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 賽博數碼廣場執行長朱家義
文/柯志雄
創業是最大的歷練
招聘會來個千把人不是件奇怪的事，但一家公司自己開的招聘會來了千把人卻不多見，中秋節的這一天當賽博數碼廣場執行長朱家義面對著臺下的上千個應聘者說道：“如果你 不如我們，請向我們學習；如果你超過我們，請取代我們，”這位經歷過創業期要人沒人、要錢沒錢的CEO有幾分高興，“下午我就要飛天津，明天天津和武漢同時開業。明天是個好日子。為什么想出這樣一個人才招聘會？就是我們想盡快讓人才進來，做培訓然后使他們可以產出。所謂‘過河走卒，一股沖勁，沒有回頭路’，在我們快速成長的這個階段，一個人才，一個管理是面臨最大的挑戰。”
小兵立大功
在臺上的朱家義講述未來的發展前途時，有關公司股票的一部分是臺下很多人聽得分外仔細的地方——雖然在后來的提問中沒有人敢就此問什么問題。員工的股票是朱家義關于企業分享理念的一個重要體現，最早促使他認識到這一理念的重要性的是施振榮。
從美國德州大學MBA畢業之后，又在美國呆了兩年，朱家義回到了臺灣，進入了當時發展勢頭開始被外界看好的宏基，主要操辦宏基國際品牌推廣方面的工作。由于施振榮本身對營銷十分有興趣，朱家義這一組人因此跟施振榮直接接觸很多，“施振榮個人對我當時有很多啟發。比如我現在常常對同仁講的‘疑人不用，用人不疑’，我們權責分得非常清楚，我既然用你，我就給你絕對的權力。很多工作，那是你的工作，不是我的工作，你要做好，我沒有理由來做你的工作，你也沒有理由不把工作做好。另外，施先生有一個很強的分享概念，這個企業是我的，但不是我一個人的，是所有從業人員的。我們已經開始推行我們的股票制度了，我們已經推行了一次，現在是第2次。公司是大家的，大家利益均占，即使我們這些原始股東的股份被稀釋，將來的絕對價值一定比現在的絕對價值要高。”
有一句話朱家義經常掛在嘴上，“小兵立大功，大家往前沖”，在朱家義眼里，已快速成長了3年的賽博仍是個創業企業，對企業來說，還有很多重要崗位會在發展中產生，這些崗位都需要有好的人才去“填空”，往往一些背景不怎么輝煌，但卻敢不受羈絆“秀”自己的“小兵”反而能脫穎而出，對“小兵”來說，這些就是機會。朱家義大聲對臺下的人說道：“我們提供機會，看你敢不敢表現，”仿佛眼皮底下哪一個能立大功的小兵會應聲出列。
賽博3年后大變樣
“宏基是個很平民文化一個企業，跟我的個性也蠻接近的，我們的階級觀念沒有那么深，做起來也比較愉快。在我工作的這段時間，我看到這個品牌從無到有，從有再到把它擦亮，變成一個世界品牌。就像我現在做賽博一樣，3年前沒有人知道賽博，現在有些人知道賽博，再3年后可能就不一樣了，”在宏基的工作很激情也很愉快，看著這個品牌一步步推廣開來間接地也給后來朱家義做賽博帶來信心，但90年代初是宏基的“多事之秋”，朱家義決定離開宏基。他的下一站是主做快速消費品的莊臣，隨著在莊臣內的工作調度，朱家義來到了上海，過了幾年又換了個工作，做德國拜耳消費品部大中華區總經理。
在旁人的眼里，朱家義的職位越來越高，但他自己并沒有太多的愉悅，“我們在外商公司做，講難聽點就是‘用時間換取金錢’，它給你很好的待遇，但你的Career是有限的。為什么我們能存在，是因為在世界跟中國之間，在思想上、工作上都有Gap，這就需要一個橋梁把這個Gap補上。我們就是把這個Gap補上的角色。可是我們補這個Gap，而這個Gap本身卻會慢慢縮小，Gap一縮小你的職業生命周期就短了。”朱家義已經看到這樣的一個趨勢，這份工作的吸引力也越來越小。雖然職位是總經理，但在大公司里有很多東西是既定的，用他的話來說就是“格子已經給你畫好了，”總經理所能做的也無非是往既有的格子里填充，“中國的總經理到了總部不就是個經理？”就在日益覺得自己的工作“食之無味，棄之可惜”的“雞肋”階段，朱家義在上海又遇到了以前認識的張瑞麟，兩人一拍即合。最早兩人設想的是做一個數碼產品的賣場，但一路走過來，商業模式慢慢修正，就變成一個平臺。在張瑞麟與朱家義的設想中，這個平臺上可以“插”很多業務，“比如書店，我們如果有50家賣場，是不是馬上可以開50家書店？還有，我們可以找人來做維修體系等等很多新業務。所以我剛才在講，目前看到的賽博只是冰山的一角。”
臺商“升級版”
在莊臣的時候，沒有同事愿意拖家帶口來上海，朱家義帶著妻子來了。當時的上海沒多少來自臺灣的職業經理人。朱家義不是很認同用“臺商”把所有來自臺灣的商業人士都筐在一起，在他看來，商人跟企業家是很不一樣的兩個概念：商人是將本求利的——今天10元買進來，明天12元要賣出去，就可以拿著2元利潤跑了；如果是企業家，10元買進來，12元賣出去，可能還要花2塊錢做R&D，或做促銷費用，看到的是用今天的錢賺未來的200萬，“至于所謂臺商，實際上我接觸的很少。我本身就是從外商體系出來的，講老實話，在這個地方，我幾乎不認識一個臺商，因為跟我的圈子不一樣。所以他們寫的那些東西，什么碰到什么困難、被騙的什么，我常常覺得沒有碰到。我是打工仔，是跟同樣類型的打工仔在一起。”
朱家義認為，從臺商角度來講，有兩個階段，前一個階段是那些背景是“黑手”出身的跑到大陸打天下，這些人在臺灣商人中等級就不怎么高，所以他們的行為規范不能代表臺灣的企業；但后期就不一樣，比如統一、康師傅、味全這些在臺灣本來就是比較龐大的企業來了，“他們的思維就跟一般所謂的臺商不太一樣，比較長遠。是在經營一個事業，而不僅僅是在賺錢。當然你經營一個事業，結果肯定是賺錢，但出發點不一樣。我認為我比較有價值的，就是承接不同企業的文化和管理，到我們賽博發揮出來，我們跟一般的臺商企業不一樣，跟美商企業也不一樣，是美商跟臺商的一個綜合體。”
把股票當枕頭
會說錢是身外之物的人不少，但多半有矯情的嫌疑，朱家義不是，“我認為錢財是身外之物，夠用就好，反正一天只吃三餐飯。”朱家義在宏基的時候分到了些股票，離開宏基后這些股票不斷有配售，但即使是在這些股票價格最高超過百元的時候，他一張也沒有賣過，10多年下來這些股票生了很多“股子股孫”，朱家義笑說：“我這個人不大懂得理財，到現在這些股票還窩在那邊，我的宏基股票多的可以當枕頭。”
“把股票當作枕頭”只是句笑談，但也是理解朱家義從業心態的一個剖面。在朱家義看來，一個企業給予身在其中的人最重要的財富是工作中帶來的歷練，而物質資產的增加只是歷練的結果而已。不過朱家義自認歷練再多也改不了自己職業經理人的心態，“賽博是我歷練最多的一段經歷，看著企業從無到有，不斷有問題出現并逐一解決。雖然我是賽博的共同創始人，但卻還是職業經理人心態。我過去的就業經歷里從來沒有當過老板，我也不太適合，到現在為止也從來沒有用老板的方式對待過員工。”
職業經理人做了20年，朱家義的一個體會是讓管理風格保持直接簡單，“簡單、平等、互相尊重是企業管理中很重要的要素。事情就是要簡單，不要那么復雜。在一些復雜的環境我也曾經呆過，看過，但這些復雜的環境造成很多內耗，反而工作沒辦法開展。”
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