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 朱家良：“逃”到成功
他被認(rèn)為是世界上第一個(gè)成功打造資訊品牌的華人！
就像強(qiáng)大品牌的象征星巴克，用那枚帶有濃厚神話和詭異色彩的綠色美人魚(yú)作為一觸即明的標(biāo)識(shí)一樣；他的品牌標(biāo)識(shí)是三只神態(tài)靈異的胡錦鳥(niǎo)，直擊品牌主題——View(美的視覺(jué)
)Sonic(悅耳的聲音)！
自1998年開(kāi)始至今，他所建筑的品牌一直是美國(guó)電腦顯示器第一品牌，位列2000年美國(guó)前500大私營(yíng)企業(yè)的第228名！
他本人則是一個(gè)稍嫌木訥和寡言的人！
在他早年的生活里，我們看不到一絲關(guān)于成功的某種暗示；而早年學(xué)習(xí)生涯的挫敗感甚至讓他在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)習(xí)慣于逃避和無(wú)所適從！
他的生活可以以26歲為界，劃分成兩個(gè)迥異的段落！
本刊記者許亞青攝影王文利
2002年8月5日，這位身家百億的總裁走出北京首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)，獨(dú)自打車直奔其下榻的嘉里中心。公司竟忘記安排人來(lái)接他，這沒(méi)有關(guān)系，他一直不在意自身的奢侈和招搖，這和他沉默寡言的性格頗為吻合，但與此相反的是，他卻一直用近乎奢侈和最為耀眼的形式在全球大肆推廣他公司的品牌。
自1998年開(kāi)始至今，ViewSonic一直是美國(guó)電腦顯示器第一品牌，在2000年美國(guó)前500大私營(yíng)企業(yè)的排名中位列第228名。2001年，ViewSonic的全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)13億美元，全球出貨量超過(guò)500萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)品銷售網(wǎng)遍及全球128個(gè)國(guó)家，并且得到1000項(xiàng)全球研發(fā)及品質(zhì)的獎(jiǎng)項(xiàng)，在美國(guó)、加拿大、臺(tái)灣、希臘、智利甚至北歐的芬蘭都是占有率第一品牌。
但問(wèn)題是，ViewSonic在中國(guó)大陸的表現(xiàn)卻有點(diǎn)不走運(yùn)。4年前，ViewSonic出色地把占據(jù)著美國(guó)顯示器市場(chǎng)前一、二名的日本巨人Sony和NEC拉下馬來(lái)；如今，在中國(guó)大陸市場(chǎng)，ViewSonic的頭號(hào)對(duì)手則換成了韓國(guó)三星。而更為嚴(yán)峻的是，ViewSonic在中國(guó)大陸的對(duì)手可不只一個(gè)三星，它的排名僅僅是第十。朱家良一直以來(lái)有個(gè)習(xí)慣，就是每到一個(gè)地方都要親自去市場(chǎng)走一圈。2000年他第一次來(lái)中國(guó)，一進(jìn)位于中關(guān)村的海龍科技廣場(chǎng)，打眼處三星鋪天蓋地的看板廣告刺痛了朱家良的眼睛，他熟悉這種典型的巨人作派。2001年8月，他第二次來(lái)的時(shí)候，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略已經(jīng)制定完畢，新的亞太區(qū)總裁張鴻瑜也已就位，但整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)仍在組建當(dāng)中。這是他第三次來(lái)北京，如果第一次來(lái)是看，第二次來(lái)是打聲招呼，那么這第三次來(lái)則預(yù)示著他要吹響進(jìn)軍的號(hào)角，宣布對(duì)大陸市場(chǎng)發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻了。
26歲前的“混”和“逃”
朱家良26歲以前的生活由于課業(yè)上的障礙而被分割得有點(diǎn)晃晃悠悠、支離破碎。朱家良發(fā)現(xiàn)自己不善言辭，但“一直有很多東西在我腦中變化，從小很難靜下心來(lái)專心做一件事”。
準(zhǔn)確地說(shuō)，朱家良思想上的混沌狀態(tài)一直持續(xù)到他26歲。26歲，對(duì)朱家良的生活而言，就像一道分水嶺，一下切下去，就劃出了一個(gè)千里冰封的江北和一個(gè)鳥(niǎo)語(yǔ)花香的江南。
朱家良出生在臺(tái)北屏東的眷村。眷村相對(duì)比較封閉，大多是軍人和他們的家眷，所以他們對(duì)子女未來(lái)的編排一般也就是考上一所軍校，然后在軍隊(duì)里謀求一份差事。
很多小孩子不讀書(shū)，大家一起玩，生活平靜。
朱家良的父親屬于基層軍人，薪水不高，家中六個(gè)孩子，母親無(wú)暇顧及。朱家良回憶說(shuō)：“一直學(xué)習(xí)成績(jī)很差。沒(méi)有人告訴我要努力讀書(shū)，所以混來(lái)混去。”意料之中，朱家良高考落榜，轉(zhuǎn)服兵役。他當(dāng)時(shí)逐漸明白了一點(diǎn)：“還是要考大學(xué)，否則就沒(méi)有前途，所以服完兵役后，我又去讀書(shū)，但讀不到一個(gè)月就讀不下去了，于是開(kāi)始找工作。”
高中畢業(yè)，工作難找，朱家良只好去做推銷員：“做推銷員心里已經(jīng)覺(jué)得很沮喪，但沒(méi)想到做推銷員也有等級(jí)，大學(xué)畢業(yè)可以去推銷一些跟打印機(jī)、電腦有關(guān)的產(chǎn)品，而高中畢業(yè)，就只能去做一些技術(shù)含量低的諸如油印機(jī)之類的產(chǎn)品。人生最失意的時(shí)候就在這里。”
挫敗感很強(qiáng)，朱家良需要做一些自我證明：“這一次我感覺(jué)沒(méi)有退路，我一定想辦法做業(yè)務(wù)員做得很成功！”但有個(gè)問(wèn)題朱家良需要克服。朱家良兄弟姐妹六人，排行第五，因生性害羞，綽號(hào)“大妹”。
“我一直很害羞，不敢跟人講話，跟人講話就會(huì)發(fā)抖。于是我趕快看有關(guān)的書(shū)，開(kāi)始刻意訓(xùn)練自己的能力。我強(qiáng)迫自己，到公司以后，見(jiàn)了人一定要說(shuō)話。一開(kāi)始受訓(xùn)的時(shí)候，經(jīng)理一問(wèn)問(wèn)題，我就馬上舉手，先舉手再說(shuō)，舉手完后再來(lái)想問(wèn)題。”
通過(guò)這種方式，朱家良改進(jìn)了許多，但顯然并不徹底。“我們?nèi)ヒ粦魬羟瞄T推銷，很多人被趕出來(lái)，所以培訓(xùn)經(jīng)理建議我們新的業(yè)務(wù)員兩個(gè)人同去，可以壯膽；但我拒絕和別人同行，并不是我膽子大，而是因?yàn)槲遗卤粍e人趕出來(lái)后丟臉被人看到。”幸運(yùn)的是，一個(gè)半月下來(lái)，朱家良賣掉了四臺(tái)機(jī)器，打破了公司十年來(lái)的記錄。但就在這個(gè)時(shí)候，朱家良逃了：“敲門賣東西本身對(duì)我的壓力就很大，而做好以后，來(lái)自同事、老板等的壓力就更大，所以最好的方式就是逃避。”
朱家良逃了，租了間房子，又開(kāi)始準(zhǔn)備考大學(xué)。只有兩個(gè)月的時(shí)間。朱家良定了一個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃，白天無(wú)法安靜，于是休息，晚上七點(diǎn)開(kāi)始讀書(shū)，直到早上九點(diǎn)。他規(guī)定自己，遇到困難決不再逃。“在臺(tái)灣，男生考大學(xué)有兩個(gè)志愿是最好的，一個(gè)是臺(tái)大電機(jī)系，一個(gè)是臺(tái)大機(jī)械系。一個(gè)月后，我把歷年考試題拿出來(lái)做，竟然發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)報(bào)考這兩個(gè)志愿。我甚至一度為在二者之間選擇哪一個(gè)為第一志愿而苦惱。但同樣的事情又發(fā)生了，一個(gè)月后我又讀不進(jìn)書(shū)，每天跑出去看電影，分?jǐn)?shù)則一天天往下掉。還好，沒(méi)掉完就考試了，于是進(jìn)了東海物理系。”大學(xué)讓朱家良最高興的是，“它是最好的逃避場(chǎng)所，擁有最好的理由可以不要面對(duì)真實(shí)的生活，輕松四年。”但“本來(lái)想要逃避四年的”，成績(jī)失敗又逼得他無(wú)處可逃。在一次微積分考試得了0分后，朱家良轉(zhuǎn)到了社會(huì)學(xué)系。但結(jié)果是“還是讀不下去”，在大學(xué)輾轉(zhuǎn)了三年后，朱家良干脆離開(kāi)了學(xué)校。
朱家良26歲以前的生活由于課業(yè)上的障礙而被分割得有點(diǎn)晃晃悠悠、支離破碎。朱家良發(fā)現(xiàn)他不善于言辭，但腦際從小到大一直在想東西，“一直有很多東西在我腦中變化，從小很難靜小心來(lái)專心做一件事”。他發(fā)現(xiàn)他九歲的兒子身上也有這種特質(zhì)，他的兒子甚至被美國(guó)的老師懷疑是“多動(dòng)兒”。
“我知道我應(yīng)該面對(duì)現(xiàn)實(shí)，而且，我也已經(jīng)證明給自己知道，我有能力克服我的問(wèn)題。”
1983年，從大學(xué)出來(lái)的朱家良開(kāi)始尋找適合自己的工作。雖然沒(méi)有明確的想法，但有一點(diǎn)很清晰：他希望做跟電腦有關(guān)的工作。
朱家良去當(dāng)時(shí)位于臺(tái)北市南京東路的英群電腦應(yīng)聘。第一次面試過(guò)后，老板告訴他兩天后將給他通知。但兩天后通知沒(méi)到。朱家良思慮：“一來(lái)電腦公司有前途；二來(lái)，沒(méi)有很漂亮的資歷和學(xué)歷，一定要出奇制勝，語(yǔ)不驚人死不休！不能被動(dòng)等通知，干脆直接去找老板。”“我去時(shí)是五點(diǎn)鐘，當(dāng)時(shí)老板不在，我一直等到七點(diǎn)鐘，老板一回來(lái)，我馬上沖過(guò)去對(duì)他說(shuō)，為什么不通知我，我不等他說(shuō)話，就緊跟著說(shuō)，你不用講了，我跟定你了，我明天來(lái)上班！就這樣，我被接收了。”
這恐怕是朱家良最經(jīng)典的推銷案例，從此他把自己推銷到了IT業(yè)的盛宴上。很奇怪，此后，朱家良頗有了些如魚(yú)得水的味道，一切也都從此變得清明澄澈起來(lái)！
“天下大亂，時(shí)機(jī)大好”
1990年，朱家良正式創(chuàng)建ViewSonic，開(kāi)始打起了艱辛的品牌戰(zhàn)。而恰恰是從那一年開(kāi)始，藍(lán)色巨人IBM在董事長(zhǎng)郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，延請(qǐng)了科恩斯塔姆進(jìn)行了可圈可點(diǎn)的品牌塑造。十年后，當(dāng)新千年款步到來(lái)之際，品牌觀念登上了中央舞臺(tái)，一些人甚至將品牌管理與二戰(zhàn)后風(fēng)行一時(shí)的批量銷售浪潮相提并論。顯然，朱家良為ViewSonic定準(zhǔn)了基調(diào)！
英群給朱家良很多機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)公司正處在迅速發(fā)展、沒(méi)有時(shí)間步入正軌之際：“當(dāng)時(shí)公司有些亂，沒(méi)有制度和章法可循，但是我的感覺(jué)是，既然公司沒(méi)有制度，那么我就有機(jī)會(huì)制定制度。于是，我定了一些制度，我是業(yè)務(wù)經(jīng)理，但我管起了工廠和采購(gòu)。”
朱家良在英群呆了三年半的時(shí)間，在最后一年里，他被派到美國(guó)北加州去開(kāi)拓市場(chǎng)：“當(dāng)時(shí)我們的產(chǎn)品有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而我們的產(chǎn)品就是拷貝他們的產(chǎn)品，但拋棄了他們的設(shè)計(jì)，并且把價(jià)格定得還高一些，沒(méi)想到賣的很好。我現(xiàn)在只記得一個(gè)數(shù)字，我到第三個(gè)月時(shí)月?tīng)I(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到100萬(wàn)美元。”但問(wèn)題接踵而至，時(shí)空的距離讓朱家良和總部的隔膜加深，1987年底，他從北加州跑到南加州，在洛杉磯開(kāi)始創(chuàng)建自己的事業(yè)。
剛開(kāi)始，朱家良繼續(xù)賣一些像鍵盤(pán)這樣的電腦零件，然而他發(fā)現(xiàn)這領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，而且一般都采用低價(jià)策略，如此下去，贏利面很小：“100家對(duì)手，有99家都跑去做價(jià)格低廉的產(chǎn)品，我就想找一個(gè)比較偷懶的方式，既然大家都往那邊走，那我就向相反的方向去，我就定位在品質(zhì)好、價(jià)格高的產(chǎn)品上了。”這一仗下來(lái)，朱家良的日子過(guò)得又輕松了不少。
1990年，朱家良正式創(chuàng)建ViewSonic，開(kāi)始打起了艱辛的品牌戰(zhàn)。他的想法很簡(jiǎn)單，認(rèn)為只要掌握品牌，就不會(huì)受制于人，也相對(duì)能夠掌握較大的利潤(rùn)空間：“如果你沒(méi)有自有品牌，你的前途是掌握在別人手里。”而恰恰是從那一年開(kāi)始，藍(lán)色巨人IBM在董事長(zhǎng)郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，延請(qǐng)了科恩斯塔姆開(kāi)始了可圈可點(diǎn)的品牌塑造。十年后，當(dāng)新千年款步到來(lái)之際，品牌觀念登上了中央舞臺(tái)，一些人甚至將品牌管理與二戰(zhàn)后風(fēng)行一時(shí)的批量銷售浪潮相提并論。顯然，朱家良為ViewSonic定準(zhǔn)了基調(diào)！
他針對(duì)不同品牌作出不同的產(chǎn)品分級(jí)和不同的市場(chǎng)定位：“第一次為ViewSonic的定位是，市場(chǎng)下面的30%我們是不要的，最高處的10%我們也不要，我只要中間段的60%。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)高端市場(chǎng)被NEC和Sony占據(jù)，賣的價(jià)錢很高，剩下的則干脆是低價(jià)銷售，一高一低把住市場(chǎng)，中間反而沒(méi)多少人去做，這正好是我們的機(jī)會(huì)。就像你開(kāi)一個(gè)雜貨店一樣，有很多家競(jìng)爭(zhēng)，但住戶很多的地方，卻有時(shí)連一個(gè)都沒(méi)有，你去開(kāi)一家的話，生意自然會(huì)比較好一點(diǎn)。道理好像很淺顯，但事實(shí)上就是這么簡(jiǎn)單！”
勇敢地將其定位在中高段產(chǎn)品之后，朱家良就買了日本松下顯示器的產(chǎn)品貼上了自己的品牌。后來(lái)松下不再做顯示器，朱家良立即轉(zhuǎn)向臺(tái)灣顯示器高端大廠瑞軒，開(kāi)始跟瑞軒總經(jīng)理吳春發(fā)搭配，改走產(chǎn)銷策略聯(lián)盟。很快，當(dāng)ViewSonic在市場(chǎng)上的資歷越發(fā)深厚后，朱家良為其定位做出了相應(yīng)調(diào)整，即囊括最上端的10%。
朱家良堅(jiān)持鎖定品牌定位，他迎合的是那些介于25歲到45歲之間、重視品質(zhì)和品牌并可以忍受一點(diǎn)高價(jià)位的目標(biāo)客戶。而品牌定位一定要清楚，并且要守得住，有差異才能被人們看到、記住。
除此之外，朱家良明確的一點(diǎn)是：不要自己設(shè)立制造工廠。他認(rèn)為，Acer30年艱辛的國(guó)際品牌戰(zhàn)最大的障礙就是其品牌是生產(chǎn)導(dǎo)向型品牌，當(dāng)生產(chǎn)線不能做某些產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)被自己所局限。而在資訊產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)鏈中，品牌行銷是最有價(jià)值的部分。有工廠，一不小心就會(huì)淪入量大價(jià)低的宿命模式。ViewSonic沒(méi)有生產(chǎn)線，就等于沒(méi)有包袱，放下包袱，開(kāi)動(dòng)機(jī)器，才能像兔子一般靈敏地跳躍。
腦袋和手腳
于是，Viewsonic公司的員工發(fā)覺(jué)，他們有足夠的機(jī)會(huì)去表達(dá)他們的想法、實(shí)行他們的能力，他們甚至有足夠的空間去犯錯(cuò)誤。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)老板足夠?qū)捜莺妥鹬厮麄儭?/p>
朱家良顯然不擅長(zhǎng)管理人，他必須找到EQ高、個(gè)性成熟的主管，手腳才能靈活，來(lái)為他的頭腦服務(wù)！
不管到哪里，朱家良都喜歡到各地相關(guān)的大賣場(chǎng)(像中關(guān)村的海龍廣場(chǎng))看看，了解賣場(chǎng)當(dāng)下流行什么產(chǎn)品、價(jià)格如何、人氣又如何。朱家良的靈敏來(lái)自于善于觀察、傾聽(tīng)和思索。“我30歲的時(shí)候到美國(guó)創(chuàng)業(yè)，無(wú)論是語(yǔ)言還是其他很多方面都已經(jīng)定型了。一來(lái)沒(méi)有時(shí)間，二是不同的文化背景，和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的人交朋友就成為一種困難。但是要我去跟一些一起生長(zhǎng)的人、同學(xué)、鄰居等交流，也比較困難。所以，基本上，我都處于一種比較孤立的環(huán)境里面，和那些世界級(jí)的公司去打拼。所以，我的成長(zhǎng)，很多是跟部屬學(xué)來(lái)的、看書(shū)學(xué)來(lái)的、自己觀察和思索得來(lái)的。”所以朱家良懂得尊重別人。
來(lái)自美國(guó)加州市的資身副總裁Marc說(shuō)：“在這里，你要自己制定你的策略，這是非常舒適的文化。”新任剛六個(gè)月的亞太區(qū)行銷總監(jiān)汪志謙來(lái)自HP，他的感覺(jué)是：“ViewSonic顯然有比HP擁有更大的空間，朱先生把他的行銷經(jīng)驗(yàn)毫無(wú)保留地告訴我，他知道怎樣對(duì)待我，他授權(quán)給我，鼓勵(lì)我用專業(yè)的方式去做事。這個(gè)對(duì)我來(lái)講是很重要的。ViewSonic是需要更快速度成長(zhǎng)的公司，我不能拿HP的那套模型來(lái)用，所以我需要真正給我機(jī)會(huì)去嘗試，去改變。”
于是，ViewSonic公司的員工發(fā)覺(jué)，他們有足夠的機(jī)會(huì)去表達(dá)他們的想法、實(shí)行他們的能力，他們甚至有足夠的空間去犯錯(cuò)誤。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)老板足夠?qū)捜莺妥鹬厮麄儭Ｖ旒伊继谷怀姓J(rèn)自己可以算是一個(gè)有力的思想家，而不是果斷的行動(dòng)者。他是公司的頭腦，而不是手腳。他最需要的是有合適的手腳與頭腦合拍。
朱家良的這個(gè)模式顯然有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，他已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：“當(dāng)你遇到好的員工，這個(gè)模式非常有效，他會(huì)感覺(jué)受到尊重，從而充分發(fā)揮自己的主動(dòng)性。但一旦遇人不淑，他會(huì)濫用權(quán)利，傷害會(huì)是巨大的。”
朱家良在這方面有兩次比較沉痛的經(jīng)歷：“一次是公司一個(gè)很重要的主管，這個(gè)人的特點(diǎn)是創(chuàng)新的想法很多，隨時(shí)會(huì)變，但他的管理模式是事必躬親的強(qiáng)人政策。這樣，下面人的素質(zhì)越來(lái)越差，他的部門和公司整體就像兩個(gè)國(guó)家一樣，部門和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展由此受到影響。”朱家良用了五、六年的時(shí)間終于做出了讓其走人的果斷決定：“我感覺(jué)這是個(gè)本質(zhì)上很不錯(cuò)的人。”
那一段時(shí)間，朱家良讀了那本叫《彼得原理》的書(shū)，書(shū)中的一個(gè)原理提醒了他，這個(gè)原理說(shuō)：人一旦有能力，就會(huì)被升遷，你在汽車行做技工，汽車修理的好就會(huì)升遷做經(jīng)理，經(jīng)理做的不錯(cuò)，會(huì)被升遷做更高的主管。在中國(guó)一樣，一個(gè)人表現(xiàn)好了就會(huì)被升遷，一直到他的能力無(wú)法負(fù)荷的時(shí)候，這種升遷狀態(tài)才會(huì)停止。不升遷以后怎么辦？一般就會(huì)停留在那個(gè)地方，久之，一個(gè)組織里面，單是個(gè)人處于停滯狀態(tài)，對(duì)個(gè)人會(huì)產(chǎn)生不好的影響，最糟糕的是，這樣的方式會(huì)令整個(gè)組織陷入一種停滯狀態(tài)。而怎樣避免彼得原理的發(fā)生呢，那就是拒絕升遷！
朱家良開(kāi)始反省自身：“當(dāng)時(shí)我已經(jīng)從10萬(wàn)美元做到了13億美元，我要審視我自己的能力是否能夠負(fù)荷，以避免自我的盲目擴(kuò)張。”于是朱家良決定找一個(gè)資深的主管，也就是將來(lái)有能力可以取代他的人。但不幸的是，交接速度太快，朱家良很快不再參與每天的日常管理，因此公司中裙帶關(guān)系迅速蔓延，更重要的是，新任CEO為公司定下的目標(biāo)是快速上市，于是在臺(tái)灣出現(xiàn)了不惜以低價(jià)沖量的現(xiàn)象，攪得亞洲市場(chǎng)一度出現(xiàn)混亂。“他的做派更像一個(gè)老板，于是我給了他3年的時(shí)間。我始終沒(méi)有壯士斷腕的勇氣，這是我最大的弱點(diǎn)！”
朱家良顯然不擅長(zhǎng)管理人，他必須找到EQ高、個(gè)性成熟的主管，手腳才能靈活，來(lái)為他的頭腦服務(wù)！
兩次事件，讓朱家良修正了自己的用人哲學(xué)：他要多用將將之才，而非將兵之才。2001年，朱家良高薪禮聘曾擔(dān)任過(guò)蘋(píng)果臺(tái)灣及韓國(guó)區(qū)總經(jīng)理、康柏計(jì)算機(jī)臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理和HP科技商務(wù)發(fā)展部經(jīng)理的張鴻瑜擔(dān)任其亞太區(qū)總裁。朱家良目前對(duì)張很是滿意，而張鴻瑜到任后的重要的一件工作就是開(kāi)始為ViewSonic招攬行動(dòng)有力的主管們。
不管如何，朱家良現(xiàn)在仍然任重道遠(yuǎn)。ViewSonic要考慮的是，其奉行的專注策略在美國(guó)這樣一個(gè)夠大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，可以靠單一產(chǎn)品產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；但事實(shí)表明，在亞洲市場(chǎng)，單一產(chǎn)品線很難生存。而朱家良當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)則是他能否帶領(lǐng)他的胡錦鳥(niǎo)順利換代，并進(jìn)入新一時(shí)代的產(chǎn)品銷售中，尤其要從原先熟悉的PC通路，另辟蹊徑，真正搶先進(jìn)入TV的消費(fèi)通路！
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