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文/韓詩蝶
“在堅硬的商品貨幣法則面前，溫情脈脈的親情面紗會變得薄如蟬衣。”當中國經濟舞臺上父子間深情握手的戲劇漸入高潮時，馬克思的這種深刻也讓人忽覺輕飄。
“二世”時代與脆弱時期
“如果你碰到了一個家族企業的創始人已經82歲了，你問他老人家準備什么時候讓他55歲的兒子來繼承，這時他可能會說：時機還未成熟，他還是個孩子，還沒準備好呢！”有人用這個故事形容企業家對于交接班的慎重。當然，我們現在正操勞于培養子嗣事務的企業家們還沒有老糊涂到82歲，他們倒多是55歲左右。
“無論我們對那些‘口銜著銀湯勺出生’的幸運兒多么心懷不滿，這個世界仍然在堅定不移地進入‘二世’們從父輩手里接過金錢權杖的時代。”美國著名咨詢公司——安達信公司所做的一項調查表明，僅僅在美國，就有大約43%的家族企業將在2002年前后完成權力交接。
同樣因為時間的造化，中國民營企業也踏上了交接班時代的全球化步伐。從上個世紀70年代開始創業的第一批企業家，就算當時都是20多歲的小伙子，時至今日，平均年齡也已經在50-60歲之間。
盡管到目前為止，沒有任何一項有力的證據能夠證明企業失敗與企業家讓位于子有必然聯系，但統計數字仍然讓企業家們感到如履薄冰。研究家族企業史的學者發現，在所有把財富轉移給下一代的家族企業當中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。
無論怎樣，“家族企業準備將權力從一代傳給下一代之際，正是其最容易受傷之時”的說法是有其道理的：一旦家族開始處理繼承權問題時，很多懸而未決的家族和企業事務就開始浮出水面。一般人總有避免處理棘手問題的心態，而這些平時積攢的問題，此時就如箭在弦上，一觸即發。很多專家甚至建議，家族企業所有者進入50歲的時候，當然最好是從40多歲就開始著手籌劃繼承權問題。簡單地說，就是及早規劃，所有管理人員共同參與，遴選下一代管理者，移交管理職責，逐漸減少前任管理者的重要性，最后徹底中止前任管理者的工作。
缺乏繼承人規劃被普遍認為是很多家族企業繼承失敗的主要原因。如此說來，繼承人問題該是企業家要坦然面對的企業事務，但《時代財富》記者在采訪過程中卻發現，有相當一部分企業家對這一問題諱莫如深。
中國國情與企業家隱情
“中國企業家的努力中始終包含為整個家庭的幸福打拼的因素。也許，在中國私企老板的心目中，給家庭創造財富比為上帝創造財富更可以作為奮斗的動力。”盡管我們無法否認這種說法的客觀，但我們也要面對這樣一個客觀現實：中國民營企業家們對戴上“家族企業”這頂帽子表現出一種本能的拒絕。
應該說，中國第一代民營企業家有著極為特殊的經歷。計劃經濟的裂縫由他們親手撕開，他們善于在政治與經濟、現代與傳統之間走鋼絲。在長達幾十年極其艱辛的創業和掌管企業的生涯中，造就了深刻的市場感覺和打著自己烙印的企業文化，與企業形成了血肉親情般的關系，他們主觀上希望最親近最放心的人來繼承自己一手開創的事業，親生后代便是當然的最合適的人選。也正因為此，他們也小心翼翼地防范著“家族企業”這個稱謂帶給他們的“不利影響”。
盡管當年“鄉鎮企業”、“集體企業”紅帽子給今天企業明晰產權造成一些麻煩，但企業家們也深諳其中妙處：當地政府的政策扶持在企業成長過程中至關重要。并且，即使今天家大業大，能夠游刃有余地利用政府的有力支持也是益處多多。對于政府而言，對“企業”的支持總比給“家庭”的支持來得快。
還有一個最為現實和重要的原因，改制前模糊的產權關系使上一代創業企業家的成就及其財產權利沒有得到明確體現，有些企業即使已經改制，但股權如何分配也仍然是個難題。一方面，盡管父子在企業均位高權重，但無具體數額的股權在手，說家族企業名不符實；另一方面，讓位于子顯然財產權利可以在下一代身上予以補償和延伸，但這點自然是不能拿來說的。
企業家們不愿意強調“子承父業”還有另外一層原因：大多數企業生長于鄉土，當時創業時以及在企業重要的發展階段形成的元老階層以及企業員工多為“鄉親”，盡管大家適應了企業內部的等級次序，并且承認“子承父業”的合理性，但“為家族打工”的想法仍然不利于企業內部的利益平衡與人性化管理。
“不管是家族企業的所有者還是經營者都會因為其強大的，有時甚至是無法抗拒的心理暗示作用而時常避免強調這一問題的關鍵性”，這個被用來描述全球企業家對繼承這一問題總體心理狀態的分析在中國也不能例外。
中國還有一個特殊國情將在不久后的企業繼承問題上顯現——獨生子女政策。在過去和現在，中國的家族中如果有幾個兒子的話，很多家庭的父親就會很謹慎地選擇要哪個兒子來繼承企業，并不是所有的家庭都自動地由長子來繼承，繼承與否取決于業績以及長時間的考驗，看其是否適合于接班。如果今后家庭中只有一個孩子，那就沒有選擇的余地，更進一步地說，這可能意味著未來的首席執行官、企業所有者的質量會隨著總人口的下降而有所下降。這種探討的潛臺詞是：誰能保證企業將來不會陷入只有“阿斗”可選的困境呢？
心理誤讀還是普遍誤解
如果我們需要人給出家族企業的確切定義，不同的專家會給出不同的答案，區別在于衡量的標準不同。有觀點看中所有權的多寡，有觀點強調產權所有者與經營管理權的統一，還有一種觀點提出衡量標準是“是否存在兩代人之間所有權與經營管理權的傳承”。無論怎樣，企業家不愿自己的企業被描述為家族企業的主要原因還在于，在經濟學家們的口唾飛沫中，在人們的普遍認識里，家族企業與“不先進”、“不現代”緊緊相連。
事實上，家族經營不應該成為落伍的代名詞。根據調查，在當今世界上，家族企業仍是最普遍和最主要的企業組織形式之一。在美國約有90%的企業為家族企業；在英國有70%的企業為家族企業；在臺灣除公營和外資企業外，其它幾乎都屬于家族企業。世界各國的大企業中也有相當一部分屬于家族企業。例如《幸福》雜志所列的500家大型企業中，有175家為家族企業；在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族所控制；臺灣500家大的民營企業中很少有幾家不是家族企業。
應該說，家庭、家族制是民營企業與生俱來的自然形態。在創業初期，恐怕不能沒有家族制，在血緣、地緣關系上結成的強大聯盟，蘊含了共同的需求和利益。清華大學的秦暉先生認為，家族經營不僅有經濟意義上的合理性，亦有社會意義上的合理性。在中國歷史上，所有的組織都凌駕于家庭之上，但所有的組織都沒有使家庭解散，而所有的組織的可靠性都遠遠沒有家庭強。
中國家族企業的興起是在經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下產生的。民營企業為了贏得市場競爭優勢，不得不經常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現象的普遍存在，使得企業家必須嚴格控制內部高級管理人員對于企業的忠誠度，防止出現內部人告狀、從而引致政府管制的關注的情況，這樣的體制性環境決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。
家族往往是家族式企業融資來源的最初渠道。中國特定的經濟金融體制主要是對國有企業服務的，因而家族企業的融資渠道相對單一，根據調查，我國私營企業的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經營積累，占56.3%，親友借款占16.3%。
在一個迅速變動的環境中，家族企業的運作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產成本(如減少工資、引入家族網絡的融資)，而且從最初創業的意義上說，家族化經營的協調成本也相對較低，因為即使發生矛盾沖突，也可以通過內部協商，而避免由于引入第三方監督造成成本過高的情況發生。
制度經濟學認為，企業無非是節約市場交易費用的一種經濟組織。親情、忍讓、謙和、默契及凝聚力有利于企業減少為降低交易費用而付出的“組織費用”和“制度成本”。其實民營企業的這種傳統性恰與現代企業制度相容、相通。沒有絕對意義的“現代”。進一步研究還可以發現，制造業，尤其是單一產品的制造業，這種父子搭檔和子承父業現象更普遍。這是因為單一制造業適合于集權管理。
因此，判斷家族式企業作為一種企業形式是否合理和有效率，要基于特定的經濟環境判斷其是否是低成本的或可繼承的。大量的案例和理論研究表明：在經濟體制環境劇烈變革、信用環境有待建立的條件下，適宜于創業的與可持續發展的家族企業還是有效率的。
“什么叫現代企業制度？誰能給我完整的定義嗎？離開環境，單純地說現代企業制度都是很抽象的概念。”一位企業家如是質疑“家族企業不現代”的說法。
并非絕對存在的對立
家族企業的排他性也被人為地夸大了。
家族價值和股東價值真是如此水火不容嗎？在投資者與股東眼里，答案是肯定的。但事實呢？越來越多的專家學者和研究人員發現，由家族控制的公司的經營業績要勝過非家族控制的競爭對手。而且，家族企業在全球經濟中所起的作用遠遠超出一般人的想象。據美國家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率達78%，其占美國雇員人數的60%，占美國國內生產總值的50%。在其他國家，這些比例更高。而且，家族企業也不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店：他們在《財富》500大企業中占有約1/3的比例。
子承父業與職業經理人制度格格不入嗎？職業經理人被人推崇的“專業性”與“子承父業”其實根本就較不上勁：“兒子”為什么就不能“職業”？有的“進步”人士總喜歡炫耀自己的族親在企業中如何“泯然眾人”，以示其“大義滅親”。但問題是：兒子當工人，是僅僅因為他是你的兒子？還是因為你的兒子只配當工人？有人把前者歸為怯懦與虛榮；對后者的評價是：說明是你還沒有能力實行家族制，而非家族制不好。“當有一天，我們的子女也擁有毫不遜他人的職業素質，毫不遜前輩的獨立意識，以及絕對超乎他人的敬業和忠誠，并且有子承父業的愿望時，我們還有什么可擔心、可指責的呢？”這是有些企業家坦然面對繼承問題的合理說法。
發展是硬道理。如何在“不改姓”的前提下發展是家族企業特有的核心問題。
“逆向選擇”的逆向分析
其實，人們對于“二世”能力的質疑也產生于對“鄰家小三”的聯想上。以前政府曾有過規定，有些國有單位的人員退休后，可以由其子女中的一個頂替。政府實施這一政策的最初想法是要求找到最稱職的子女。可是，鄰家有三個兒子，兩個年齡較大的都非常優秀，唯獨小三不學無術，極難有所建樹。父母就要權衡，就要為小三考慮前程和未來。既然老大、老二不愁出路，因而十有八九就會讓小三去頂替了。出于這樣的考慮，是非常理性的，也只有這樣，才是一個家庭最優的未來發展策略。結果呢，政府的初衷事與愿違。這就是經濟學中有名的“逆向選擇”現象。
這個問題也有企業繼承的范本。李家杰和李家誠盡管都受過父親李兆基(香港恒基集團主席)10載的教導，皆被視為亞洲家族企業下一代的代表，然而事實上，1998年李兆基給他的長子李家杰打的分數是“及格”，以后再沒有修正過。李兆基為什么舍得把自己辛辛苦苦打下的江山交由剛剛“及格”的大兒子李家杰來打理？這怎能讓人相信其選擇不同于“鄰家小三”呢？
其實，我們不該忽視這樣一個事實：對于民營企業家而言，企業又何嘗不是浸透了他們所有心血的“愛子”呢！讓不稱職的兒子玩垮了企業，其不等于自傷二子？
讓我們把目光定格于已經操練起來的“孩子們”身上，就會發現他們與同齡人比起來，由于過早地承擔了財富創造的責任，因此顯得更加穩重與沉實，眼界更為開闊，對未來的目標也更為清晰。
28歲的郭希彪是浙江德仁竹木科技股份有限公司的法定代表人。他注定要接過父親的衣缽。他的生活給人的感覺像被固定在了車輪上，不得不永不停息地奔波。下屬對于郭希彪的評價是，“事業心很強，人也很有親和力。和同齡人相比，明顯比較成熟。”
永鼎集團的莫林弟在父親的工廠里從16歲干到了34歲，才當上了總經理。父親對他18年潛移默化的教育將使他享用一生。
23歲的張春元如今是鎮上一家有著3000多名員工的企業總經理，他的未來在很大程度上同時也意味著這3000名職工和他們的家庭的未來。
與父輩相比，他們所受的教育更為規范，知識結構也更為合理。“敬業”、“不如父親健談”，這些評價適用于大多數企業“二世”，他們清楚地認識到自己目前擁有的是父輩的努力結果，因此他們都在努力地用行動證明自身的價值。
如果說他們的父輩創造財富的目的是為了生存的需要，那么他們創造財富的目的更多的是為了承擔一種責任。當中國的MBA學院企圖速成一批企業家和職業經理人的時候，他們更多了得天獨厚的實戰機遇。這背后還有對企業特殊環境的熟悉、對企業特殊的資源秉賦的繼承，與來自親屬們光宗耀祖的巨大壓力與鄰里鄉親們的巨大期望。
第二代也更注重個人價值的實現，他們多數擁有國內、國際兩個舞臺。
“老子董事長，兒子總經理”的架構已經成為財富交接過渡時期企業家們最為普遍的選擇。不管經濟學家們對企業家族化的評價如何，第二代注定了要成為中國民營企業的接班人。
現實的選擇：造人運動
創業者積聚的財富由誰來打理，也許就意味著財富流向和企業命運能否仍在控制之中。財富的安全是第一位的，在目前的條件下，企業這個殼中所包容的財富只有通過“世襲”才能找到最安全的出口。正如一些家族企業經營者所指出的，中國不缺少企業家，不缺少想當老板的人，而是缺少愿意為老板誠心誠意服務的有道德的職業經理人。這實際上是指出了現有的外部環境在迫使企業家只能從家族中找可靠的代理人的現實問題。
但我們也應該看到“子承父業”在“擇優”上的先天缺陷。但在目前條件下，一味批駁和否定并不現實。對企業缺乏整體上的認識，缺乏對企業文化、區域文化、人文文化的把握，高薪職業經理人不能繼續發展也在情理之中。衡量一種管理方式合不合理或成不成功，最重要的還是要看經濟指標。
我們也應該認識到，企業家們會比任何人都重視企業發展的后續力。因為是“自己家”的財富，他們比任何人都希望這份基業能夠長遠。不同的企業傳承模式，民營企業采取哪種在此時此刻并不重要，重要的是哪一種能讓他們有效地實現資本升值。
他們正在做出的現實努力——“造人運動”。根據廣東出國留學機構介紹，廣東省每年的留學生出國留學費用在100億美元左右，由于通過各種渠道的資金劃撥，這個數字也許更為龐大。其中，很大一部分則是一些家族企業業主出于為了培養企業“接班人”的心理。讓子女沐浴歐美先進的企業管理制度，從而讓自己的企業薪盡火傳。
劉永行的兒子17歲便獨自赴美求學，在美國南部一個有華人的小城市生活了多年，學成歸來。在京郊密云，東方希望投資2個億建了占地4000畝的南山滑雪度假村，媒體曾經熱炒為劉永行選定的第二主業，其實那不過是劉永行給兒子的一次練兵機會。他27歲的兒子在美國時迷上了滑雪，回國后極力說服父親，于是才有了東方希望多元化投資實踐中的新一頁。劉永行很少過問南山滑雪場的事情，一應事項都甩給了兒子，劉永行給他的任務是：學習、實習、鍛煉、提高。
“至于我本人干到什么時候才退休的問題，我的回答是，應該是到培養出能真正接替我的人出現的那一天吧。這個人不一定是我的兒子，最主要的是看這個人是不是能夠推動企業的前進和發展。”劉永行的這番話是企業家們的代表性語言，你可以不滿于它的外交辭令，但卻無懈可擊。
擇優，就不能回避選擇自己的兒子做繼任者。選擇自己的兒子，又怎樣說他不夠優秀？即使對于善走鋼絲的民營企業家而言，拿捏這樣的姿態也是很需要些技巧的，但選擇其他的路不僅需要勇氣，而且需要更高技巧。培養后代“授之以漁而非授之以魚”正在成為民營企業家們最為現實的選擇。
方太：“禪讓”父子兵
文/傅樺曉韓
浙江方太集團的茅氏父子把家族禪讓的戲劇出演到了經典。這父子倆從不避諱公開批評職業經理人的弱點，坦陳禪讓的利弊得失。他們對于交接班的態度是“主動、徹底、大膽”。目前的格局是：老茅出書現身說法剖析《管理千千結》，兒子出產品身體力行運籌企業未來。一切都在于權力交接的順利進行。
這是茅氏父子一次巧妙的排兵布陣。用老茅的話說，他在探索一種全新的“現代家族企業管理模式”。
茅家擁有公司80%的股權，他們認為自己的企業應該算作現代意義上的家族企業。為了防止近親性近視，他們在董事會中吸收了一些非家族成員，而且從總經理助理到普通的管理層人員，很多是從外地引進的高學歷人員。他們的觀點是，在家族企業中，管理專業化的重要標志就是，非家族成員也能擔任公司中的高級職位，并得到信任。
1985年,“老茅”茅理翔創建并承包了慈溪無線電九廠。“當時,固定資產只有鄉政府投入的6臺舊沖床,流動資金就是我籌集的一、二千元資金。”到現在，茅氏資產突破億元。也許正因為此，憑借36年的工作經驗，茅理翔說了一番頗為精彩而又無奈的話：在中國信用缺失的經濟環境中，要讓那些創業者把經過多年拼搏創造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人放心得下。
還是覺得兒子比較放心。
茅理翔面對自己企業如何快速發展，也曾經歷過暝思苦想。當要把企業推向前行，是繼沿著家族化的管理水平延伸自己的企業，還是找職業經理人來管理自己的企業，在這些重大問題上，他也曾經過艱難的選擇和思考。
“那段日子我腦子里總是在反復思考這些事。”他不能無視職業經理人階層尚未發育成熟的事實。“當前中國的民營企業要徹底否定家族制，條件還沒有形成”，老茅說，“目前中國的職業經理人是越臭越吃香，缺乏信用和有效的制約機制。許多企業你給他做，做來做去就變成他自己的了。既然這樣，那又何苦去試驗呢？”。
對于老茅的思想，經濟學家鐘朋榮用了一個“保姆和太太”的比方：請保姆的目的本來是為了讓太太輕松一點，是為了把家務料理好一點，但是如果這個保姆當了三天保姆之后也想當太太，那么，原來的太太還不如自己辛苦一點，就不要請保姆了，免得出事。
把企業傳給兒子，老茅認為這是自己創業以來導演的第三次“變法”。第一次是1986年，他把慈無九廠這個電視機加工配套企業轉變成以電子點火槍為主的生產制造型企業，幾年之后就做到了上億產值；第二次是在1995年，他冒險投資抽油煙機項目，使企業從一個純外向型企業轉變為國內廚具行業著名廠家。而對于這個第三次“變法”，茅理翔有一種完成了一項重大使命的成就感。為此，他付出了幾年的心血。茅理翔把企業看作是自己的兒子，而把兒子看作是未來的企業。
“如果有人的能力超過你的兒子，你愿把位子讓出來嗎？”類似像這樣的問題，茅理翔也記不清碰到過多少次，但每次碰到這樣的疑問，茅理翔總是以十分平和、認真的態度回答：“如果有人比我兒子能干，我會妥善用人的！”
讓老茅放心的是，“小茅”茅忠群絕非安于現狀的守業者，他從一開始介入父親的“飛翔集團”就采取了以攻為守的戰略。茅理翔當時正陷入矛盾之中：點火槍仍然有利可圖,但也因為此，有越來越多的人投身到該產品中淘金,淘金的人越多,利潤就越薄。
1994年冬天,茅理翔在上海交大讀碩士的兒子茅忠群回家過春節。年夜飯的餐桌上，茅忠群已經明顯地感受到父親的困境。茅理翔知道,兒子再過半年就讀完碩士學位,學的又是電子專業,他期望兒子畢業后回來幫他一把。暑假畢業后,茅忠群放棄出國留學和留校任教的機會，毅然回鄉，投入到父親的事業中。
1995年7月,在茅理翔的辦公室里,茅氏父子進行了一次深談。
兒子：“20年前，世界點火槍基地在日本,10年前轉移到臺灣,現在又移到我們飛翔集團,這里面的規律是什么?”父親沉默了。兒子接著說:“這當中有個自然的規律,就是每一次的轉移,都是轉移到勞動力價格低廉的地區。江浙一帶是中國經濟發達地區,相對于國內其他地方,勞動力價格優勢已不復存在,這就意味著點火槍生產中心在不久的將來會有下一次轉移。”兒子得出結論，說:“我們要主動進行這一次轉移,推出新的產品,進行二次創業。”
幾天后,茅理翔父子分別南下廣州和深圳。這次,他們沒有像1986年那樣滿世界尋找產品,而是進行市場調查。市場調查的結果是，“方太”油煙機誕生了。
小茅初到公司時，很多職工只把他看作是初出校門的大學生，但在二次創業選擇項目時，茅理翔的觀點是上微波爐，茅忠群卻認為抽油煙機更合適，市場調查結果證明，茅忠群的觀點更正確。此外，茅忠群還主持策劃了“方太”品牌，一舉取得成功。要知道取“方太”這個名字當時有90%的人反對，但他還是定下了這個名字。其實單是這兩招，職工們就已經對茅忠群刮目相看，認為這位大學生很有商業頭腦，是“青出于藍而勝于藍”。
這對父子的不同也頗值得人品評。從性格特點上來講，老茅比較健談，小茅則比較內斂。對外，以老茅為主，媒體關注的也大多是老茅的言論和視點，什么八大難題、十大關系，企業平臺論，淡化家族制等等。今年31歲的小茅則更喜歡實干，對記者一般很低調。小茅自己解釋說這跟他學理科出身有很大關系，只要把道理講清楚就可以。
但是，這個不喜歡隨便說話的人，往往能夠非常冷靜地洞察企業內部的缺陷、漏洞和問題。他的反駁很溫和沉靜，邏輯富有章法。方太的一位高層管理員說：“他有兩個原則，一個是科學，另一個嚴格。眼界和思路總是比較寬，看問題的角度和深度也不一樣，不是特別優秀的方案，他總有辦法看出其中的疏漏來。因此，這個時候他看上去比平時更具有企業家的硬度和強度。”
除了言行個性不一樣，父子倆在思路上有時也不一致。老茅說：“我和我兒子之間也經常產生矛盾，有時這種摩擦還相當激烈。”
小茅創業之初就對父親開出條件：首先，他要求將公司從鄉下搬到開發區；第二，要搞大產品，點火槍這玩意他堅決不做；第三，他要自帶一批人馬另起爐灶，原來老的飛翔人不必帶到他的新公司來。為什么要新起爐灶，茅忠群說不習慣老企業里那些扯不斷理還亂的復雜關系。于是，一家人約法三章，兄弟、姐妹、親戚不能進入新公司，尤其不能擔任干部或在有實權的崗位。
對放權一事，茅理翔坦言：“我開始是想不通的，什么都想插一手。但是，后來在接觸了大量學術界高層人士之后，才感到自己已經到了該退出的時候。”這位從1965年起就當過會計、跑過供銷、當過廠長的人，在這投身企業的30多年中幾乎沒有一天不把心撲在工作上。
茅理翔給自己提出了要求，“要做一個開明的董事長，也要做一個開明的父親。”
據不少知情者透露，近來茅理翔在涉及方太具體經營管理的事項中下指令的次數非常少，有時甚至是有意不表態。相反，在其他一些社會活動中，茅理翔出場的頻率卻明顯多起來。按茅理翔本人的話來說：“現在講課成了我第二職業，一年至少有三分之一時間參與這些社會活動。”
父親的放權顯然增加了對兒子的壓力，同時還促成兒子自己“組閣”。現在茅忠群的“內閣”成員的平均年齡都在33歲左右，五個副手都是MBA。茅理翔認為，兒子有了自己的內閣，這對方太下一步的成長相當重要，它可以避免因元老級人員的突然缺位引發企業動蕩。
“老子董事長，兒子總經理”，茅理翔也悟出了一些“選兒子”的方法，“把他推向第一線，而在他周圍，物色一些能力強、素質高的非家族人員的年青人組成經理班子。絕不能有任何親族參與管理層，這樣交接班的時間在5到10年間，就可以徹底放手，把董事長位置也讓掉。”
財產問題一直是家族制企業里最敏感和最尖銳的焦點。老茅把他的家族產權觀念總結為“口袋論”，就是說要把利益放在一個口袋里，同一個口袋的人可以一起經營,他們會有同樣的利益。即使在兄弟之間，分家后利益不同，家族矛盾也會上升為管理矛盾，給企業埋下定時炸彈，最后導致家族和企業分崩離析。他提出夫人和兒子與自己屬同一“口袋”，不會與自己爭利益，不存在遺產歸屬問題。為了防止使公司成為家族沖突的犧牲品，老茅給女兒單獨制作了一個口袋。與方太公司相鄰的菱克塑料廠的老板，就是茅理翔的女兒。女兒的廠子也是老茅投資，現在是方太的外協廠。雖然加工的是方太的產品，但方太將之與其它外協廠一樣對待。
“我不愿為之奮斗的企業走上內耗之路，因此我并不會將全家與方太事業聯系在一起。”茅理翔讓女兒獨自創業，正是考慮到家族企業在發展中必然會遇到產權問題這樣的后遺癥。茅理翔并不避諱選兒子做接班人這一事實，他認為子女接班也是東方文化的一個特色。“我很放心他，職工也稱贊他。”“他是從基層一步一步走上來的，打仗還需父子兵，”茅理翔話語之中從心里也充滿了對兒子的厚愛和信任。“我現在的任務是交接班。”
“帶三年,幫三年,看三年。2005年，寧波方太廚具有限公司創業10周年前夕,我要把方太完全交給他,而我自己則要探索和創造新的人生價值。現在看來，我可以提前實現我的目標。”
新的人生價值是什么？“人的價值的體現,是為社會、為人類做出一些貢獻，更重要的是用你的智慧，創造出一種事業，這才算得上是時代的財富，”茅理翔說。這與他的三品思想一脈相承。茅理翔認為，一個優秀的品牌，是產品、人品和廠品的結合，這也是老茅理解的東方圓融思想在企業中的體現。
“儒家的思想，造就了中國企業家的底蘊。仁者愛人,忠誠信義和，體現在企業文化中，你可以看到，人品與事業心,是儒家的忠;誠與信，是對社會、朋友的責任感。人品是品牌的基礎，是最重要的企業公眾形象，它代表了這個群體的精神境界。而企業內部關系，則更多的體現在義與和。”
這正是支撐老茅順利“禪讓”的思想基礎。
有人說，茅理翔有三大財富：企業，兒子，和自己不停的思考。
當然，父親對兒子的寬容、對兒子的期望，以及父親給予兒子的無私的機遇，可能是這個家族最好的財產。
擁有三大財富，老茅心滿意足。
梁氏父子
兩個好漢三個幫
“企業家世襲的做法不利于職業經理人階層的形成。”這是通常的看法。事實果真如此嗎？格蘭仕掌舵人梁氏父子與職業經理人其樂融融的氣氛，足以抹了這種觀點的脖子，盡管格蘭仕那幫被稱為“價格屠夫”的家伙一向是磨刀霍霍對著市場價格發狠的。
在2001年6月初進行的企業組織結構調整中，格蘭仕的帥印悄悄易主，“小梁總”梁昭賢以CEO的頭銜接過父親“老梁總”梁慶德的經營權杖。沒有大張旗鼓的交班儀式，沒有慷慨激昂的就職演說，業內也波瀾不驚。
時年39歲、畢業于華南理工大學管理系的梁昭賢，在外貌上與其父頗為相像，由于跟隨父親打了十幾年天下，在個性上小梁秉承了父親嚴謹踏實的作風。“與其它‘名牌’企業相比，格蘭仕一直強調的是一個集體、一個團隊，因此即使是高層變動，也不會對企業的發展造成太大的影響。”對自己身份的變化，重任在肩的“小梁總”這樣輕描淡寫道。
老梁總很早就提出格蘭仕要“做名牌企業，不做名人企業”，并身體力行。他自己從來很低調，他的兒子小梁總事實上也已經主政8年了，外界知道的卻不多。
而幾乎與此同時，名氣要大大蓋過這對父子的公司副總俞堯昌仍然張合著他的“大嘴巴”：“降價是我們的‘戰斗機’，哪里需要我們就投放到哪里。”
戰斗力很快顯現。一個風雨交加的傍晚，剛剛從父親(梁慶德)手中接過帥印的梁昭賢向陷入梅雨季節久已疲軟的空調市場，輕輕拋出了一枚令人瞠目的“煙霧彈”：買一臺2900元的不銹鋼豪華型空調，送一塊價值2880元的“名表”；買一臺500多元的包括小金剛在內的所有黑金剛系列微波爐，都附送總值高達400多元的贈品。此舉，格蘭仕號稱要整合10個億的資源。
當初，格蘭仕宣稱攜20億殺入空調業的時候，業內巨頭們根本不將其放在眼里，甚至連評論一下都懶得張口，而這回，不管那些大腕們表現得多么不在乎，其實心里都有點發毛：本來今年老天就不開眼，大江南北一片陰雨綿綿，往年正是每天七、八車皮往外出貨的時候，今年卻只能眼瞧著其在倉庫里越堆越高，現在再跳出個把攪亂市場的主兒，不少空調企業頭頭的面目表情只能用一句“天上下雨，天上刮風，臉上沒太陽”來形容了。畢竟，這次格蘭仕攪和的，除了其能呼風喚雨的微波爐行當，還有目前身在其中只是無名小卒的空調。
“一到六月份格蘭仕就鬧事”，連年以剛性策略狂收夏季微波爐市場的格蘭仕已令業內外形成了這樣一種慣性共識。1992年開始生產微波爐的格蘭仕如今已占領全球30%、中國70%的市場份額。還是俞堯昌愛說話：“在歐美許多家電企業，員工平均年齡40歲以上，一周上4～5天班，每天工作6小時，同樣一條生產線在歐美開工，每周24～30小時，而在格蘭仕是156小時。加上雙方的工資相差幾十倍，這就形成了勞動力優勢。一家日本企業在美國有微波爐生產公司，它自己的制造成本是800，我說我給你400，你把生產線搬過來，我幫你做，結果，他們連技術管理也一塊搬來了。”就這樣，格蘭仕不花一分錢把國外生產線引進來，成了全球性的生產車間。
面對著如此大的家業，“德叔”(格蘭仕人對總經理梁慶德的另一稱呼)卻總是“格蘭仕是大家的”不離口。而這在格蘭仕絕不是一句空話。
格蘭仕創業之初，是個鄉鎮企業，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業轉變。正是在這種變革中，格蘭仕的創始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。
雖然格蘭仕50%以上的股份掌握在梁慶德和他的兒子梁昭賢手中，但是格蘭仕卻并沒有成為通常意義上的所謂家族企業。當公司第一次改制、鎮政府準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工程師都認為風險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔了最大的風險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。但是，當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時，梁慶德又毅然將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風險自己扛著，有利益大家共享，俞堯昌說，人心都時肉長的，是講感情的，梁總的人格魅力打動了大家，這就是為什么大家都愿意為他“賣命”的原因。
通過骨干持股，梁慶德成功地解決了在民營企業中員工與企業利益分離和員工“為誰干”的難題，使格蘭仕人有了歸屬感。現在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達20%多。
雖然梁慶德將自己的兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強調，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。如果你要問格蘭仕的高層他們對此事的態度，他們的回答竟然和他們的老板一樣。去年，格蘭仕主管進出口的業務科需要一位科長助理，在初步圈定的人選中，一個是苦干多年的順德本地人，另一個則是進企業剛兩年的某大學國際貿易系畢業的高材生，兩個都有強烈的事業心和上進心，工作業績都很出色。對格蘭仕的用人原則不太了解的許多人認為，老梁總啟用同甘共苦、相處甚得的鄉親是理所當然、順理成章的，結果出乎他們的預料，與老梁總非親非故的高材生被選中了。
在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經理們放手去做。在格蘭仕，雖然老板梁慶德擁有絕對的控股權，但是，他卻極力淡化資本的作用，大力提倡“格蘭仕搭臺，人才唱戲”的理念。格蘭仕是經理人的天下，在這里，他們形成一個團隊，在老板梁慶德的率領下縱橫四海，大顯身手。
小梁總的經營哲學體現在他自己的一句名言里——“偉大，在于創造”，如今已被確定為格蘭仕的經營哲學。“老梁總”也有一句名言——“我們沒有能力使人們富裕起來，但要竭盡全力使廣大消費者辛勤的勞動成果更富有價值”。正是在這種經營思路的推動下，微波爐的價格從二千多元一路跌到四五百元，在國內市場迅速推廣開來。如今輪到小梁續寫乾坤了。
對于那六個字的理解，在企業管理和企業文化建設方面頗有獨到見識的“小梁總”詮釋道，“如果沒有突破傳統的意識，我們就很難與世界接軌，難于創造出適合世界的產品。因此，無論是產品名稱、商標、外觀，還是產品的技術、銷售模式及企業管理機制，我們都是從創新的角度創立自己的優勢。”作為CEO，小梁認為，戰略決斷準確是最重要的一種能力。
當然，從目前情況看來，小梁總在繼承方面做得很好。像他的父親一樣，他喜歡把格蘭仕搭造成職業經理人大展拳腳的舞臺。因為在格蘭仕人們津津樂道的梁慶德五上上海登門求賢的故事中，他也是身受者。當時，決心進軍微波爐的格蘭仕作為一家羽絨生產廠家，對微波爐的生產根本不了解。為了求得真經，梁慶德帶著自己的兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動了當時全國著名的微波爐專家，使他們拋棄了上海優越的工作和生活條件，前來格蘭仕創業。這些專家中就有現在負責公司產供銷的副總陸榮發。當時他還沒有加入格蘭仕，但是與日本人談判引入微波爐生產線的事全部交給了他，那可是1000多萬美元的項目啊！
俞堯昌也是在梁慶德的再三相邀下才加入格蘭仕的。俞堯昌以策劃見長，曾為格蘭仕上微波爐項目做過市場調研。作為給廠長、經理們上了8年培訓課的教師，俞堯昌給格蘭仕帶來理論色彩，使格蘭仕成為中國最善于思考的民營企業之一。他們從實踐到理論，總結出了一套一套的降價理論為自己“辯解”，以消解同行的指責和怨氣。
俞堯昌對梁慶德始終懷有知遇之感，他說是梁慶德給了他發展的舞臺。俞堯昌深有感觸地回憶說，我剛來格蘭仕的時候，我們的微波爐的銷售量與競爭對手蜆華差不多，于是我提出了引導消費的概念，大力提倡文化營銷，到了下半年我們很快就超過了蜆華。當時我提出在全國媒體上做引導消費者如何使用微波爐的宣傳，包括周邊的很多廠家都認為我在做一件傻事，你引導了消費，別人不是也跟著受益嗎？而且這需要大量的投入，但是老總充分支持我，不顧別人的冷嘲熱諷，依然拿出很有限的資金來實施我的計劃。結果，我們樹立了良好的口碑，從這一年(1996年)以后，格蘭仕就迅速占領了市場。俞堯昌說，很多人在這里實現了自己的價值，這個價值僅僅用物質是無法衡量的。
中國許多老百姓對國內一些知名企業的領導人如數家珍，但如果問他們，西門子、可口可樂、波音等稱霸全球數十年甚至上百年的跨國公司的老板是誰，恐怕沒幾個人能答得上來。格蘭仕認為這正是跨國公司之所以都是“百年老店”，而中國的企業常常動蕩不安的一個重要原因。我們總是習慣將做出一點成績的企業家“神化”。一個企業要“長治久安”，一代一代領導人的順利“交棒”是一個極為重要的因素。可一旦前任“老板”被塑造成了“神”，其繼任者怎樣突破他？突破不了，往往就會來個“全盤否定”，結果必定是走向兩個極端：要么上去，要么下來；企業也就必然要么大起，要么大落。
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