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《時代財富》副總編/傅樺
科龍改制不僅僅改變了所有權，隨之而來的便是新的產業規劃與管理機制。也許正是國有企業無法擺脫的投資人權益和職業經理人缺位的問題，為改制后的科龍打下了業績大幅度躍升的伏筆。
改制后的科龍在不到一年的時間內就有了明顯的好轉，國務院發展研究中心組織了一個專家組到科龍考察，得出的結論是：所有權到位決定了改革的到位，避免了利益圈的沖突，企業的利益開始成為最大的利益。
一位今年3月從科龍分離出來的中層干部在剛剛出版的《科龍革命500天》一書中，用一種非常個人化的體驗與視覺描述，向我們展現了科龍這兩年來的艱辛——我們可以看到在此前科龍不完整、不徹底的改良，同時也可以看到那些曾經為改良做出過諸多貢獻的人們面對新手術的痛苦。書中曾經這樣評價科龍的第一位改良者：王國端的很多思想觀念，包括作法，都符合當今企業的發展方向，但科龍十幾年的發展所形成的盤根錯節的關系與利益網絡，已經構成了巨大的改良阻力。
2002年初，以顧雛軍為代表的新領導團體，代表資本和技術的力量從產權的角度切入科龍，開始了另一種改革，這就是后來被稱為“科龍改制”的進程。
科龍改制是一個溫和而徹底的過程，從年初一直延伸到年末。
這一次由外到里的變革，也有人把它稱為“企業革命”。2002年11月中旬，當我們再次進入科龍，當然，大多數科龍人這樣認為：科龍革命，才剛剛開始。
盡管如此，在一年快要結束的時候，所有關注科龍的人們，員工、市場、社會、股東，甚至競爭對手，都不得不承認這樣一個事實：改制后的科龍，已經重新獲得了新生的力量，開始以新的面孔去適應新的市場競爭。2002年底，連續虧損兩年的科龍財務報表顯示：今年上半年，科龍贏利1.12億。那些年初質疑科龍的媒體迅速改變態度：“科龍被列為明年最有可能摘帽的ST公司”。
幾乎所有的媒體都不得不重新打量科龍的新老板顧雛軍，這個看上去很技術的企業家——他擁有資本，擁有技術，擁有一個鐵三角式的團隊，和對國際市場的洞察與判斷。最重要的是，這個固執而厚道的江蘇人在一年中用他的寬容改變了曾經緊張的媒體關系，憑著對企業執著的投入為科龍拓展出一個新的空間，也為自己換來了很好的人緣。
不管怎樣，科龍已經上路了。從創業到今年，科龍剛剛走過了18年。對于一個人來說，這是成年的標志。成年的科龍，需要獲得什么樣的權利，盡什么樣的義務？成年的科龍應該具備怎樣的行為規范？
科龍改制，也許是這個時代為類似科龍這樣的企業舉行的最好的成人禮。
科龍的成熟，意味著一大批像科龍這樣成長起來的國有制造企業，也正準備著跨越成人的關口。當一大批企業在市場、機制、管理和技術上成熟的時候，東方企業家們與財富之間的距離就不會太遠了。
病入膏肓
從1999年開始，科龍大企業病漸入膏肓。這與它曾經輝煌的歷史完全不符。
20世紀80年代初期，身為容奇鎮工業及交通辦公室副主任的潘寧，向鎮里申請了9萬元的試制費，帶領幾個人在木頭搭起來的生產線上，憑手工敲打出來三臺電冰箱。在接下來的15年間，科龍迅猛發展為中國乃至亞洲大型冰箱企業，并位居世界冰箱企業前10名。企業從小到大，由建廠時的170人、生產單一產品的鄉鎮小廠，發展到擁有職工上萬人，生產冰箱、空調、冷柜等系列產品的現代化大型企業集團，并在香港和大陸成功上市。
原科龍公關科科長段傳敏在《科龍革命500天》中列舉了這樣的數字：到1998年，科龍集團實現銷售收入65.89億元，實現利稅總額11.17億元，總資產達67.17億元，凈資產達34.03億元。
“1999年的科龍，冰箱銷售依然穩居市場第一名，冰箱和空調生產能力居全國第一位，企業剛剛成功發行A股，每年贏利高達6億元以上，在香港資本市場上享有神話般的良好形象”，段傳敏說。
那時，曾經有一位管理專家對科龍和海爾進行過比較，在綜合了贏利率、經營戰略、技術投入、企業組織、人才結構等方面的因素后，他認為科龍比海爾優秀。
但是，經年的內憂外困，科龍的大企業病已經很嚴重了。在空調市場上，收購華寶失敗，原來的市場被格力、美的搶去大半。冰箱市場，海爾緊追不舍，銷售規模已經遠遠超過科龍。機構臃腫、人浮于事，由于前幾年業績的高速增長，科龍積累下來的管理與人事問題已經明顯制約了它的發展。十幾年積累下來的各種裙帶關系，科龍的供應鏈基本被控制在一個特定的利益群體手中，新的血液進入科龍相當困難。
一個小小的數據可以看出科龍的老化：在天津大學對科龍的一項調查中發現，許多領導開會的時間占據了他們正常工作時間的70%，一個部門一天可能接到10個開會通知，辦一件事需要七、八個領導簽名……。
“這只巨龍正在失去銳氣”，了解科龍的人這樣評價。改革前的科龍，和大多數國有企業一樣，事實上已經形成了一個封閉的內循環系統，他們不關心市場的變化，不關心成本，不關心新的技術架構，更多的只是關心內在的人際關系。
1999年6月，潘寧從董事長的位置上退下來，將權力完全交給了他的助手王國端。在他即將赴加拿大安度晚年的那一刻，其實他已經意識到科龍必須改革了。
王國端的改革是一場激進的變革。首先是人事的巨大更迭，一批創業元老離開了董事會。在戰略發展上，王國端打破了潘寧時代“不熟不作”的道路，開始涉足電子商務、物流等新興行業。但是，王國端的改革卻沒有能夠走多遠。2000年6月，原容桂鎮鎮長徐鐵峰接替王國端出任科龍新總裁，徐鐵峰延續了王國端的改革進程。在徐的帶領下，科龍提出“誠信、合作、學習、創新”的企業精神，成為國內第一家高舉誠信大旗的企業；啟動世紀品牌工程，科龍啟用了新的CI；大舉進軍小家電；發布全程無憂的服務品牌。盡管改革措施不斷發布，但依然難以挽回科龍在經營上的頹勢。
從王國端到徐鐵峰，雖然兩位領導人全力以赴診治這個步履蹣跚的巨人。然而，來自市場的壓力和中國家電制造業的同質化競爭，讓科龍逐漸衰頓下來。2000年圣誕節前夕，廣東科龍電器股份有限公司發出了預虧警告。有報道說，“在香港股市上，從1999年每股贏利0.65元港幣到2000年中期報贏利下降，再到年底報預虧，科龍出現了從顛峰到谷底的跌落。”
2001年4月30日，科龍正式公布業績：2000年虧損6.78億元，凈資產收益率為-16.4%，每股虧損為0.68元。徐鐵峰把虧損的主要原因歸結為兩點：家電市場營銷環境惡化，連續的價格戰導致企業贏利下滑；科龍2000年實施了清理庫存、讓利經銷商和清理遺留欠款的問題，導致企業支出有較大增加。
然而，接下來的一年情況更加不妙。2002年4月25日，科龍公布經過審核后的年報：2001年虧損15.5557億元，每股虧損1.57元。
科龍人曾經為這條巨龍開出過一道又一道藥方。
從職業經理人宋新宇到整合營銷專家屈云波，從來自香港的財務副總裁李國明，到熟悉國際金融的財務總監余楚媛，每一個空降兵或多或少都解決了一部分科龍的難題，但新的障礙和他們自身的局限也層出不窮。在科龍這片土壤中，一輪又一輪的高層人事變動，一波又一波的內部矛盾，終于在市場的壓力下暴露出來。所有的改革者都只能站在科龍內部看問題，最后也只能落個“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的結局。
雖然科龍仍然是一只巨龍，但已經從空中跌落到泥沼中。拖著沉重尾巴，科龍在成本、管理、國際市場和裙帶關系的怪圈中艱難的爬行。
孕育轉制
GE前任總裁杰克·韋爾奇說，當外部變化一旦超過內部變化，危機就在眼前。
科龍在連續兩年的虧損后猛然警覺，開始孕育溫和而徹底的改造它的整個機制。
改制的信號應該追溯到2001年。當時的第一大股東容桂鎮政府在科龍經歷了兩年的企業轉型后，發現科龍的問題已經不是其自身能解決的了。
直到2001年，科龍仍是一家國有控股企業，順德市容桂鎮政府所屬的廣東容聲集團有限公司是其第一大股東。即便作為一家深港兩地上市的企業，科龍仍帶著濃濃的政府色彩。長期形成的以政府為主導的權利體系，對企業的運營依舊起決定作用。
外部環境的劇烈變化與科龍面臨的嚴重困境，使鎮政府重新思索起自身扮演的角色。當時的容桂鎮長劉行知坦率的說：“科龍的問題不是制造的問題，也不是一個營銷的問題，根本是一個制度問題”。
正如研讀過科龍發展報告的國務院發展研究中心副主任魯志強所說：“二十多年來中國改革所走過的道路，國企改革的難度遠遠超出70、80年代初期的想像，比那時想像要難得多。當時大家都沒有估計到舊體制慣性會這么大。要把國企改好，要付出這么大的成本，包括下崗職工等社會成本，同時也包括大的利益調整”。
順德，作為中國改革開放的試驗田，當地政府觀念開明，思想活躍。在這之前的產權變革實踐中，順德已經進行了很多開拓性的實踐。包括同處家電業的美的集團實施的MBO。這一次，當地政府為了擺脫“既當裁判，又當運動員”的尷尬角色，要把科龍這個待嫁的靚女送出門了。
順德市的領導們開始把科龍改制的問題，作為調整順德產業鏈和徹底解決順德企業改革的核心問題提了出來。如果科龍改制成功，順德過去由政府主導和推動的產業發展模式將進一步由資本、市場和經營者取代。
現在，他們正站在這樣的一個機遇的交叉點上。
進入21世紀，在珠江三角洲這塊不太大的土地上，看看美的、科龍、格力的報表，就知道中國空調業慘烈的競爭已經到了大家都沒有利潤可言的程度。
當大家都在尋找出路時，一部分產業資本卻從另一個角度看到了密集在這片土地上的產業價值。“中國應該融入世界”，早在1998年，擁有技術實力的格林柯爾董事長顧雛軍把眼光從美國市場拉回到中國時，就明白了中國的制造業對國際市場意味著什么。
作為一家以生產和銷售制冷劑為主業的跨國企業，在整個制冷產業鏈中，格林柯爾處在源頭，科龍處于下游，通過并購，格林柯爾實現了產業鏈上的后向一體化，使格林柯爾制冷劑不再局限于工業制冷領域，可以打進家用制冷這一片更廣泛的市場，這種誘惑對格林柯爾來說是巨大的。因此，此次并購是企業基于其核心能力的并購，而不是證券市場上司空見慣的資本游戲。一旦能夠在全球最大的家用制冷市場打出一片天地，將使格林柯爾具有了壓倒行業內其他競爭對手的絕對優勢，誕生出真正具有國際競爭力的制冷巨人。
畢竟，科龍擁有空調350萬臺，冰箱200萬臺的年生產能力，有制冷界多項核心技術，科龍、容聲的品牌價值近150億元。
產業經濟的舞臺
2001年4月，格林柯爾副總裁劉從夢率領的四人項目小組進入順德，開始與政府、科龍以及相關金融機構接觸。為期半年艱苦而又難忘的談判開始了。
“有時談判已經到了崩潰的邊緣，但是，在堅持大的原則基礎上，雙方都有容讓的精神”，劉從夢說。這種容讓的精神為后來科龍的改制與發展打下了良好的基礎。
劉從夢說，順德這個108萬人口的城市，從政府到百姓都很實在，你到了這里，就知道為什么這是一片孕育名牌的土地：科龍、美的、萬家樂、廣東北電......，順德人不排外，工人是當地的多，中高層管理者大多是外地的，它具有成為國際化產業基地的條件，這是搞產業經濟的沃土。
顧雛軍正是看準了這一點。“產業經濟”是顧孜孜以求的方向，他一直在尋找的，就是這樣一個能夠證明技術型的企業家在國際市場的大環境下對中國制造企業調控的能力。
談判雖然艱難，但在共同的利益基礎上，還是有了結果。2001年10月31日，科龍正式宣布第一大股東易主，原最大股東——順德市容桂鎮政府所屬的廣東容聲集團有限公司把總計20447.5755萬股的法人股股份轉讓給順德市格林柯爾企業發展有限公司，后者是格林柯爾集團主席顧雛軍旗下的控股公司。終于，科龍褪下了其國有企業的外衣，正式成為一家完全民營性質的企業，由此拉開了科龍轉制的大幕。
事實上，容桂鎮并不缺少合作伙伴。與格林柯爾同臺競爭的企業包括GE、松下、惠爾浦等知名企業，以及廣州華凌等國內企業。并購中的另一個主角容桂鎮政府為什么要愿意把科龍賣給格林柯爾？容桂鎮鎮長劉行知對此的解釋是：“格林柯爾的技術優勢、全球化的營銷網絡，國際化的經營管理理念，以及完美的產業對接能力都是打動容桂鎮的原因”。除了可以繼續保留科龍的品牌，這可是容桂鎮的一面旗幟，而且格林柯爾承諾未來的科龍將繼續扎根在容桂長期發展，隨之給鎮上帶來的稅收和就業機會是更大的隱性收益。
格林柯爾入主科龍半年多來，市場表現顯示這是一次雙贏的交易。久病的科龍開始復蘇，2002年3月31日，財務報告體現，第一季度公司盈利1078萬元，2002年8月27日，中報體現公司盈利1.12億。
平穩過渡：寬容的力量
改造這樣一個生長了17年的國有企業，顧雛軍們所面臨的難題可想而知。
發難首先來自媒體。從2001年11月開始，大量的負面報道開始出現在大陸和香港的財經媒體上，整個科龍都在觀望之中。
“目前最重要的是穩定基本隊伍，這是12000多人的大企業，中層干部有400人左右，如果整個班子和員工隊伍不穩定，將對整個企業帶來不可估量的損失。現有大多數人員是優秀的，是科龍寶貴的財富”，2002年1月，在接受《時代財富》記者采訪的時候，劉從夢曾經表示過他們的顧慮。
平穩過渡成為改制的基礎。
為了實現平穩過渡，新任總裁劉從夢代表投資方宣布了三個基本不變政策：管理層基本不變，研發體系和研發項目基本不變，銷售政策基本不變。
為了穩定廣大職工情緒，他們與冰箱、空調、配件、營銷分公司及公司的下屬部門分別開了5-6次座談會，同時召開了兩次中層干部會，表明新董事會對科龍的態度：希望科龍成為全球最好的冰箱和空調生產廠家，希望科龍成為最有價值的上市公司。
當時，格林柯爾進入科龍管理層的有3個人，到11月為止，進入科龍管理層的也只有4個人，如果把親自披掛上陣的顧雛軍也算上的話。他們分別是作為溝通管理層和董事會的新總裁劉從夢，負責公關企劃和市場營銷的副總裁嚴友松和財務督察姜源。整個中高層人員沒有太大的變化，200多名中高層管理人員中離職的不到15%，“離開的都是不適應新的管理和市場環境自己辭職的人員，當然，他們會在新的工作崗位上有更適合他們的工作空間”，劉從夢說。
用科龍整合傳播部部長——在科龍工作了10多年的劉偉湘的話說，人員的變化，是在運動中變化，運動中瘦身，讓跟不上步伐的和不再適應新的市場環境的人員在自然淘汰中出局。
11個月過去了，科龍的職工待遇保持不變，隊伍穩定下來，“這樣有利于保護員工利益，保證一個企業合理政策的延續性、企業生命的延續性”，劉從夢說。平穩轉制是實現變革的基礎。在這個問題上，新團隊對過去遺留下來的問題采取了包容的態度：無論是對政府的9個億欠款，還是對員工不太合理的薪酬制度。“如果沒有包容，改革不會成功。”劉從夢說。
這種包容和平穩的過渡為科龍贏得了時間。2002年11月22日，ST科龍(000921)發布公告，公司與前任大股東容聲集團就雙方債務問題簽訂一系列協議。根據協議，容聲集團和順德市容桂區土地發展中心將通過向ST科龍轉讓注冊商標、土地使用權等無形資產的方式全部清償尚欠ST科龍的債務余額。
公告介紹說，公司曾經于2002年3月13日公布，容聲集團原欠ST科龍1,260,477,325元，后按照債務轉移安排，ST科龍應收容聲集團的款項減少348,000,000元，其后容聲集團以ST科龍子公司嘉科收購其擁有的四家服務公司股權的轉讓價款折抵容聲集團欠ST科龍的4,643,600元債務，因此容聲集團尚欠ST科龍907,833,725元。其中，容聲集團欠ST科龍的本金為857,397,093元，資金占用費為50,436,632元。
科龍大股東欠款問題的順利解決，為科龍的發展鋪平了道路。
五個變革：所有權到位
但是，科龍是發展了17年的準國有制企業，現在由一家私有制企業進來運作，不可能不做變革，甚至在某些方面不可能不做革命。當然，這一定是向著有利于企業發展、有利于職工利益改善、有利于戰略合作者、有利于中小股東利益的方面變革。
“科龍在體制上、技術上會有一場革命。我們強調，一定要以經濟效益為中心，以市場為導向，調整和完善我們的經營管理。我們開始向整個公司灌輸五個概念”，科龍總裁劉從夢說。
第一個概念，要對中小股東負責，要對員工負責，就要賺錢，要贏利。
第二個概念，科學地節省開支。新科龍的目標是：成本壓縮15到20個百分點。這些成本包括：生產成本、采購成本、營銷成本、管理成本。
第三個概念，在市場上下工夫。科龍有一個好的營銷網絡，有市場開發能力，但要提升銷售業績，增加盈利，冰箱、空調的利潤空間已經不大了，必須開拓新的市場，要通過高附加值的產品，尋找更大的利潤空間，在產品創新和市場營銷上下功夫。
第四個概念，是要調動每個營銷人員的積極性，用自己的熱情、智慧、責任，用科龍的品牌去拓展市場。
第五個概念是激勵，科龍的重組一開始，大家便認為又是老套，玩報表游戲的重組太多，所以大家對它有很多的質疑。但是，市場開始肯定科龍。
國務院發展研究中心市場研究所，聯合信息產業部對全國的空調行業，空調品牌的市場占有率做了一些調查，結果表明，科龍空調市場占有率以9.1%排在第三位，列于格力、美的之后，比去年同期上升2.3個百分點，增長率第一。很多企業很多品牌的市場占有率都在下降，科龍卻是逆勢而上，有比較大幅度的增長。它的產品質量和產品技術創新、分別受到23.4%和34.2%的經銷商的認可，列第一位。
11月中旬，我們再次訪問劉從夢，他們已經基本上達到了預期的目標。
“階段性的成功沒有什么特別的理論，我們只是把企業該做的做到了位”，整合傳播部部長劉偉湘說。
新舊交替：弊端=機遇
2002年10月，國務院發展研究中心專家組對科龍改制進行了詳細的調查，得出的結論讓專家組感到吃驚：科龍只是做了看上去簡單，但別的企業卻不大容易做到的事情。
為了區別民營化重組前后的科龍，國務院發展研究中心的專家們把重組前的科龍叫老科龍，重組后的科龍叫新科龍。他們認為，“如果我們仔細分析老科龍的體制弊端，就很容易找到新科龍成功的途徑”。
老科龍是準地方國有企業，九十年代紅極一時，比如說A股上市，H股上市，這是很多企業都夢寐以求的，很多企業想通過上市轉換經營機制，但實際上大多數企業上市之后換湯不換藥，在九十年代末迅速走下坡路，由盛而衰。
專家們認為，走下坡路有這樣幾個原因：一是所有權缺位情況下的大企業病；二是政企難分情況下的裙帶經濟蔓延；三是在所有權和政企難分企業出現的山頭主義；四是投資責任不清，缺乏真正的風險承擔者，企業進行盲目多元化經營；五是政企難分和裙帶經濟情況下存在的治理問題。
老科龍銷售達到幾十億美元后，官僚化問題就出來了，層次多，部門多，缺乏對市場及時的反應，鋪張浪費嚴重。機構人員膨脹，大家動不動住高級賓館，坐飛機，很多地方的分公司經理有事沒事一個月往總部跑好幾趟，坐飛機住賓館，容桂區那一帶的高級賓館，一聽科龍的就笑逐顏開，為什么呢？財神爺來了。
其實，科龍當時的銷售也就是四十億人民幣，還算不上大企業，可為什么中型企業就患上大企業病呢？沒有人真正關心這些市場的變化，沒有人真正約束鋪張不正之風。為什么？所有權缺位！
裙帶經濟在科龍體現得很突出，科龍是地方政府辦的企業，一方面地方的辦企元老對企業的確有功，很多人與地方政府都有著千絲萬縷的關系，他們形成一種裙帶。另一方面這些人自己辦配件廠，甚至辦了很多的配件廠，所以一邊在企業里兼任高級管理人員，一邊辦配件廠，把配件廠賣給科龍。因為這個裙帶跟地方政府有千絲萬縷的關系，所以在體制內沒法調整。
地方政府原來也想在體制內改造科龍，使它能夠盈利，但是后來放棄了。因為在體制內，在原來政府控股的框架下改造，沒有做成功，所以就決定要重組。
經過民營化重組的科龍，所有權到位，政企分開，對解決老科龍大企業病、裙帶經濟、盲目多元化和公司治理缺陷，堵住科龍的跑冒滴漏等都非常有用。
近乎嚴酷的成本戰略
老科龍就像一個篩桶，每個企業都在跑冒滴漏。企業一年銷售額三四十億，卻虧十幾個億。新科龍經過民營化重組，所有權一到位，有能力堵住這些篩孔。
顧雛軍有句話：“企業每花一塊錢就有我的兩毛錢”，科龍的新老板很在乎企業的成本支出。老科龍巨虧與成本過高有很大的關系，這是一個公開的秘密。只要能夠成功壓縮成本，在短期內實現扭虧為盈是有希望的。這是為什么顧雛軍們敢于在老科龍虧損15億的情況下進來的重要原因。
顧雛軍曾說，三四十億現金流量的企業，現金流量在這兒擺著，產品、技術還可以，只要真正的壓縮成本，壓縮10%就是三、四億的現金收入，也就多了三、四億的利潤。
在壓縮成本的同時，科龍對企業機構進行了調整。原來的科龍從最底層到最高層有七個層次，現在實行精兵減政，把一些職能集合到集團總部，撤銷一些臨時機構。“通過壓縮成本，每年節約管理成本一千多萬”，劉從夢說。
制冷行業成本構成大部分都是采購的成本。冰箱成本有80%是由原材料和零配件價格組成，老科龍有很多關系戶、企業元老和地方的裙帶在搞零配件，價格很高，新科龍把這一點嚴格控制起來，實行競標，壓縮成本。
老科龍時代也不是說沒有招標制度，但是體制不行，下不了狠心，手總是軟的，所以流于形式。新科龍這方面很硬，所以通過這方面的壓縮成本，配件公司大宗材料成本壓縮15%。新科龍壓縮成本壓得很低，招標制度近乎殘酷。科龍冰箱公司上半年原材料采購成本壓縮了六千多萬，約15%左右，空調公司20%多。成本降下來，打價格戰有了基礎。
顧雛軍對國內外制冷行業業內狀況有比較清晰的判斷，國內制冷行業技術水平在國際上處于中下游水平，制冷行業完全可以通過提高技術水平，逼近國際先進水平，從而提高能源效率、資本效率。顧雛軍說，我們的目標是西門子、GE、松下等國際企業。
“新科龍有一定的技術，提高制冷效率，降低能耗，可以樹立長期技術領先的競爭優勢”。
其實，顧雛軍和他的團隊在進入科龍前，就已經有了一套完整的戰略思路，并且按照這個戰略思路有條不紊地推進：第一，堵住篩孔壓縮成本，可以短期內盈利，實現成本領先戰略。第二，在中長期內進行技術創新、技術研發，提高制冷效率，構筑自己的技術領先戰略。
推行價值工程
壓縮成本接下來就是推行價值工程。新科龍非常強調從產品設計的時候，就要把那些多余的功能、多余的材料、多余的性能去掉。科龍今年推出K、Y系列冰箱，通過價值工程，每臺成本下降了70～80塊錢。
成本領先在短期內有效，科龍意識到短期內的東西不能無限期持續下去，壓縮成本壓到一定的極限之后，你的競爭優勢怎么樣建立？只能靠技術領先、價值領先。
科龍在技術領先方面以降低產品使用成本為重點。他們覺得，下一步整個制冷行業應該是降低產品使用成本，也就是說提高資本效率，節能節電，一個產品使用1個小時1度電還是0.8度、0.5度電，對消費者來說是很強的訴求。科龍在這方面掌握了絕對的優勢。今年3月，科龍開始推出新的產品，主要是高效節能產品。比如分立多循環冰箱、雙效王空調，受到市場追捧。
此外，注重工業設計和產品的“精美化”運動、產品的區隔化戰略，讓市場不斷認識到科龍產品新的價值，使科龍的合作者們開始清楚地看到科龍的戰略方向。
其實，老科龍并不是沒有看到這些方向，也并不是沒有技術實力。但老的機制無法解決所有權和責任到位的問題。中國社會科學院研究員唐宗琨認為，我們現在很多上市公司為什么老出很多問題？因為所有者不到位。中國到現在為止，對國有資本怎么運行的機構沒有定位。在這種情況下，不光是一般的政企不分。對公司沒有一個真正的監督者，或者監督者根本不能做到任何監督，在這種情況下肯定要出問題。
11個月的努力，科龍贏得了階段性的成功。媒體對顧雛軍的信任度迅速上升。11月中旬，在科龍總部，本刊記者再次訪問顧雛軍，剛剛與分公司經理開完一天的會，顧雛軍明顯有些疲憊。但從他的眼里，完全可以讀到“輕舟已過萬重山”的感覺。
民營化啟示
科龍階段性成功給中國上市公司帶來了很重要的啟發。
中國政法大學破產法與企業重組研究中心主任李曙光說，實際上我們看到很多西方的企業，成功很重要的原因是所有權經營權，出現企業家階層，這就是法人治理結構和企業家關系的問題。
在中國，往往老板和企業家是連在一起的，既控制企業，同時又對企業剩余價值有索取權。能不能通過重組建立一個真正的企業治理結構，能不能將所有權和經營權實現比較好的分離，是科龍重組模式真正解決的問題。
民營化重組是我國上市公司的重要選擇，為什么從97年98年以來，這么多重組并不成功？國務院發展研究中心的專家們認為，就是因為老在國有體制框架里打圈子。“當然，民營化重組不是絕對的道路，但應該說是一個重要的出路”。專家們認為：“往泡沫里添物質，才能最終消除證券市場的風險”。
僅僅有民營化重組是不夠的，“戰略性整頓的東西不是寫三十萬字的戰略報告，不是編一個好聽的故事來騙投資者，繼續給你配股”，科龍的管理者說。
10年前，鄧小平南巡曾經在科龍逗留，并說出了這樣一段著名的話：“一個國家，如果沒有自己強大的民族工業，就永遠不可能強大。”
科龍只是在企業改制的探索中往前跨了一步，但這一步就像當初小崗村的幾位農民在承包協議上按下的手印一樣，將會為這個時代打下一個難忘的印記。
顧雛軍--精明還是樸實？
科龍為什么贏利？--(顧雛軍訪談錄音)
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