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編者按：家族企業在各國經濟中都占有著舉足輕重的地位。“在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族企業所控制；歐洲也是家族企業盛行的地區，43%的歐洲企業是家族關聯。”另外，人們熟悉的許多鼎鼎大名的跨國公司，像福特、強生、摩托羅拉、萬豪、諾馬特、菲利普·莫里斯、迪士尼等，也都屬于家族企業。對于規模化的家族企業，人們的擔心主要集中兩個層面上：一個是即興發揮的"拍腦袋"決策，另一個就是新老交替帶給企業的管理層的震蕩。尤其是后者，稍有不慎，“百年老店”就可能頃刻間坍塌。但是，我 們又不能因此帶著有色眼鏡去看家庭企業的權杖交接，“而應呼喚一種理性的思考”，“應給予更多客觀的分析和操作化的策略”。
進入新世紀以來，我國的家族企業也進入了一個新老交替的敏感時期，即一個企業大規模權力轉換的動蕩時期。在權力和財富向下一代轉移進程中，企業如同處于蛻變中蛾子一般，充滿著諸多危險的變數，其面對的風險是家族企業最大的挑戰。正是這樣一些因素，才使我國的家族企業的“換帥”方式突然成了中國家族企業的焦點。
對于我國家族企業的交接班，不同視角有不同的聲音。在我看來，我們不能帶著一種有色眼鏡去看，而應呼喚一種理性的思考；不能只是泛泛而論，而應給予更多客觀的分析和操作化的策略。
家族企業≠家族管理
家族企業本身是一個中性概念，它只是根據家族成員占有企業財富的多少而界定的一種企業存在形式，相對于“非家族企業”，家族企業在世界各國企業中的規模、貢獻及經營水平毫不遜色。成功的家族企業全世界比比皆是。例如《幸福》雜志所列的500家大型企業中，有175家為家族企業；在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族企業所控制；歐洲也是家族企業盛行的地區，43%的歐洲企業是家族關聯。目前，家族企業在世界各地經濟活動中仍然占舉足輕重的地位，發達國家或地區總產值中家族企業產值所占比例不斷上升。這些足以表明，家族企業本身是有生命力的。但是，家族管理卻不利于一個大企業的生存和發展。
對于家族企業本身來說，只要吸收了現代化的管理模式，仍然可以取得成功。僅僅把家族企業看作落伍、保守的作坊式企業，不免有些失之偏頗。香港巨商李嘉誠資本的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他們的成功絕不是因為家族制的管理，恰恰相反，正是他們跳出家族框框的現代公司制，才使李氏家族能夠不斷提高產業層次、擴大產業規模并實現跳躍式的發展。因此，家族企業與現代化企業管理并不矛盾。
人們經常把家族企業和家族化管理混同起來。事實上，家族企業是在企業制度層面上的，解決的是出資人“結構”問題。家族化管理、任人惟親，則是管理者經營方式的問題。
如何理解“家族企業”呢？臺灣學者王光國教授從家族企業的發展階段與組織形式，對家族企業作出了自己的理解，比較符合對我國當前家族企業的定義：第一類形態是只用親屬的純粹意義上的家族企業，以飲食、雜貨、文具、日用品的小商店以及制造食物或簡單日用器具的小工廠居多，人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類形態是采用人治管理方式的家族企業，由創業者掌管大權，次要管理職位則由其家族成員擔當；第三種形態是從人治過渡到法治的家族企業，規章制度成為其重要特點；第四類形態是經營權與所有權分離的現代意義上的家族企業。自己擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。
“子承父業”是現實選擇
在家族企業的接班人選擇上，有三條渠道：一是“世襲”；二是選擇職業經理人；三是理性地“子承父業”。第三種模式和第一模式雖然結果看起來并無區別，但卻有質的不同。
中國家族企業是在八十年代前后開始成長起來的。二十載似水流年，當年的創業者已步入人生的暮年，他們辛苦打下的江山誰來繼承呢？不約而同的，創業者的兒子們似乎天經地義地成了“接班人”。魯偉鼎(魯冠球之子)成為萬向集團的總裁，周海紅(周耀庭之子)擔任紅豆集團董事局第一副主席并兼任集團8個子公司中最大子公司的總經理，吳協東(吳仁寶之子)出任華西集團的總經理，徐永安(徐文榮之子)擔當了橫店集團的董事長，格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO，茅忠群(茅理翔之子)在不聲不響中成為方太廚具的總裁……一時間，中國家族企業這種“子承父業”的“換帥”方式成了人們關注的焦點。
中國家族企業采用“子承父業”的接班人選擇方式，有其深層的原因。
首先，“子承父業”的接班人選擇方式正是中國傳統社會注重家庭、家族倫理所致。正如費孝通先生所說的，中國的社會是一種以自己為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波紋，是“差序格局”。人際關系的遠近依血緣關系自然分明。與此同時，家族企業是創業人常年艱苦創業的成果和見證，大多數對其家族企業有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業的所有權通常都由一家族牢牢控制并在家族內代代相傳。如果要求家族企業心甘情愿把權柄交給“外人”，是很難做到的事情。由此可見，當代中國家族企業選擇“子承父業”的接班方式是不足為怪的。方太集團董事長茅理翔便毫不避諱選自己的兒子小茅做接班人，他認為，刻意選其他人接班也許是虛偽的做法。
其次，目前國內職業經理人難覓，是家族企業采用“子承父業”的接班人選擇方式的又一客觀原因。因為中國目前尚未形成職業經理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業不敢去冒這個險。因為沒有一個成熟的社會信用體系，他們無法相信沒有血緣關系的人。力帆集團的董事長就有著異常慘痛的經歷。這個慘痛的教訓，也正是尹明善現在出語驚人的原因：“讓一個外人掌握你企業的技術核心機密，很危險，他完全可以隨時拿走，造成企業不穩定。我國的法律對此沒有明文規定，商業機密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能穩定，家人背叛的可能性小，穩定的成本就低。”
再次，家族企業的產權屬性決定了企業主很難做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高級管理人員不能真正參與企業的決策，有名無實，難于施展才華，久而久之還可能形成抵抗心理。中國人在傳統上和心理上普遍傾向于內外有別，家族企業的創業者們常常害怕自己辛辛苦苦賺來的錢流落到他人的手中，不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經營的，結果導致了職業經理人在企業中的境地很是尷尬，對企業始終難有歸屬感和主人翁感，從而限制了職業經理人在家族企業中才能的發揮。而這種不信任也會導致職業經理人在感情上對家族企業的疏遠，這樣家族企業也就更難選擇非家族成員的職業經理人來接班，從而陷入一個不良的循環。
由此看來，當代中國家族企業選擇“子承父業”，并不單單是感情上的偏向所致，重要的是傳統倫理、市場環境、產權屬性等等多種因素決定的。“子承父業”比較符合中國人的傳統倫理和現實情況，是一種比較現實和能夠接受的選擇方式。許多家族企業創始人創立家族企業的最初動力就是要讓自己和自己的后代能夠有一份豐厚的家產，如今創業成功了，讓自己的后代繼承自己的產業便成了天經地義。
但“子承父業”的接班方式有著很大的局限性，因為不是每一個創業者的后代都是最好的接班人。盡管在現實中，許多業主盡力給予子女最好的教育及商業經驗熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，如果有多位條件相當的繼承人選，那么權力的交接可能會導致家族利益團體的分裂，進而可能導致企業的分裂。結果上一代辛辛苦苦創下的家業毀在第二代、第三代的手上，正是所謂的“富不過三代”。盡管越來越多家族企業領導者已經認識到了這個問題，并且并不排斥引入職業經理人進入家族企業，但是那往往是在確認子女都不勝任接班人職位后的無奈的選擇罷了。
當然，盡管存在著這樣那樣的問題，有些家族企業還是看到了外來人才的重要性，開明的家族企業領導者已經不再堅持讓子女做自己企業的接班人，如果后者的確不適合或者沒有能力接管家族企業，他們會從企業的利益出發選擇優秀的職業經理人來管理企業。當被問及為什么鐵定決心選非本家族人當總裁？吳炳新回答說：“三株要走向現代工商企業必須實行資產所有者與經營者相分離。那么三權鼎立制度就成為必需。因此就必須立一個規矩在三株，家族成員不能出任總裁。這就是我訂下的規矩。將來企業要上市吳氏家族仍要控股，要擔任董事長但不能出任行政第一把手(總裁)。總裁這個職位很誘惑人，權力是很大的，誰都想擔當這個角色。但對于家族成員，你能保證個個都是優秀的嗎？我不敢保證。”
交接風險難以預料
在當前我國家族企業中，接班類型有如下幾種：
1.“阿斗”型(下山摘桃型)：家族企業領袖在選人方面采用人情原則的最明顯方式就是任人唯親。王安因他在競爭激烈的美國電腦界和IBM分庭抗禮，成為美國企業界的傳奇人物。1986年11月，王安的長子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經理職位。雖經王安苦心培養，但業績平平。由于王安令子承父業，結果使追隨王安多年的多名骨干失望而憤然辭職，于是管理層元氣大傷，毀了企業，毀了自己。
2.成長型(創業伙伴型)：近來較為順利實現交替的家族企業多屬此型。比如說，天通集團，由于父子倆一同創業，自始至終，控制天通的都是潘氏父子。潘建清總結天通最大的成功經驗就是父子倆一起拍板企業事務，兩人分工合作，父親潘廣通負全責跑企業改制和外部聯絡工作，而潘建清埋頭抓企業的經營管理。潘氏父子在這方面可謂是精力搭配得當。可以預見的是，天通的創始人讓位問題至少在相當長的一個時期不會成為什么難題。而創始人的退位也必將以一種平滑的方式進行。與此類似的還有方太的“老茅”和“小茅”、格蘭仕集團父子等。3.引進型：鑒于各種因素的制約，達國家家族企業接班人選擇的基本方式。據統計，在主要西方國家中，有80%的家族企業不會傳到企業締造者的子孫手中。與此相對應，家族企業在交接實踐中又形成了以下幾種風險：
1.親子沖突。創始型企業家應該處理好企業發展與自身定位的關系。隨著企業的成長，創始人的角色事實上也在發生著不可抗拒的演變，如果創始人漠視或抗拒這一點，那他很快就會阻礙企業的進一步發展。
有些家族企業發展到一定階段后由于父子沖突分崩離析了。“傻子瓜子”就是一個鮮活的例子。作為所有者和經營者的年氏父子似乎從來就沒有擺脫過內部的恩恩怨怨和家庭的磕磕絆絆。1997年，“傻子瓜子”集團宣告成立，但好景不長，年廣久因他的兩個兒子分別擔任“傻子瓜子”聯合集團公司的董事長、監事長，自己卻僅任“空有榮譽、沒有實權”的董事局主席而心存不悅，在集團成立僅僅一個月后，年廣久借機發難，砸了牌子關了門，使“傻子瓜子”集團公司不歡而散。
2.子輩沖突。家族企業選接班人很難，子女未必適合搞企業，而多個子女難免為爭奪接班人位置互相傾軋，反受其害。四川希望集團的“分家”，是企業處理得較好的一例。而大多數的家族企業在處理過程中，則有許多的不愉快，甚至走上法庭的也不乏其例。浙江十大發明企業家之一的祝強企業正是紅紅火火的時刻，卻不曾想后院起火，原任公司副總經理，自認為沒有功勞有苦勞的妻舅，以資產分割為訴訟理由，與祝強對簿公堂，把祝強推上了被告席。家族管理，怕的是兄弟鬩于墻，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業內部出現了對立的利益群，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會突然間土崩瓦解。
3.資本vs經理人。家族企業中的經理人問題更有典型性。職業經理人階層和信用環境的缺乏又導致企業家不敢貿然選擇外部職業經理人的進入。由于中國特定的文化環境，所有者與職業經理人之間的信任關系很難在短期內確立。企業所有者選擇職業經理人的一個基本準則即是可信。即便尋到了經理人，二者之間的關系卻“剪不斷理還亂”。隨著家族企業的發展壯大，老板和職業經理人之間的矛盾已經成為眾多家族企業的心頭之患。這種矛盾的表現，要么是職業經理人和老板意見不和，對家族企業的發展不夠盡心盡力，甚至出賣企業的利益；要么是職業經理人不高興就走了，撂下一個爛攤子，讓家族企業后來的人很難接手。老板和職業經理人的關系如果不好，就會給家族企業以致命的打擊。最典型的敗例要數廣西“二王事件”。“草木才子”王祥林10年來打造的“噴施寶”曾是廣西鄉企的一面旗幟，“先改制后上市”，于是就有了王惟尊等職業經理的介人。由于”假賬風波”，“二王”合作演變成“二王”沖突。短短兩個多月，王祥林信譽掃地，王惟尊被捕人獄，“噴施寶”受到重創。“二王”沖突說破了是“家族制”的管理方式與法人治理結構下職業經理人負責制的沖撞。
過渡時期生死攸關
家族企業能否選擇好接班人幾乎是家族企業的“命門”。現在我國家族企業第一代“家長”已經到了該退位的時候了，第二代家族掌門人該挑大梁了。第一代人身上的素質幾乎是不可拷貝的，他們的后代該怎么辦？權杖交接，關鍵要做好過渡時期的工作。我國家族企業過渡模式有如下幾種：
1.垂簾聽政式：創業者感覺公司離不開自己，別人主事不放心。即便該退居了，他們也還要圍繞自己創造的企業這臺機器運轉終生，成為工作狂。他們并非不想享受，而是因為他們不愿承認這樣一個事實：公司可以離開我而生存發展下去。“公司離不開我”是一種事實，老板有絕對權威，但是私企老板如不能完成管理梯隊的建設，將企業安危系于自己一身，其結果是災難性的。因此，對創業者而言，這是要避免的困境。
2.顧問扶送式：三株公司吳炳新董事長和張薔總裁的說法最為典型。吳炳新找她談。她說：“我行嗎？”吳說：“你行。你先騎上馬，我送你一程。這個企業是我的，你干不好我可以隨時救你。實在不行，我再放你。打個比方，原來我劃了一個圈，我自己跳進去領著大家跳；現在我劃了一個圈，你帶領大家跳，我看著你跳。跳得不好，我再指導你。試試吧，有我呢。”
3.撒手放開式：典型例子是方太“二茅”。在方太公司的交接班問題上，老將淡出，少帥執印。人們似乎覺察到，隨著方太公司的成長和茅忠群的出場，父親茅理翔的身影巳經慢慢隱在那巨大的帷幕后面了。近來，茅理翔在涉及方太具體經營管理的事項中下指令的次數非常少，有時甚至是有意不表態。相反，在其他一些社會活動中，茅理翔出場的頻率卻明顯高起來。
當然，除了新接班人得到老者的提攜幫助外，新一代領導人要在如下三個方面迎接挑戰、作出努力：
1.權威培養：新生代領導人面臨的最大問題就是企業中的權威。老一代創業者憑借自己創建事業的資歷、在同齡人中突出的領導能力和家長般的權力形成了獨特的個人魅力；而新生代則不僅面臨同齡人的挑戰，而且更重要的可能還要面對元老的挑戰以及員工的認可。新生代面對的同齡人與老一代企業家的同齡人不同，那時侯的同齡人綜合能力一般要比核心企業家弱得多，對企業家未能構成權力的挑戰；而新生代面對的同齡人基本是一起進入企業甚至比自己的資歷都老，而且往往在綜合能力方面相差不大。這時候，作為新生代的企業家心理壓力是很大的。通過實際行動，盡快樹立權威很有意義。
2.團隊再造：由于企業中老輩員工在創業者的領導下成長，對新生代而言就有一個自己團隊的再造問題。方太在這方面較成功。對放權一事，茅理翔坦言：“我開始是想不通的，并且很不習慣，什么都想搖一手。但是，后來在接觸了大量學術界高層人士之后，才感到自己已經到了該退出的時候。”現在看來，放權的舉動是對的。這種放權增加了茅忠群的壓力，同時還促成兒子自己“組閣”。現在茅忠群的“內閣”成員的平均年齡都在33歲左右，五個助手都是MBA。茅理翔認為，兒子有了自己的內閣，這對方太下一步的成長相當重要。它可以避免因元老級人員的突然缺位引發企業動蕩。
3.文化認同：新領路人特征，代表了企業的新權力模式。新生代企業家往往難以成為企業的家長，這不僅是由于他(她)們管理的核心往往是同齡人或年齡比自己略小的人，家長的威信很難建立，而且更重要的是他們面對的員工群體和環境已經發生了質變，一方面員工越來越年輕，這些年輕員工的性格特點普遍是對傳統父權的心理抵制，往往更喜歡自由、平等的氣氛。另一方面企業的環境與前幾年相比發生了很大的變化，隨著市場經濟的發展和體制改革的深入，人們的選擇機會越來越多，人才流動的壁壘越來越低，企業員工隊伍的穩定性也越來越低。而新生代企業家接過企業權柄后馬上面臨的就是文化問題，缺少了企業文化締造者的原來企業文化就像文化失去了靈魂，新的領導者很難在原先的企業文化基礎上建功立業，因此必須進行企業文化的再造。
總而言之，“子承父業”既然存在就有其一定的合理性，目前也是一個現實的選擇。但這并不一定是中國每一個家族企業必然的選擇。因為一個富有生命力的企業應當隨著自身發展，因時、因地而改變和創新其組織方式。隨著市場環境的完善，中國家族企業應該突破家業不傳外人的局限，在努力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓家族以外的人才在公平競爭的條件下能夠得以脫穎而出。也只有這樣，企業才能實現經營權的順利交接，才有希望成為幾代長盛不衰、百年名牌、數百年長壽的企業。(作者為北京國富經濟研究中心研究員)-
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