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@本刊記者劉勇 李英元 陳強(qiáng) 陳標(biāo)杰 許亞青 柯妍 李波 陳小龍
“客戶要求越來(lái)越苛刻，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多也越來(lái)越強(qiáng)大，市場(chǎng)需求總是不令人滿意……”這種抱怨幾乎成為當(dāng)今商人們見(jiàn)面的口頭禪，與此同時(shí)產(chǎn)生的則是企業(yè)利潤(rùn)率不斷下降，甚至出現(xiàn)虧損。誰(shuí)還在賺錢，他們是怎么賺錢的，這個(gè)問(wèn)題如影相隨地盤旋在如今每一個(gè)商業(yè)人士的腦海中。
曾經(jīng)由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化程度不足，資源分配不均衡所產(chǎn)生的暴利機(jī)會(huì)，走到今天已經(jīng)基本不復(fù)存在。于是，“現(xiàn)在什么好做？”這句商人們常用的問(wèn)候語(yǔ)已經(jīng)開(kāi)始成為記憶，并漸漸泛黃；同時(shí)，盛極一時(shí)的“買辦經(jīng)濟(jì)”，則因?yàn)橹袊?guó)加入WTO，海外巨頭直接涉足中國(guó)市場(chǎng)，最終走完了其美好時(shí)光；高技術(shù)帶來(lái)的夢(mèng)想一度令人激動(dòng)，但技術(shù)并不等于市場(chǎng)，而領(lǐng)先總是如此脆弱，這一切都使得其成為稍瞬即逝難以捕捉的海市蜃樓。
財(cái)富世界，從來(lái)都不是一個(gè)允許感性思維和理想主義存在的地方，一切都講求實(shí)力和速度�？梢钥吹�，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)正式進(jìn)入電信IT服務(wù)市場(chǎng)，而中青旅則開(kāi)始為聯(lián)通銷售CDMA移動(dòng)電話，就連你家門口的副食商店也要掛上跨越太平洋的美國(guó)店牌……
一切似乎都變得無(wú)從把握，而表面之下又總像有暗流涌動(dòng)。當(dāng)我們看到《福布斯》2002中國(guó)富人榜在爭(zhēng)論中新鮮出爐，其中居然有34位“新秀”之時(shí)，不禁讓我們對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的變遷有了和魯迅一樣的同感：“城頭變換大王旗�！被诖�，我們看到，中國(guó)的商業(yè)機(jī)會(huì)并沒(méi)有消逝，而是轉(zhuǎn)換了方式�！皻v史會(huì)重演”，這是股票技術(shù)分析的理論基礎(chǔ)之一，但歷史絕對(duì)不會(huì)以相同的方式重演。
于是，經(jīng)過(guò)總結(jié)和梳理，我們歸納出7種新的賺錢模式，而這些模式其實(shí)正在我們身邊出現(xiàn)并繁衍。
“牛仔褲”的永恒價(jià)值
機(jī)會(huì)到底是什么一時(shí)還不太清楚
可行動(dòng)已經(jīng)是雷厲風(fēng)行而且嚴(yán)肅
我們根本沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)我們也不喜歡過(guò)去
可是心里明白干下去一定會(huì)有新的結(jié)果
不知生活真的需要手段還是生活就應(yīng)該苦干
反正事情已經(jīng)重新開(kāi)始就不能夠怕亂
——崔健《投機(jī)分子》
淘金就要穿牛仔褲，所以不管淘金者是否淘到了金，但賣牛仔褲的卻肯定賺到了錢。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如此，現(xiàn)在依舊是鐵律。
2001年，綠盟科技的營(yíng)業(yè)收入為2400萬(wàn)，比上年增長(zhǎng)500%，毛利潤(rùn)高達(dá)50%；2002年的計(jì)劃增長(zhǎng)為100%，達(dá)到4000萬(wàn)的營(yíng)業(yè)收入，人員由20人增加到80多人。目前，在互聯(lián)網(wǎng)的寒冬和IT衰退的大局下，綠盟依然保持著驚人的成長(zhǎng)速度，在這期間，盡管利潤(rùn)率有所下降，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于IT其它領(lǐng)域。
綠盟絕對(duì)是一個(gè)“機(jī)會(huì)主義”者，1999年初，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)頭正勁的時(shí)候，這個(gè)形同“淘金”的行業(yè)正在發(fā)高燒，政策限制的相對(duì)松懈給想象力豐富的中國(guó)人帶來(lái)了無(wú)窮無(wú)盡的機(jī)會(huì)，各種各樣的人帶著一夜暴富的美夢(mèng)投入到網(wǎng)站建設(shè)中來(lái)。但是，誰(shuí)也沒(méi)有想到，反而有一批黑客發(fā)了財(cái)。
1999年，作為一個(gè)“飛”著的黑客，沈繼業(yè)看到了互聯(lián)網(wǎng)可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)。不過(guò)，他沒(méi)有做網(wǎng)站，而是為網(wǎng)站提供必須的服務(wù)，就像給淘金的賣鐵鍬和牛仔服。出于黑客的本能，沈繼業(yè)首先萌發(fā)的是創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)公司的念頭，基于這種設(shè)想，他立即通過(guò)BBS向其他11個(gè)黑客或超級(jí)網(wǎng)蟲(chóng)發(fā)出邀請(qǐng)。到年底時(shí)，一家從事網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)的公司正式成立。
綠盟的第一個(gè)客戶是做虛擬主機(jī)的網(wǎng)路神公司，當(dāng)時(shí)的服務(wù)費(fèi)為一年1500元，還包括培訓(xùn)。沈繼業(yè)有些失望。于是，當(dāng)?shù)诙䝼�(gè)客戶中公網(wǎng)找到他的時(shí)候，他大著膽子開(kāi)了5萬(wàn)元的“天價(jià)”�！爸泄W(wǎng)的CTO江濤連眼睛都沒(méi)有眨就一口答應(yīng)了”，沈繼業(yè)說(shuō)道�，F(xiàn)在綠盟接的單子動(dòng)輒上百萬(wàn)，客戶都是屈指可數(shù)的大公司，但沈繼業(yè)回想當(dāng)時(shí)仍然很興奮，因?yàn)樗翘焓菑?qiáng)忍著狂喜走出中公網(wǎng)辦公樓的，“當(dāng)時(shí)的喜悅心情并非是覺(jué)得錢多，而是因?yàn)檎业搅艘粭l賺錢的道路，覺(jué)得非常開(kāi)心”。
其實(shí)沈繼業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)同樣是選擇在“淘金”熱潮中大賺賣鐵鍬和牛仔服的錢。
中關(guān)村里攢機(jī)器最賺錢的時(shí)候，沈繼業(yè)卻選擇了為攢機(jī)公司提供電子版報(bào)價(jià)單的商業(yè)模式，并創(chuàng)辦摯友公司。攢機(jī)公司作為摯友的會(huì)員，每年交納500元會(huì)員費(fèi)，就可獲得中關(guān)村當(dāng)日最新的商情信息，事實(shí)上這和慧聰模式幾乎如出一轍。其后不久，摯友公司被沈繼業(yè)以170萬(wàn)賣掉了。
5年后，他二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，操作手段如出一轍——堅(jiān)持賣“牛仔褲”。其后，中公網(wǎng)很快被中華網(wǎng)兼并，網(wǎng)絡(luò)公司在激烈震蕩和洗牌后，連納斯達(dá)克上市的中國(guó)網(wǎng)站都在苦苦支撐的時(shí)候，綠盟科技卻蒸蒸日上，包括銀河證券、中國(guó)電信、吉通公司以及中華網(wǎng)等機(jī)構(gòu)都成為綠盟的長(zhǎng)期合作伙伴。
綠盟科技大股東之一，聯(lián)想投資公司副總經(jīng)理李建國(guó)稱：“我們非�？春镁G盟的發(fā)展，這是一家有自己核心技術(shù)的好企業(yè)�！睆慕衲昶�，綠盟成為中國(guó)第一家向美國(guó)出口網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品的企業(yè)。這樣的故事在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代幾乎讓人們耳熟能詳，但這種模式是否會(huì)隨著互聯(lián)網(wǎng)熱潮的淡去而消亡呢？有人說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)之后，中國(guó)下一個(gè)待掘的金礦是媒體，街頭陡然增加的報(bào)紙雜志廣告和報(bào)刊零售點(diǎn)上頻頻亮相的報(bào)刊新面孔，似乎證明浩浩蕩蕩的淘金隊(duì)伍已經(jīng)上路。
如同沈繼業(yè)一樣，利豐雅高印刷集團(tuán)有限公司顯然想在媒體淘金熱中出售“牛仔褲”。2000年前后，中國(guó)傳媒市場(chǎng)熱潮涌動(dòng)，各類雜志紛紛出籠，對(duì)印刷質(zhì)量要求很高的財(cái)經(jīng)、管理、時(shí)尚類雜志尤其熱門。這家總部位于香港，有42年歷史的印刷集團(tuán)看到淘金的熱潮在媒體領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)始，于是投入上千萬(wàn)元資金，購(gòu)置了更加先進(jìn)的設(shè)備，通過(guò)積極的營(yíng)銷，并提高質(zhì)量和服務(wù)水平，由此獲得了期刊用戶的認(rèn)可，并取得了令人驚訝的業(yè)績(jī)：截止2001年，利豐雅高已經(jīng)與國(guó)內(nèi)諸多期刊雜志建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，其客戶名單中包括服裝類的《世界時(shí)裝之苑》、《中國(guó)時(shí)裝》、《瑞麗》以及時(shí)政類的《新周刊》、《南風(fēng)窗》等。
看來(lái)，只要有淘金者，賣牛仔褲就始終是一個(gè)不錯(cuò)的賺錢主意。
“壞孩子式”擴(kuò)張
They're out to get you, better leave while you can
Don't wanna be a boy, you wanna be a man
You wanna stay alive, better do what you can
So beat it, just beat it
——Michael Jackson《Beat It》
創(chuàng)新者對(duì)傳統(tǒng)格局下的企業(yè)而言，顯然是不安分的“壞孩子”，但對(duì)于新生企業(yè)而言，則一定是在競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)，立于不敗之地的有效利器。
2002年1月，北京阜國(guó)數(shù)字技術(shù)有限公司順利完成第一輪私募，注冊(cè)資金由成立時(shí)的300萬(wàn)人民幣激增到3077萬(wàn)人民幣。2002年3月，正式成立資本運(yùn)營(yíng)部。上海廣電信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司(股票代碼：600637)投資1412萬(wàn)元持有阜國(guó)數(shù)字46.3%股權(quán)成為最大股東。目前，已經(jīng)有海外風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)向阜國(guó)數(shù)字表示希望注資，估值超過(guò)3個(gè)億。
阜國(guó)創(chuàng)辦于1999年，當(dāng)時(shí)恰值整個(gè)VCD產(chǎn)業(yè)以無(wú)可逆轉(zhuǎn)的情勢(shì)向廠商們提出警示的時(shí)候，由政府牽頭，新科、上廣電、步步高、萬(wàn)利達(dá)等企業(yè)以每個(gè)企業(yè)50萬(wàn)元入股成立了阜國(guó)數(shù)字技術(shù)有限公司。郝杰臨危受命，成為阜國(guó)數(shù)字的總經(jīng)理，承擔(dān)了“新一代高密度數(shù)字激光視盤系統(tǒng)技術(shù)”的專項(xiàng)開(kāi)發(fā)，專門研發(fā)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，能夠掌握核心技術(shù)，控制標(biāo)準(zhǔn)制定和修改權(quán)的EVD技術(shù)體系的設(shè)計(jì)。
創(chuàng)新是企業(yè)的生命。也有人將創(chuàng)新比喻成帶有氧氣的新鮮血液。但后來(lái)，郝杰的工作已經(jīng)不止是要為VCD企業(yè)輸入新鮮血液，同時(shí)被賦予了更加悲壯的色彩，成為打破索尼、飛利浦、微軟等外國(guó)公司對(duì)我國(guó)技術(shù)封鎖的希望。郝杰形容他所從事的工作為：第一是不得不做的事情，第二是一定要做成的事情，第三是一旦做成了就是一個(gè)舊貌換新顏的事情，會(huì)徹底改變一種被動(dòng)局面的事情。
2001年12月，具有我國(guó)獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“新一代高密度激光視頻系統(tǒng)(EVD)”通過(guò)了由信息產(chǎn)業(yè)部組織的科學(xué)技術(shù)成果鑒定，從而使得中國(guó)的有關(guān)企業(yè)將節(jié)省須向DVD聯(lián)盟交納的約10億元的授權(quán)許可費(fèi)用。因此，我國(guó)已將EVD作為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，正式提交給了國(guó)際電工委員會(huì)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織。
由于EVD技術(shù)系統(tǒng)擁有22項(xiàng)發(fā)明專利和5套軟件，因此集家電、計(jì)算機(jī)和通信等多種功能為一身，具備播放高清晰度數(shù)字節(jié)目的播放機(jī)、高保真和有環(huán)繞效果的音響、容量超大的卡拉OK、錄像機(jī)、游戲機(jī)、可視電話、上網(wǎng)及家用電腦的全部功能。與超級(jí)VCD和DVD系統(tǒng)相比，EVD技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)高清晰度節(jié)目光盤存儲(chǔ)播放方面的空白，在國(guó)內(nèi)屬于開(kāi)創(chuàng)性成果。其中，采用具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的音頻壓縮算法(EAC)在相同碼率下可以生成優(yōu)于杜比AC-3質(zhì)量的音頻，達(dá)到了目前國(guó)際上音頻壓縮領(lǐng)域的先進(jìn)水平。目前EVD樣機(jī)已經(jīng)制成，即將由上海上廣電集團(tuán)大量生產(chǎn)。上廣電總經(jīng)理王成明透露說(shuō)，只要市場(chǎng)看好，上廣電生產(chǎn)EVD的年生產(chǎn)能力可以達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)，力爭(zhēng)占有全國(guó)25%的市場(chǎng)。
在眾多的創(chuàng)新活動(dòng)中，新技術(shù)的研發(fā)成功或取得，是一項(xiàng)相當(dāng)受到重視的成長(zhǎng)因素。不論是新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、新原料的發(fā)現(xiàn)或供應(yīng)，或者是新技術(shù)的取得，總有被趕上的一天，所以企業(yè)家的能力就顯得格外重要。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特所提出的創(chuàng)新理論指出，經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的核心所在是“企業(yè)創(chuàng)新”，而企業(yè)創(chuàng)新的推動(dòng)力是“企業(yè)家”，“企業(yè)家精神”對(duì)于創(chuàng)新的成敗具有決定性的影響，唯有管理能力透過(guò)企業(yè)文化的傳承，企業(yè)才能不斷地創(chuàng)新，不斷地成長(zhǎng)。
阜國(guó)數(shù)字的發(fā)展，得益于郝杰對(duì)于企業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)。雖然整個(gè)阜國(guó)數(shù)字的辦公室里仍舊保留著相當(dāng)濃厚的技術(shù)氛圍，但郝杰并沒(méi)有在已取得的技術(shù)成果前停步，他的電話里目前已經(jīng)開(kāi)始有了更多“資本運(yùn)作”、“跨國(guó)收購(gòu)”這樣的字眼。也許他的秘書似乎還不能勝任為郝杰的跨國(guó)之旅設(shè)計(jì)行程和預(yù)定機(jī)票的工作。不過(guò)在郝杰的周圍，已經(jīng)有了非常得力的管理團(tuán)隊(duì)。這其中不僅有主管技術(shù)的副總，還有一個(gè)副總原來(lái)是在中國(guó)銀行香港分行負(fù)責(zé)債券業(yè)務(wù)的，有良好的資本市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。讓很多員工覺(jué)得奇怪的是，公司還有個(gè)“海歸”律師經(jīng)常坐鎮(zhèn)，郝杰說(shuō)：“他是專門做IT高科技的，有知識(shí)產(chǎn)權(quán)經(jīng)驗(yàn)，我們需要他。”
阜國(guó)數(shù)字的發(fā)展迅速，每年的遞增可能會(huì)在50%到100%。依靠技術(shù)上的創(chuàng)新突破，技術(shù)授權(quán)獲得的收入和其他業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，阜國(guó)數(shù)字在今年就能收支持平，明年就可以贏利。于是，阜國(guó)數(shù)字在資本市場(chǎng)上更是如魚(yú)得水。在熊彼得的理論當(dāng)中，“利潤(rùn)”是對(duì)創(chuàng)新的報(bào)酬，所以唯有透過(guò)創(chuàng)新，才能讓企業(yè)獲得比“正常報(bào)酬”更多的“超額報(bào)酬”，企業(yè)才有足夠的資源可投注于業(yè)務(wù)擴(kuò)張。縱觀當(dāng)代企業(yè)，只有不斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)，立于不敗之地。
日前，郝杰已經(jīng)開(kāi)始他的跨國(guó)收購(gòu)之旅，前往美國(guó)、俄羅斯等國(guó)商討有關(guān)收購(gòu)事宜。在他看來(lái)：目前正好是美國(guó)以及歐洲企業(yè)價(jià)值最優(yōu)的時(shí)候，在這個(gè)時(shí)機(jī)謀求擴(kuò)張是最有利的。郝杰把阜國(guó)數(shù)字的事業(yè)比喻成為“壞孩子”的事業(yè)，希望能夠靠不斷的創(chuàng)新，打亂由索尼等國(guó)際企業(yè)把持的市場(chǎng)�，F(xiàn)在，阜國(guó)數(shù)字給他們的壓力也許已經(jīng)超過(guò)了鴻毛之重，因?yàn)椤皦暮⒆印逼痫w了。
傍“大款”的高級(jí)邏輯
Living in a material world
And I am a material girl
You know that we are living in a material world
And I am a material girl
——Madonna《Material Girl》
很多企業(yè)在傍“大款”方面很有研究，想不發(fā)財(cái)都難——拉著他們的手站起來(lái)，這是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“彎道”。
就在三年之前，深圳寶德科技還是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)，但是2001年，寶德科技一轉(zhuǎn)眼間便成為中國(guó)發(fā)展最快的服務(wù)器廠商，闖入國(guó)產(chǎn)服務(wù)器三甲，名列亞太十強(qiáng)行列。寶德服務(wù)器每一年銷售總臺(tái)數(shù)在12000臺(tái)以上，年增長(zhǎng)率達(dá)到140%。寶德科技從成立時(shí)的100萬(wàn)元資金，到現(xiàn)在過(guò)億元的資產(chǎn)；從幾個(gè)創(chuàng)始人，到今天200人的專業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍；從不盈利，到去年過(guò)億元的銷售收入和幾千萬(wàn)元的利潤(rùn)，這一切都使得寶德科技惹人注目。2002年11月初，寶德在香港創(chuàng)業(yè)板掛牌上市。
寶德科技的成功多少帶點(diǎn)橫空出世的味道，但“傍”上強(qiáng)大的Intel，則肯定是其成功的最關(guān)鍵因素之一。
基于未來(lái)Intel發(fā)展的需要，目前網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)的高帶寬和集群性對(duì)于服務(wù)器的性能提出了更高的要求。1999年，Intel開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)推廣其IA架構(gòu)。寶德科技總裁李瑞杰了解到這一情況，便主動(dòng)找上門去，雙方一拍即合，Intel當(dāng)場(chǎng)與寶德簽約，從此，寶德的角色由服務(wù)器代理商一夜之間變成了服務(wù)器生產(chǎn)商！
寶德早在1993年便開(kāi)始做起了服務(wù)器的分銷服務(wù)中心業(yè)務(wù)，在華南地區(qū)擁有很多技術(shù)服務(wù)人員和網(wǎng)絡(luò)。6年的辛苦耕耘，盡管也有成功的喜悅，但始終未能獲得質(zhì)的飛躍，直到李瑞杰看到了和Intel合作的大好前程！
李瑞杰相信，寶德能夠幫助Intel更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想。由于用戶類型不同，用戶的需求也不完全相同。有些用戶對(duì)于價(jià)格非常敏感，有些用戶迷戀最新技術(shù)，而有些用戶需要穩(wěn)定成熟的解決方案。這就要求廠商能夠針對(duì)不同的用戶提供不同的服務(wù)，這并不是一件容易的事情。寶德的出現(xiàn)彌補(bǔ)了市場(chǎng)的不足，也使得Intel能夠在最短的時(shí)間內(nèi)滿足更多用戶的需求。從Intel獲得了技術(shù)上的支持，但寶德還需要將這些技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并推向市場(chǎng)。
寶德在業(yè)界發(fā)展方向上與Intel保持高度一致，Intel推真正的IA架構(gòu)服務(wù)器，寶德就在市場(chǎng)上向“偽服務(wù)器”宣戰(zhàn);Intel推功能服務(wù)器，寶德就提供了各種商品化功能服務(wù)器產(chǎn)品；Intel發(fā)布至強(qiáng)處理器，寶德就力爭(zhēng)縮短至強(qiáng)步入主流服務(wù)器行列的時(shí)間。
李瑞杰坦言，寶德有今天離不開(kāi)Intel的支持。李瑞杰的聰明之處就在于，他一直欣賞Intel Inside的這種精神。如果Intel只是賣芯片，不可能取得今天的成就，它靠幫助別人成功來(lái)發(fā)展自己，而李瑞杰也依賴了這一點(diǎn)，拉著巨人的手站了起來(lái)！
站在巨人的肩膀上，當(dāng)越來(lái)越多的國(guó)外巨人得以出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)時(shí)，也就給了眾多內(nèi)地企業(yè)更多的機(jī)會(huì)。但傍“大款”絕對(duì)需要魄力，因?yàn)橛纱司蛯⒆约旱拿\(yùn)和對(duì)方捆綁在一起，并且難以掌控。
1997年，柯達(dá)在北京游說(shuō)眾多的柯達(dá)彩擴(kuò)店采用價(jià)值140多萬(wàn)人民幣、能完成APS膠卷沖洗的“APS”沖印系統(tǒng)。但140多萬(wàn)在當(dāng)時(shí)的彩擴(kuò)行業(yè)中并不是一個(gè)小數(shù)目，APS膠卷在國(guó)內(nèi)使用的又很少，風(fēng)險(xiǎn)顯然很大，所以有實(shí)力上APS系統(tǒng)的加盟店反應(yīng)冷淡。
當(dāng)時(shí)在北京柯達(dá)146家連鎖彩擴(kuò)店中第146位加盟的黃山圖片社果斷地選擇了“APS”沖印系統(tǒng)。4年后，黃山圖片社的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了數(shù)十倍，并在北京擁有了4家沖洗店，以及兩臺(tái)柯達(dá)頂級(jí)沖印設(shè)備“數(shù)碼至尊”，并一躍成為柯達(dá)數(shù)一數(shù)二的店鋪。
“那是一次賭博”，黃山圖片社總經(jīng)理谷金錚回憶到，“選擇APS實(shí)際上就是搭上了柯達(dá)車，但如果柯達(dá)翻車，黃山肯定粉身碎骨�！苯Y(jié)果不壞，一套“APS”沖印系統(tǒng)事實(shí)上成了谷金錚超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“彎道”。
“游擊”出來(lái)的市場(chǎng)
猶如巡行和匯演你眼光只接觸我側(cè)面
沉迷神情亂閃你所知的我其實(shí)是那面
你清楚我嗎?你懂得我嗎?
你有否窺看思想的背面
——張國(guó)榮《側(cè)面》
與大公司直接競(jìng)爭(zhēng)，顯然是雞蛋碰石頭；但如果能夠繞開(kāi)正面，則能游擊出一片自己的天空。
電信設(shè)備市場(chǎng)，歷來(lái)是巨人們的游戲，誰(shuí)能想到一家小公司居然也能在其中賺到錢？佳訊飛鴻就是這樣一家企業(yè)。
1994年，七八個(gè)年輕人在北方交通大學(xué)5號(hào)樓的一個(gè)小房間門上，掛上了佳訊飛鴻有限公司的牌子。這間房子更像交大某個(gè)團(tuán)支部的活動(dòng)室，而不像一家公司，他們的目標(biāo)是和“巨大中華”一樣，希望能在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域有所作為。
但佳訊根本沒(méi)有實(shí)力去做大的程控交換機(jī)，也很難想象七、八個(gè)人，四、五條槍能在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中獲得勝利。在評(píng)估了自己的特長(zhǎng)和實(shí)力以后，佳訊認(rèn)為市場(chǎng)規(guī)模不是很大的專網(wǎng)正是他們要尋找的目標(biāo)市場(chǎng)：幾千萬(wàn)、一兩個(gè)億的市場(chǎng)，大公司通常不會(huì)去做，而這對(duì)剛起步的佳訊則會(huì)比較有保障；專網(wǎng)對(duì)公司的保護(hù)性又比較強(qiáng)，例如佳訊的每一個(gè)產(chǎn)品在鐵道部都很容易就能通過(guò)部級(jí)鑒定。
實(shí)踐證明，佳訊的市場(chǎng)找得很準(zhǔn)。佳訊靠“人工自動(dòng)話務(wù)臺(tái)”奠定了在軍隊(duì)和鐵路專網(wǎng)的地位，從1996年開(kāi)始到1999年，這套設(shè)備在鐵路賣了一百四五十套，在軍隊(duì)銷量更大，7大軍區(qū)，有6個(gè)半軍區(qū)，包括總參總后都在使用。僅在這兩個(gè)市場(chǎng)中，這套設(shè)備就給佳訊掙回了上億的資金。
7年中，佳訊搬了四次家。而很多鐵路、軍隊(duì)的客戶，則是從最早的交大5號(hào)樓開(kāi)始，跟著他們走來(lái)走去，因?yàn)榧延嵲谶@兩個(gè)客戶領(lǐng)域深深地扎下了根。佳訊的副總經(jīng)理韓江春說(shuō)，佳訊和鐵通高層、軍隊(duì)主管技術(shù)的人都很熟，他們會(huì)直接了解他們技術(shù)方面的需求。
目前，在鐵路和軍隊(duì)通信系統(tǒng)，佳訊的產(chǎn)品分別占80%左右的市場(chǎng)份額，每年從這兩個(gè)市場(chǎng)中能拿到8000萬(wàn)到9000萬(wàn)人民幣的收入。而技術(shù)的不斷進(jìn)步也給佳訊帶來(lái)不斷的財(cái)源。最初是數(shù)字產(chǎn)品代替模擬設(shè)備，現(xiàn)在使用的數(shù)字化設(shè)備又會(huì)被IP設(shè)備代替，平均1年到1年半的時(shí)間會(huì)有相關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)。而國(guó)家還在不斷地發(fā)展鐵路事業(yè)，鐵路延伸到哪里，通信設(shè)備也會(huì)鋪設(shè)到哪里。這些都使佳訊穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)。
2000年，佳訊進(jìn)入數(shù)字調(diào)度設(shè)備開(kāi)發(fā)，一般來(lái)說(shuō)，每10年會(huì)有個(gè)大的設(shè)備淘汰期，這也就是說(shuō)，目前，佳訊的數(shù)字調(diào)度設(shè)備仍處于熱銷期。據(jù)他們估算，鐵路數(shù)字設(shè)備全部投入會(huì)有10個(gè)億，佳訊每年大概能拿到5000萬(wàn)到8000萬(wàn)之間的規(guī)模。
同佳訊飛鴻不同的是，金山出于民族情節(jié)，當(dāng)然更是出于利益誘惑，曾經(jīng)以WPS2000向微軟的Office軟件發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn)，但僅僅兩年過(guò)后，金山失敗了。由此可見(jiàn)，到巨頭們“飛機(jī)、坦克”所不能及的農(nóng)村去，通過(guò)游擊的戰(zhàn)術(shù)才是保護(hù)好自己同時(shí)獲得發(fā)展的有效手段。
“合理捆綁”的快速走強(qiáng)
忙忙忙忙忙忙忙是為了自己的理想還是為了不讓別人失望
盲盲盲盲盲盲盲得已經(jīng)沒(méi)有主張盲得已經(jīng)失去方向
忙忙忙盲盲盲忙得分不清歡喜和憂傷忙得沒(méi)有時(shí)間痛哭一場(chǎng)
——張艾嘉《忙與盲》
單純地做大不僅不會(huì)加速企業(yè)的發(fā)展，反倒會(huì)成為拖累企業(yè)的包袱，明智的收購(gòu)才會(huì)幫助企業(yè)獲得進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。
2001年，上海聯(lián)華已擁有1500多家門店(六年間平均每?jī)商熘辽僭黾右患业?，并以銷售額140.6億元位居全國(guó)連鎖零售業(yè)之首。但1995年的上海聯(lián)華僅是一家擁有41間店、營(yíng)收2億元，虧損560萬(wàn)元的零售企業(yè)，當(dāng)時(shí)王宗南剛剛上任該公司董事長(zhǎng)。
王宗南上任之初就面臨關(guān)乎企業(yè)前途的重大抉擇：該收縮還是擴(kuò)張。若按常規(guī)思維，當(dāng)時(shí)處境艱難、缺錢少糧的上海聯(lián)華根本不應(yīng)奢談擴(kuò)張，而應(yīng)縮減網(wǎng)點(diǎn)、退守城池，再以自我滾動(dòng)的方式慢慢做大。但王宗南很清楚，退守是坐以待斃不戰(zhàn)而降，對(duì)于連鎖零售企業(yè)，網(wǎng)點(diǎn)就是市場(chǎng)，而搶占市場(chǎng)才能獲得生存空間，從這個(gè)角度看上海聯(lián)華必須擴(kuò)張�！俺W(wǎng)點(diǎn)因素之外，零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的另一焦點(diǎn)就是成本，而企業(yè)規(guī)模通常與成本優(yōu)勢(shì)直接相關(guān)�！�
于是，上海聯(lián)華以靈活多樣的資本運(yùn)作，不斷跳躍性地撬動(dòng)企業(yè)的規(guī)�；l(fā)展。他們陸續(xù)收購(gòu)、重組了上海百家便利、永昌超市、為民超市等十幾家中小型公司，將100多個(gè)超市網(wǎng)點(diǎn)納入旗下；他們和杭州金龍萬(wàn)家福、蘇州百匯等外地超市公司實(shí)施資產(chǎn)重組，借助合資方優(yōu)勢(shì)，在江浙迅速開(kāi)出一批新網(wǎng)點(diǎn)；而通過(guò)特許加盟方式，先后也有數(shù)百個(gè)零散的超市網(wǎng)點(diǎn)改弦更張，掛起了聯(lián)華的招牌。
憑借上述動(dòng)作，外表嚴(yán)肅、戴黑框眼鏡、說(shuō)話語(yǔ)調(diào)緩慢的王宗南創(chuàng)造了令業(yè)界側(cè)目的“聯(lián)華速度”。而“聯(lián)華速度”的第一推動(dòng)力便是并購(gòu)，獲得資金支持的上海聯(lián)華像一架不知疲倦的推土機(jī)隆隆駛出上海，在6年時(shí)間里碾向了全國(guó)10個(gè)省份、80多個(gè)城市�！安①�(gòu)擴(kuò)張的好處不僅僅在于速度，它還能較好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對(duì)聯(lián)華的并購(gòu)策略頗為贊許，“按零售業(yè)的通常規(guī)律，新建店面需經(jīng)歷3～5年的虧損期，而此后能否盈利還會(huì)受到多方面因素的左右，直接收購(gòu)則要穩(wěn)妥得多，因?yàn)槟繕?biāo)店面多數(shù)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。”
當(dāng)然，并購(gòu)擴(kuò)張更深層的動(dòng)因是聯(lián)華要打造自己的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。去年冬天，世界咨詢業(yè)巨頭麥肯錫拋出的一份調(diào)查報(bào)告讓本已深感壓力的中國(guó)零售企業(yè)老總們更加坐立不安。報(bào)告認(rèn)為加入世貿(mào)組織后遭受沖擊最大的為零售業(yè)，此行業(yè)目前受政府控制和保護(hù)程度極高，但加入世貿(mào)組織后3到5年內(nèi)將面臨巨大的變化，該行業(yè)60%～80%的市場(chǎng)份額將為外資所占據(jù)。
國(guó)內(nèi)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局也似乎正在朝著麥肯錫所預(yù)言的方向演進(jìn)。沃爾瑪自1996年首次登陸，計(jì)劃到今年年底在國(guó)內(nèi)的門店數(shù)量增至20家，3年內(nèi)達(dá)到100家；家樂(lè)福已在我國(guó)開(kāi)辦27家分店，目前仍有數(shù)十個(gè)網(wǎng)點(diǎn)在深入接觸中；麥德龍?jiān)谖覈?guó)已開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)9家，在建6家，預(yù)計(jì)到2005年將實(shí)現(xiàn)40家店面的規(guī)模。
2002年7月份，上海聯(lián)華超市股份有限公司以2.1億元的溢價(jià)對(duì)杭州華商增資擴(kuò)股，從而掌控了杭州“家友”超市，由此演繹了中國(guó)連鎖零售業(yè)迄今最大的一宗跨省并購(gòu)案。上海聯(lián)華通過(guò)數(shù)年的跑馬圈地，從而擁有了浙江省254家超市和便利店，使其區(qū)域性零售霸主的地位終于奠定。
據(jù)聯(lián)華公司聲稱，待對(duì)杭州華商的調(diào)整完畢后，聯(lián)華將挾此新軍橫向收編地方諸侯。顯然，嘗到甜頭的王宗南還會(huì)進(jìn)一步加大并購(gòu)力度，他“給自己的時(shí)間是兩年半”，在政策完全放開(kāi)而必須同沃爾瑪?shù)仁澜缇揞^正面交鋒之前，他需要把聯(lián)華首先塑造成中國(guó)的零售業(yè)航母。與此有關(guān)，聯(lián)華正在謀求上市，輔導(dǎo)期已經(jīng)開(kāi)始。而待上市之后，上海聯(lián)華的并購(gòu)戰(zhàn)車又將添加動(dòng)力強(qiáng)勁的資本車輪，王宗南5年后把零售網(wǎng)點(diǎn)增加到6000家的目標(biāo)也會(huì)顯著迫近。
“紊流運(yùn)動(dòng)”謀求變革
前前后后兜兜左左右右分清界限
何日何地不必剎制沖出勝利關(guān)
紅綠紅綠燈色不變崎嶇道路車速太慢
離合離合推推送只恐沒(méi)時(shí)間
前前后后兜兜左左右右逼離界限
何日何地不必告別飛車過(guò)大關(guān)
紅綠紅綠燈色不變修改道路車速太慢
時(shí)代時(shí)代跑得太快趕不及時(shí)間
——羅大佑《飛車》
管理變革不是操縱一臺(tái)機(jī)器，也不是只對(duì)人體進(jìn)行一項(xiàng)治療，對(duì)于變革進(jìn)行管理的最佳比喻就是仿佛均衡一輛汽車。
2000年以來(lái)，全世界的IT業(yè)開(kāi)始結(jié)束持續(xù)多年的高增長(zhǎng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)普遍下滑、并導(dǎo)致一系列的大規(guī)模裁員。而1997年之前曾雄踞國(guó)內(nèi)PC廠商王座的長(zhǎng)城電腦，其PC業(yè)績(jī)已經(jīng)數(shù)年沒(méi)有起色，在IDC公布的最新中國(guó)PC產(chǎn)品銷量統(tǒng)計(jì)中，長(zhǎng)城電腦已消失在10名以外。于是，今年4月18日剛剛上任長(zhǎng)城電腦PC事業(yè)部總經(jīng)理的吳慶生希望像駕御“紊流運(yùn)動(dòng)”那樣，推動(dòng)長(zhǎng)城電腦的變革。
“紊流運(yùn)動(dòng)”是個(gè)物理學(xué)術(shù)語(yǔ)。紊流是流體運(yùn)動(dòng)的一種復(fù)雜形態(tài)，不僅整體速度快，而且每個(gè)局部單元分別有自己的運(yùn)動(dòng)，這種狀態(tài)還受各種邊界條件的影響，是一種復(fù)雜的、不可以準(zhǔn)確計(jì)算和難以控制的狀態(tài)。對(duì)吳慶生來(lái)說(shuō)，駕馭這種狀態(tài)運(yùn)行不失為長(zhǎng)城電腦走出困境、重樹(shù)品牌形象和快速發(fā)展的一條途徑。
在流體力學(xué)里，紊流被廣泛地研究，而運(yùn)動(dòng)速度緩慢、運(yùn)動(dòng)形式簡(jiǎn)單的層流總是被一帶而過(guò)。在吳慶生看來(lái)，紊流運(yùn)動(dòng)蘊(yùn)涵了無(wú)窮魅力，其整體流動(dòng)的高速度展示出了活力，而其內(nèi)部局部單元的自我運(yùn)動(dòng)又積聚了超過(guò)表象的能量，長(zhǎng)城就是要進(jìn)入這樣一種狀態(tài)。
于是，吳慶生確定了“以業(yè)務(wù)為中心”的方針，并決定一切先上路，再思考；先不急著大動(dòng)，邊干邊練，帶領(lǐng)員工進(jìn)行了一系列以“雅典娜計(jì)劃”、“諾曼底計(jì)劃”等為名的漸進(jìn)變革。
至今，吳慶生上任半年有余，他認(rèn)為自己上任來(lái)的活動(dòng)可分成三個(gè)時(shí)間段：第一階段到6月30日為止，是吳慶生上任后的調(diào)整期，公司的銷售曲線有高有低，沒(méi)有規(guī)律；第二階段到9月30日為止，銷售業(yè)績(jī)曲線直線上升；第三個(gè)階段從10月到年底，吳慶生預(yù)計(jì)上升趨勢(shì)仍能保持。
在第一階段，吳慶生上任不久搞了“雅典娜計(jì)劃”，第一板斧砍在渠道上，取消了弊端眾多的獨(dú)家總代理，建立了以區(qū)域代理為核心的渠道體系，將市場(chǎng)推廣費(fèi)用由原來(lái)的3%左右增加到5%，并把錢花在經(jīng)銷環(huán)節(jié)；引入伙伴培訓(xùn)機(jī)制，在經(jīng)銷商中倡導(dǎo)誠(chéng)信；引入績(jī)效考核和全員服務(wù)體制等等；5月份開(kāi)始“諾曼底計(jì)劃”，即讓利于渠道的銷售支持計(jì)劃，保證銷售商的積極性，確保銷售渠道的活力；6月份，吳慶生一口氣推出十幾款新產(chǎn)品，并將新老產(chǎn)品進(jìn)行全面整合規(guī)劃，形成一條新的產(chǎn)品線，將原有的家用產(chǎn)品系列和商用產(chǎn)品系列分別命名為“藍(lán)銀新世家”和“MBA新干線”，開(kāi)始全線產(chǎn)品出擊。
在第二階段，吳慶生推動(dòng)長(zhǎng)城電腦PC事業(yè)部進(jìn)行了歷時(shí)暑期三個(gè)月的“鳳凰涅磐行動(dòng)計(jì)劃”，改造公司業(yè)務(wù)流程。據(jù)他透露，七月份，北京決策指揮中心管理架構(gòu)搭建整整耗時(shí)一月有余，其間各種消息沸沸揚(yáng)揚(yáng)，各種郵件漫天抄送，長(zhǎng)城電腦上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得不下到基層召開(kāi)民主生活會(huì)。但板斧無(wú)情，“方舟行動(dòng)”使事業(yè)部整體裁員后輕裝上陣，而所謂的拉網(wǎng)式的“上山下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)，則“行程數(shù)萬(wàn)公里，使事業(yè)部決策層獲得了各方面的第一手資料”。第三階段正在進(jìn)行中，吳慶生沒(méi)有透露更多計(jì)劃細(xì)節(jié)，只是說(shuō)10月后的三個(gè)月將開(kāi)展“精誠(chéng)中國(guó)行”行動(dòng)，對(duì)前兩階段涉及的產(chǎn)品、渠道、研發(fā)及決策體系的變動(dòng)，進(jìn)行磨合。
“當(dāng)快車在前進(jìn)中換好了部件并完成了磨合之后，就有可能使其成為一輛高速的跑車并加速前進(jìn)。”吳頗為自信地說(shuō)。
從目前的成果來(lái)看，吳慶生的變革思路應(yīng)該說(shuō)取得了階段性的成功，據(jù)其透露，“整個(gè)第二階段的銷量比第一階段翻了一番，并連連創(chuàng)下了今年最好月銷售記錄�！边@在今年P(guān)C銷售普遍不景氣的大環(huán)境下，算是一個(gè)不錯(cuò)的成績(jī)。更為重要的是吳的變革沒(méi)有引起大的震蕩。
吳慶生喜歡用駕車來(lái)比喻自己的變革：“長(zhǎng)城好像一輛車，只不過(guò)速度慢了，而我們要在跑的過(guò)程中邊跑邊換部件，在運(yùn)動(dòng)的過(guò)程中把它變成一輛快車、好車�！�
看好自己的“錢包”
管他為了理想熬得你很痛
管他跌跌碰碰錢不夠用
管他為了生活熬得展不開(kāi)笑容
錢不夠用我無(wú)動(dòng)于衷
錢不夠用也可以創(chuàng)造英雄
——高凌風(fēng)《錢不夠用》
在一個(gè)艱難的市場(chǎng)環(huán)境中，維護(hù)好公司的現(xiàn)金流是每個(gè)人的職責(zé)。但并不意味著要把自己的錢包盯得緊緊的，變成一個(gè)對(duì)現(xiàn)金只進(jìn)不出的魚(yú)籠。
2002年，在美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的調(diào)查步步緊逼之下，美國(guó)第二大長(zhǎng)途電話和數(shù)據(jù)服務(wù)公司——世界通訊(World com)承認(rèn)，在過(guò)去一年多時(shí)間里公司運(yùn)用不當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)手段隱瞞了38億美元的支出。公司將包括接入其他運(yùn)營(yíng)商的費(fèi)用在內(nèi)的營(yíng)運(yùn)成本作為長(zhǎng)期資本投資入賬，從而隱藏其支出，夸大現(xiàn)金流，報(bào)出虛假的盈利業(yè)績(jī)。令世界震驚的是，世界通訊把美國(guó)惟一可靠顯示公司財(cái)務(wù)狀況的現(xiàn)金流指標(biāo)給抹了黑，假造高達(dá)40億美元的現(xiàn)金流！
這是怎樣的罪過(guò)！要知道，沃倫·巴菲特在進(jìn)行投資選擇和評(píng)估時(shí)，惟一的重要指標(biāo)不是銷售額的增長(zhǎng)，而就是現(xiàn)金流。銷售額的增長(zhǎng)當(dāng)然可以帶來(lái)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)增值，但是只有現(xiàn)金流增長(zhǎng)，公司才有財(cái)力支付股東紅利，才能保證股東權(quán)益增長(zhǎng)。在測(cè)量現(xiàn)金流時(shí)，成功的企業(yè)使用的指標(biāo)是“凈現(xiàn)金流”，即銷售額減去投資和紅利，有“凈現(xiàn)金流”才能保證企業(yè)在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、多元化發(fā)展甚至是股份贖回等方面在財(cái)務(wù)上得到充分的支持。
亞信是為數(shù)很少的以其會(huì)計(jì)誠(chéng)信和精到預(yù)算而著名的上市公司。然而在1999年以前，亞信患上企業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)期的通病——快速而忙亂。當(dāng)時(shí)正處于互聯(lián)網(wǎng)和電信的高速擴(kuò)張階段，這些領(lǐng)域的投資基本上都具有良好盈利前景，亞信急速出手，也不斷地承接業(yè)務(wù)，簽單子，開(kāi)支流出速度像極了這個(gè)熱情高漲的時(shí)代，膨脹，膨脹。可是收回來(lái)的資金并不像大家想象的那么多，財(cái)務(wù)凌亂、現(xiàn)金流捉襟見(jiàn)肘。1997年底融到的1800萬(wàn)美元飛速流逝。
面對(duì)此場(chǎng)面，亞信高薪聘請(qǐng)的一位外籍CFO遞交了辭職書，他語(yǔ)氣沉重地?cái)嘌詠喰乓呀?jīng)“無(wú)藥可救”。這位離職的CFO看到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，但是他卻錯(cuò)過(guò)了一次扭轉(zhuǎn)乾坤的時(shí)機(jī)，收拾亂局的擔(dān)子落到了他的后任韓穎身上。
韓穎到亞信做的第一件事，就是把亞信從1995年成立后產(chǎn)生的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)逐一錄入數(shù)據(jù)庫(kù)中，分析亞信發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。這項(xiàng)“工程”花了她3個(gè)月的時(shí)間�！罢麄�(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來(lái)后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫(kù)存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。
雖然韓穎知道，企業(yè)的發(fā)展不能僅依賴外部籌資實(shí)現(xiàn)，厚實(shí)的內(nèi)部積累才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。但收入水平已經(jīng)確證無(wú)法在一時(shí)之間大幅提高的時(shí)候，提高現(xiàn)金流量的辦法只有融資了。貸款是唯一可行的出路，盡管對(duì)于亞信來(lái)說(shuō)，不乏風(fēng)險(xiǎn)投資商青睞，如果股權(quán)融資，現(xiàn)金流量也可大幅提高。但為了盡量維護(hù)股東權(quán)益，亞信還是采用貸款融資。韓穎選擇了一家海外銀行貸款500萬(wàn)美元，吸取供應(yīng)商信用貸款500萬(wàn)美元。
經(jīng)此一役，亞信現(xiàn)金流大為改善。韓穎得此緩解的機(jī)會(huì)，開(kāi)始推行她的預(yù)算的思路。韓穎之所以如此重視預(yù)算，就是因?yàn)樗龔亩嗄甑墓芾斫?jīng)驗(yàn)中悟出了道理：“讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來(lái)，然后集中一切去實(shí)現(xiàn)，才能運(yùn)作出一個(gè)好企業(yè)。所以，企業(yè)一定要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算制度，要清楚每走一步的目的和結(jié)果，這樣才能在資本市場(chǎng)中獲得更多的主動(dòng)性�！�
亞信從此有了清晰的財(cái)務(wù)規(guī)劃，各項(xiàng)收支都置于一個(gè)可監(jiān)控的財(cái)務(wù)系統(tǒng)之內(nèi)。然而這并不意味著亞信把自己的錢包盯得緊緊的，變成一個(gè)對(duì)現(xiàn)金只進(jìn)不出的魚(yú)籠。只要合適，亞信并不放棄任何擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。
第一個(gè)例子是1998年亞信收購(gòu)無(wú)線計(jì)費(fèi)公司德康，從此進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域。2002年25日，亞信以總金額4700萬(wàn)美元、62%現(xiàn)金和38%股票的方式，全資收購(gòu)廣州邦訊科技有限公司。這是亞信在Nasdaq上市近兩年后的第一次收購(gòu)，也是亞信歷史上數(shù)額最大的一次收購(gòu)。邦訊是中國(guó)移動(dòng)通信領(lǐng)域內(nèi)最早、最成熟、產(chǎn)品與服務(wù)最全面、市場(chǎng)份額最大的解決方案供應(yīng)商之一。在中國(guó)移動(dòng)去年剛剛啟動(dòng)的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(BOSS)建設(shè)中，邦訊已經(jīng)擁有包括中國(guó)移動(dòng)總部和下屬四個(gè)省的BOSS合同訂單。此次巨額收購(gòu)，昭示了亞信全力進(jìn)軍電信全業(yè)務(wù)領(lǐng)域、欲做OSS/BSS領(lǐng)域頭把交椅的決心和雄心。同時(shí)，2000年，邦訊總收入超過(guò)1180萬(wàn)美元，凈利潤(rùn)為220萬(wàn)美元。邦訊的加入將為亞信帶來(lái)3000多萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)收入，會(huì)對(duì)亞信各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供非常大的幫助。
以上7種模式或許并不足以概括當(dāng)前市況下企業(yè)全部的贏利模式，而其中的案例也或多或少存在些須特殊性，但我們卻必須看到：緊跟熱潮即可獲利的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。企業(yè)贏利的根本在于，如何尋找到自己的特點(diǎn)，并根據(jù)合適的環(huán)境制訂恰當(dāng)?shù)牟呗�，才有可能在激烈的�?jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
當(dāng)然，相比于發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟市場(chǎng)，中國(guó)仍然存在巨大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這也是國(guó)際資本不斷涌入中國(guó)的原因所在。但管理經(jīng)驗(yàn)的欠缺，卻成為了內(nèi)地企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要瓶頸，于是，引進(jìn)更加先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)中國(guó)國(guó)情予以創(chuàng)新，已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。
由此可見(jiàn)，未來(lái)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中得以勝出，必定是具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并且管理突出的企業(yè)。
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