人這樣來猜測招行的集中手法：先將不同的業(yè)務(wù)分別集中，像是在做孤島，最后有條件時再去做孤島的集中。招行信息技術(shù)部總經(jīng)理黃益民解釋說：“我們不是在做孤島。每個業(yè)務(wù)都是通過一定的技術(shù)手段整合在總行的統(tǒng)一管理系統(tǒng)中。”

　　在招行采訪，很少聽到“大集中”一詞。招行人談?wù)摳�多的是集中。盡管在外界看來，招行是技術(shù)推動業(yè)務(wù)發(fā)展的典范，但只有招行人清楚，他們的技術(shù)推動，首先是基于對業(yè)務(wù)的前瞻性理解。這就是招商銀行的技術(shù)文化特色。一卡通和信貸貸款平臺便是兩個代表。

　　毫不夸張地說，外界對招行的了解全部始于一卡通。據(jù)招行個人銀行部總經(jīng)理戴兵介紹，一卡通早已不是當(dāng)初幾個存折的簡單集成，而是演變?yōu)橐粋�具有30多種功能，并能夠連接電話、網(wǎng)絡(luò)等多種渠道的個人業(yè)務(wù)集中平臺。另據(jù)了解，一卡通的核心技術(shù)就是客戶號，一個客戶號碼可以代表100個賬戶。這是最早見于中國銀行業(yè)的以客戶為中心的技術(shù)體系。它為招行的零售業(yè)務(wù)立下汗馬功勞。目前，招行的儲蓄存款已經(jīng)占到整個自營存款的40%，成為股份制銀行的排頭兵。然而，即使是同在招行，個人業(yè)務(wù)以外的大部分技術(shù)體系，還依然是以賬戶為中心的。招行CTO徐連峰對此的解釋是：“一卡通是一個相對簡單的新業(yè)務(wù)，建新體系容易。如果要動現(xiàn)有老業(yè)務(wù)的技術(shù)體系，太困難了。因?yàn)榧�中會與現(xiàn)行的運(yùn)作模式發(fā)生沖突，這是一個超過了技術(shù)范疇的更深層次的改革。”而且招行認(rèn)為，在目前的以賬戶為中心的體系下，采取某種方法加以整合，達(dá)到以客戶為中心的服務(wù)目的是完全可行的。

　　例如，對于一些風(fēng)險集中的業(yè)務(wù)，招行早已立下軍令狀，一不做，二不休。2000年時，招行上市正在緊鑼密鼓地進(jìn)行。由于資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)仍然是國內(nèi)銀行目前的主要蛋糕，要想成為一家上市銀行，壓低呆壞賬比率便成了取信股東的重中之重。為此，行長辦公會明確提出：要做一個集中的信貸貸款平臺，統(tǒng)一貸款審批流程和風(fēng)險管理流程。這也是招行第一個被正式提到議事日程上來的集中管理項目。

　　據(jù)招行風(fēng)險控制部業(yè)務(wù)經(jīng)理王紅介紹，信貸管理系統(tǒng)去年6月上線，目前系統(tǒng)的數(shù)據(jù)倉庫每天可以自動生成400多張報表，其中包括行業(yè)分析、資產(chǎn)質(zhì)量分析等為決策提供數(shù)據(jù)支持的信息。總行的信貸管理人員只要進(jìn)入系統(tǒng)，立刻便知道哪些客戶是銀行的最佳或最差客戶。而且，“我們現(xiàn)在可以建立一個客戶關(guān)聯(lián)網(wǎng)，就是在系統(tǒng)內(nèi)建立了一個‘家譜’的概念。”王紅說。

　　從大集中這場“銀行洋務(wù)運(yùn)動”中，中國的銀行家們感受最深的，恐怕就是銀行IT總體架構(gòu)規(guī)劃了。因此，外人一直不明白，招行這樣一個IT基礎(chǔ)最好、歷史包袱最小的銀行，為什么這回如此沉得住氣？

　　實(shí)際上，招行并非無動于衷。當(dāng)很多銀行開始摸索大集中時，招行也沒停過。據(jù)說，1997年前后的一段時間內(nèi)，幾乎每次行長辦公會都要討論這個問題。但招行早在那時就已經(jīng)認(rèn)識到，“大集中只是信息處理的一個手段。如果沒有新的業(yè)務(wù)需求，數(shù)據(jù)集中就沒有意義”。

　　因此，在集中方面，招行早早就形成了幾個原則：“資產(chǎn)要集中，負(fù)債要分散；數(shù)據(jù)要集中，運(yùn)作要分散；風(fēng)險要集中，服務(wù)要分散。”

　　采訪中每每提到“大集中”一詞，徐連峰總要強(qiáng)調(diào)：“招行沒有將大集中僅僅看作是一項技術(shù)戰(zhàn)略，它是一項以降低成本、增加利潤為目的的經(jīng)營戰(zhàn)略。”因此，一旦大集中完成，資產(chǎn)、數(shù)據(jù)、風(fēng)險集中以后，它們相對應(yīng)的業(yè)務(wù)形態(tài)各自都是什么，其中包括哪些架構(gòu)要保留分散的，這是招行自1997年以來苦苦思索的。“在談集中時要辨證地看，一定要弄清楚，什么方面需要分散架構(gòu)，不可能把銀行的所有業(yè)務(wù)和服務(wù)都集中。”徐連峰說。

　　然而，也許正因?yàn)檎行袥]有高調(diào)地把大集中做成一個運(yùn)動，使得招行內(nèi)部相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)人員對大集中缺乏足夠的思考。他們認(rèn)為：“大集中是電腦部的事。集中對于業(yè)務(wù)部門的意義是第二位的，因?yàn)樗鼘�業(yè)務(wù)流程的改變并不多。”專家提醒說，如果不把業(yè)務(wù)人員徹底發(fā)動起來，僅靠電腦部來思索經(jīng)營戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　其實(shí)，招行部分業(yè)務(wù)人員的觀點(diǎn)目前在業(yè)內(nèi)十分流行。但眼下到了非改變不可的時候了。

　　中信直通車

　　到目前為止，有關(guān)大集中最具震撼力的新聞，恐怕非“中信控股、中信實(shí)業(yè)銀行統(tǒng)一信息平臺項目簽約”莫屬。

　　2002年11月28日，IBM總包中信控股、中信實(shí)業(yè)銀行統(tǒng)一信息平臺項目簽約儀式在北京舉行。“這項合作標(biāo)志著，中信實(shí)業(yè)銀行將成為首家整體引進(jìn)國際先進(jìn)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)軟硬兼?zhèn)涞耐暾麛?shù)據(jù)大集中的中國銀行。”另據(jù)中信實(shí)業(yè)銀行信息技術(shù)部有關(guān)負(fù)責(zé)人透露，中信控股技術(shù)平臺將統(tǒng)一整合包括中信實(shí)業(yè)銀行、中信證券、信誠保險以及中信信托在內(nèi)的幾家中信控股公司的全部賬戶信息和客戶信息。如果成功，這無疑是中國金融信息系統(tǒng)的“巨無霸”。

　　中信此舉在業(yè)內(nèi)已風(fēng)傳了好一陣兒，以至于正式發(fā)布時竟有點(diǎn)像個舊聞。但由于此次發(fā)布距離中信集團(tuán)董事長王軍披露中信控股內(nèi)情僅相隔4個月，業(yè)界還是再一次感受到，中信的步子邁得很執(zhí)著。

　　然而，在稱贊中信有實(shí)力又有魄力的同時，人們也確實(shí)替中信捏了把汗。“凡集中不成功的，90%都不是技術(shù)原因”，這幾乎成了一條判定定理。而且，以往完全購買國外軟件的計劃，不是流產(chǎn)，就是買回來再改個面目全非。

　　12月上旬，中信有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，中信此次不是下賭，而完全是有備而動。在簽約之前，中信在本土環(huán)境中，已對擬購買產(chǎn)品進(jìn)行了長達(dá)16個月的研判。結(jié)果很讓人興奮，僅有少數(shù)不適用之處。但如果綜合考慮到WTO給中國金融企業(yè)帶來的機(jī)會和監(jiān)管政策的進(jìn)一步改變，即使是目前的少數(shù)不適用處，也不成其為大障礙。

　　另外，有關(guān)人員還告訴記者，中信有意借引進(jìn)國外整體的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，來同步著手實(shí)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造。有消息說，管理咨詢公司已經(jīng)接手了中信有關(guān)項目。這種搭乘技術(shù)平臺直通車的方式，無疑是創(chuàng)建國內(nèi)首家金融控股公司的唯一捷徑。其實(shí)，市場愿意相信，一向低調(diào)操作的中信是認(rèn)真的。

　　但有分析認(rèn)為，技術(shù)部門能做的，恐怕只是前面的技術(shù)引進(jìn)。能否讓貼洋標(biāo)簽的新系統(tǒng)在中國服水土，中信控股最終能否坐上這趟車，起決定性作用的還是本土業(yè)務(wù)流程再造，而監(jiān)管層也要為之重新制定游戲規(guī)則。長矛戰(zhàn)怎么可能與現(xiàn)代導(dǎo)彈戰(zhàn)是同一種打法！

　　正因?yàn)殂y行洋務(wù)運(yùn)動缺乏“上層建筑”的配合，所以有資深專家提醒道：中信在啟動此項目時，一定要明確位勢比技術(shù)官僚更高的負(fù)責(zé)人，來統(tǒng)籌技術(shù)實(shí)施與業(yè)務(wù)流程再造，并為整個項目承擔(dān)責(zé)任。技術(shù)官僚們?yōu)榇蠹�中失利背黑鍋的時代，應(yīng)該結(jié)束了！

　　如果把銀行業(yè)的上層建筑看作一座目標(biāo)行宮，大集中的部隊眼下已兵臨城下。好在近來有積極的消息說，十六大之后，中國金融市場將發(fā)生巨變。其實(shí)，如果政府把這事再拖一拖，恐怕就來不及了。

　　工行科技建設(shè)歷程

　　1984年：中國工商銀行成立，確定“科技立行”、“科技興行”的方針，并做出“七五打基礎(chǔ)，八五上規(guī)模，九五電子化”的戰(zhàn)略發(fā)展部署；

　　“七五階段”是工行科技化建設(shè)的起步階段：

　　1986年：工行的第一個“大機(jī)中心”在浙江建成；

　　1987年：工行基于“沙飛SAFE”的第一代應(yīng)用系統(tǒng)誕生；

　　“八五階段”是工行科技化建設(shè)的積累階段：

　　到“八五”結(jié)束時，全行電子化網(wǎng)點(diǎn)約為28000個，電子化網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率超過75%，一些城市行的覆蓋率甚至達(dá)到100%，計算機(jī)處理業(yè)務(wù)比例超過80%，大中型計算中心擴(kuò)張為44個；

　　“九五階段”是工行科技化建設(shè)的騰飛階段：

　　1995年：10月，單懷光正式就任工行技術(shù)保障部主任，開始推動“大機(jī)延伸”戰(zhàn)略；

　　1996年：“大機(jī)延伸”試點(diǎn)工作在浙江省金華首戰(zhàn)告捷；

　　1997年：4月，浙江全省1600多個網(wǎng)點(diǎn)的對公對私業(yè)務(wù)全部上掛完成，工行的第一個省級數(shù)據(jù)中心浮出水面；

　　1999年：9月1日，工行行長辦公會討論并通過“工行大集中工程可行性分析報告”，決定將當(dāng)時的49個數(shù)據(jù)中心進(jìn)一步合并為北方中心(北京)和南方中心(上海)兩大數(shù)據(jù)中心。在副行長李禮輝的提議下，此工程被命名為“9991工程”；

　　2000年：工行的第二代應(yīng)用系統(tǒng)——綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)CB2000開始上線；

　　2002年：10月27日，隨著北京分行和上海分行的上掛，工行“9991工程”全面竣工。

　　大集中呼喚銀行組織變革

　　本刊特約評論員 彭建寅

　　新中國的商業(yè)銀行體系，不論是由專業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌而來的國有商業(yè)銀行，還是社會主義市場經(jīng)濟(jì)催生的“新型”商業(yè)銀行，均是胎生于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制。在這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級分支機(jī)構(gòu)；與之相適應(yīng)并由之倒逼形成的資源配置方式、法定授權(quán)形式，也都只能服從和反映著總分行模式的要求。

　　這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險控制要求和集約化經(jīng)營效率，其本質(zhì)是一個統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無數(shù)獨(dú)立的板塊。客戶不能成為任何一家銀行的客戶，只是某個分行的客戶；“總行”只不過是統(tǒng)計報表匯總單位和計劃指標(biāo)分配單位。這種由無數(shù)分行疊加的銀行，談不上法人治理和現(xiàn)代企業(yè)制度。而與這種板塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式制度安排相呼應(yīng)的銀行數(shù)據(jù)處理方式，當(dāng)然也只能是分散、割據(jù)的。

　　技術(shù)是服從和服務(wù)于業(yè)務(wù)的。然而技術(shù)模式一旦確定，其固有的慣性與剛性又制約和決定著業(yè)務(wù)樣式的選擇。這也從一個側(cè)面詮釋了中國銀行改革為什么滯后于其他經(jīng)濟(jì)部類的改革。

　　按業(yè)務(wù)集成實(shí)現(xiàn)中央賬戶管理、集中風(fēng)險控制、集約運(yùn)營管理和多渠道分銷金融產(chǎn)品，是現(xiàn)代金融企業(yè)運(yùn)營的一般模式。在這種模式下，總行是經(jīng)營管理的主體，是業(yè)務(wù)生產(chǎn)、產(chǎn)品創(chuàng)新的實(shí)體，分行則承擔(dān)的是分銷職能。

　　總行應(yīng)按產(chǎn)品塊或者客戶塊設(shè)置業(yè)務(wù)部，成為產(chǎn)品生產(chǎn)、創(chuàng)新和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理的運(yùn)營中心，使全行能夠按照統(tǒng)一形式處理業(yè)務(wù)。分行作為分銷渠道，應(yīng)負(fù)責(zé)地區(qū)客戶服務(wù)以及為總行的產(chǎn)品創(chuàng)新提供市場信息，反映地區(qū)客戶需求。

　　全行一本賬、全行一盤棋，其具體表現(xiàn)為：大總行、小分行；業(yè)務(wù)處理上先總行，后分行。總行對經(jīng)營績效負(fù)責(zé)，分行對市場份額負(fù)責(zé)。全行圍繞統(tǒng)一的戰(zhàn)略和統(tǒng)一的流程展開作業(yè)，整體聯(lián)動、上下呼應(yīng)。

　　實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)總分行行政分權(quán)模式向現(xiàn)代金融企業(yè)的轉(zhuǎn)軌，需要構(gòu)建大集中模式的賬戶管理體系、數(shù)據(jù)處理體系，更需要建立與之相適應(yīng)的組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程。這又要求在縱向上切分業(yè)務(wù)，在橫向上整合渠道。

　　智者已邁出先行的一步，同時，也踏上了一條不歸路。由于大集中技術(shù)的革命性，它必然要沖擊傳統(tǒng)模式的組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)流程，乃至更深層次的制度安排和銀行文化。已搭上國際列車的銀行大集中技術(shù)變革，要想不重蹈中國近代史上洋務(wù)運(yùn)動失敗的覆轍，必須立即推進(jìn)相關(guān)的組織變革、流程再造和渠道整合，并基于此，立即建立符合現(xiàn)代金融企業(yè)要求的治理結(jié)構(gòu)和銀行制度。

　　到了那一天，中國銀行界的賢哲才可以向總設(shè)計師報告：我們的銀行已辦成真正的銀行。也只有至此，中國的銀行才有可能立于世界先進(jìn)銀行之林。

　　這里也起硝煙

　　李碩/文

　　今年12月，中信實(shí)業(yè)銀行宣布：中信將整體引進(jìn)美國Fiserv公司的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。直接移植國外的核心業(yè)務(wù)平臺，這在國內(nèi)銀行業(yè)尚屬首例。其背后的潛臺詞是：銀行洋務(wù)運(yùn)動已開始沖刺本土勢力在國內(nèi)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)域的壟斷地位。

　　一個可以為之做注的事實(shí)是：從今年下半年開始，美國ALLTEL公司北亞區(qū)總經(jīng)理王憶初在中國內(nèi)地停留的時間明顯多了起來。大多數(shù)時候，他都在宣講本公司的產(chǎn)品——銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)軟件。

　　過去的10多年里，國內(nèi)銀行硬件市場幾乎是IBM等國外廠商的天下，但核心應(yīng)用軟件市場，卻始終由本土勢力牢牢控制；其中既有銀行的自身力量，也有老牌集成商和新生代軍團(tuán)。但如今他們同聲承認(rèn)：“狼來了”。

　　老兵團(tuán)

　　從上個世紀(jì)80年代中期銀行用電腦代替手工勞動起，IT廠商就同銀行結(jié)下了不解之緣。

　　今年9月，就連一貫被外界冠為“PC制造商”的聯(lián)想集團(tuán)，也拿下了上海浦東發(fā)展銀行大集中綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)項目，擺足了架勢，要在金融軟件業(yè)分一杯羹。但熟知聯(lián)想分拆歷史的人卻對此難免有些意外：在當(dāng)年拆分后，銀行領(lǐng)域的業(yè)務(wù)完全劃給了神州數(shù)碼，聯(lián)想怎么這么快就“殺”了回來？說起來，這兩家本是一脈相承，只不過聯(lián)想的團(tuán)隊來得更加曲折。

　　實(shí)際上，分拆前的聯(lián)想是同銀行最先“親密接觸”的一批IT廠商之一。1992年，聯(lián)想成立了小型機(jī)部，后來發(fā)展成為聯(lián)想集成系統(tǒng)公司，并從1993年正式開始介入銀行應(yīng)用軟件的設(shè)計與開發(fā)領(lǐng)域。也正是從那個時代開始，系統(tǒng)集成商才逐漸出現(xiàn)，并在后來形成了以“兩聯(lián)兩天”(兩聯(lián)：聯(lián)想和中聯(lián)；兩天：長天和南天)為代表的IT生存勢力。

　　據(jù)神州數(shù)碼金融事業(yè)部總經(jīng)理陳江介紹，1999年，聯(lián)想集成不但已經(jīng)成為全國最大的集成商，而且也是金融IT廠商中最大的一家，金融業(yè)務(wù)量占整個聯(lián)想集成業(yè)務(wù)量的40%，僅銀行客戶就包括了國內(nèi)很多大銀行，其技術(shù)力量可以為銀行提供核心會計、儲蓄、借記卡等一系列解決方案。

　　1999年，當(dāng)聯(lián)想的分拆行動被正式提上日程以后，部分聯(lián)想集成的力量選擇離開，共同創(chuàng)立了凌智公司。原聯(lián)想系統(tǒng)集成公司總裁王磊回憶道：“聯(lián)想集成當(dāng)時有600多人，一起出來的有100多人。”不過作為一家獨(dú)立的公司，凌智存在的時間并不長。

　　2000年6月，凌智與其他兩家公司合并為長天集團(tuán)。2000年，新長天同民生銀行簽下了大集中項目，主要實(shí)施者就是來自原聯(lián)想集成的力量。可惜好景不長，凌智與長天的“婚姻”很快出現(xiàn)了裂痕。恰逢此時，聯(lián)想開始大規(guī)模向服務(wù)轉(zhuǎn)型，這支“分隊”今年初又重新被聯(lián)想收編。

　　有消息說，因凌智與長天婚變給長天帶來的損失，甚至超過了長天一年的利潤。但長天首席技術(shù)官楊淮表示：“我們對客戶必須負(fù)責(zé)任。”至今，長天仍然為民生銀行提供系統(tǒng)維護(hù)等服務(wù)。

　　相比較而言，神州數(shù)碼則更為穩(wěn)定，除保留下當(dāng)年聯(lián)想集成大部分的開發(fā)力量外，它還繼承了聯(lián)想集成的整個產(chǎn)品線。“我們的產(chǎn)品更適合國情。”陳江說。他認(rèn)為，“國內(nèi)廠商可以用于同國外強(qiáng)敵競爭的武器，并不完全是價格低廉。”

　　以銀行柜面終端為例，由于我國銀行長期以來實(shí)行總分行制，設(shè)備的采購非常分散，不同地區(qū)的分、支行很難使用同一廠家的產(chǎn)品。因此，要想在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一版本，就需要兼容性更高的軟件。而國外的軟件則往往對銀行的硬件設(shè)備要求很高。在陳江看來，如果銀行把所有的終端全部換掉，勢必將大幅增加成本，這在國內(nèi)現(xiàn)有的條件下并不現(xiàn)實(shí)。“國外廠商解決不了這個問題。我們的部分產(chǎn)品就這樣應(yīng)運(yùn)而生了。”他說。

　　新生代

　　與在業(yè)內(nèi)打拼了10年的老集成商相比，高陽科技在銀行業(yè)的成功，有些近乎傳奇。

　　今年10月初，深圳發(fā)展銀行的新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)順利上線，高陽則是該項目的整體解決方案和相關(guān)服務(wù)提供商。同樣是10月，高陽的另一個客戶：交通銀行香港分行新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)順利完成。可事實(shí)上，高陽僅是一家剛剛成立2年的公司。

　　“我一直比較看好服務(wù)。”在采訪中，高陽科技總裁袁波不斷地向記者強(qiáng)調(diào)，高陽從一成立就打算做服務(wù)，而非做產(chǎn)品。“做集成是蠻艱苦的。其實(shí)，大家在走兩條路。”在IBM做了多年渠道總經(jīng)理的袁波，對傳統(tǒng)集成商十分熟悉。“一條路是想做軟件，另一條則是走到服務(wù)上去。”袁波說。

　　也許是接觸了太多的集成商，在袁波看來，中國企業(yè)在軟件上并沒有太大的優(yōu)勢。首先是開發(fā)水平?jīng)]有國外高。據(jù)說，他當(dāng)年到高陽后的第一件事，就是將一家定位于軟件的公司轉(zhuǎn)型為做服務(wù)。其次，隨著時間推移，本土企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢也會逐漸淡化。“那個時候，到底中國有幾家公司能夠撐得住？”這樣看來，最簡單的辦法就是：直接做服務(wù)。

　　現(xiàn)在回頭看去，高陽成立之初就趕上了好機(jī)會。當(dāng)時，工商銀行大集中項目已經(jīng)進(jìn)入到后期，正準(zhǔn)備將49個數(shù)據(jù)中心上收為2個。為保證系統(tǒng)上收時的可靠性，必須首先將系統(tǒng)“清理干凈”。工行的主機(jī)應(yīng)用多是基于IBMVSE操作系統(tǒng)，而高陽的看家技術(shù)就是在VSE和OS/390上做開發(fā)服務(wù)。結(jié)果，僅在那一次，高陽就拿到10多個行的單子，并由此迅速發(fā)展起來。

　　與集成軍團(tuán)里的老將不同，無論是做核心業(yè)務(wù)，還是碰應(yīng)用系統(tǒng)，高陽始終堅持不做產(chǎn)品。袁波認(rèn)為，解決方案本身就是服務(wù)。他喜歡將高陽的職能比做是裁縫。“裁縫其實(shí)是提供一種服務(wù)。我們有一些東西，你要的時候，我給你訂制。”

　　不過，最讓袁波頭疼的是，國內(nèi)市場不成熟。盡管目前國內(nèi)對IT服務(wù)的認(rèn)可已經(jīng)提高了很多，但“大家是不是愿意為真正的服務(wù)所帶來的價值付費(fèi)，那就不一定了。”

　　可是在銀行看來，無論是技術(shù)水平，還是服務(wù)質(zhì)量，國內(nèi)IT廠商都不能讓它們滿意。一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，國內(nèi)廠商現(xiàn)在還只停留在概念層面上，其產(chǎn)品的核心仍然是賬務(wù)。要想做到以客戶為中心的業(yè)務(wù)體系架構(gòu)，并不只是有了客戶號系統(tǒng)那么簡單。在此基礎(chǔ)上，還必須建立客戶的關(guān)聯(lián)關(guān)系、收集豐富的客戶信息，而其中最重要的是要能夠建立客戶與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)關(guān)系。然而國內(nèi)的系統(tǒng)，恐怕很長一段時間內(nèi)都不會具備將客戶“串”起來的功能。

　　此外，IT業(yè)內(nèi)分分合合的速度實(shí)在太快，而銀行最需要的是一家能夠?yàn)槠溟L期、穩(wěn)定服務(wù)的公司。好在目前國內(nèi)廠商已經(jīng)開始認(rèn)識到自己的不足，普遍加強(qiáng)了對外合作。但問題在于，究竟有多少國內(nèi)IT企業(yè)可以趕在強(qiáng)敵大舉進(jìn)攻之前把自己武裝到牙齒？