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書福兄弟 待人喝彩
“書福兄弟”4人：李書芳、李胥兵、李書福、李書通，因老三李書福名聲最響，4人的故事也是圍繞他而展開，故按照現實表現，拋開宗族排序，將這4人稱為“書福兄弟”。
書福兄弟的分合，原本不是什么大事。論資產、論對經濟的影響，李書福遠沒有到行 業領袖的地位。但是，李書福天生演員的性格，加上眾兄弟江浙人的倔強與精明，數次上演分合大戲，書福兄弟也就成為中國兄弟公司中最奪目的人群。即使現在，李書福、李書通因造汽車而再度合作，兄弟間的故事似乎可以告一段落，也仍留下李胥兵可能遠走湖南、李書福遭其叔父狀告侵權的懸念。
1979年，書福兄弟在浙江臺州的浙江路橋做起了小五金生意，那是一間地下工廠式的家庭作坊。兄弟幾個年齡尚小，老大李書芳是當然的領袖。
那時候開作坊是為了吃飯，而不是謀求將來宏大的發展。兄弟幾個同時也兼做別樣，如李書福就還走街竄巷地為人照相。
1984年，做五金的兄弟開始為杭州的冰箱廠家做蒸發器配件，并成立“黃巖縣石曲冰箱配件廠”。這是民營企業還需要帶“紅帽子”的時期，書福兄弟的第一家公司就戴了一個“鄉鎮企業”的帽子。
路線對了頭，生產自然一帆風順。第一年，這家廠的產值達到了九百多萬元，后來做到了四五千萬的規模。這在當時的民營企業是令人瞠目的，即使是在富裕的臺州。
到了1987年，年齡漸長的李書福開始在生產經營上有了更多的發言權。他不滿現狀、永遠進取、力排眾議的精神特質開始得到充分展現。他提議——做冰箱！別人不同意，他就與二哥李胥兵一起，另外組織了一批人。不到一年的工夫，冰箱出來了，他們就創辦了“黃巖縣北極花電冰箱廠”。當時的冰箱十分暢銷，四兄弟于1988年下半年又勝利會師，重新合伙造冰箱。
這時候，兄弟間的股份是含混的。他們之間只有口頭的協議，并無成文的規定。據李書通事后的回憶，當時的股份構成是：李書福50%，李胥兵30%，李書通20%。不知為何沒有了大哥李書芳的份兒。
由于非兄弟能夠控制的原因，冰箱廠1989年下馬，兄弟4人各奔東西。李書福和李胥兵1990年5月成立“黃巖市吉利裝潢材料廠”，開發鎂鋁曲板裝飾材料。李書芳開了一家工藝品廠，李書通則搞起了鋁合金型材。
李書福的吉利集團的名字就是在這個時候懷下的胎。1993年8月，黃巖市吉利裝潢材料廠更名為黃巖市吉利(集團)公司，兄弟間的差距也由此拉開。到1993年，這家吉利集團的產值已達1.5億元。等到后來兄弟4人第3次合伙時，李書福無論是在股份上，還是在公司的業務上都成為了實實在在的老大。
1993年底，李書福開始琢磨摩托車。1994年4月，“黃巖市華田摩托車總廠”領到了出身證，法人代表李書福。
這個摩托車項目不僅為書福兄弟掙下了億萬家財，也為李書福與李書通倆人后來爭功打嘴仗提供了材料。李書福說，摩托車是他想要做的，當時的兄弟們都反對；李書通說，上這個項目是他的眼光。當然，這是2002年的后話。當時的兄弟不僅沒有反目，而是為了賺錢的共同目的又再次走到一起來。
1996年5月，黃巖吉利集團更名為浙江吉利集團公司，兄弟4人又聯起手來。老大李書芳負責發動機生產，老二李胥兵抓技術開發，老三李書福擔任董事長、總負責，老四李書通負責摩托車總裝廠的經營。其股份也做了如下的安排：李書芳10%，李書通20%，李書福和李胥兵70%。這回的股份雖然白紙黑字地寫下來，但當時吉利集團8800萬元的注冊資本并未評估，分配上也沒有明確的規定。書福兄弟的共同態度是：兄弟間互不計較，只要把事業做大。
1997年，李書福想做汽車了。1998年8月，吉利集團在寧波買下的一塊土地上投資數億元，開始建設美日汽車制造有限公司。李書福也因此成為中國車界的風云人物。
就在這前后，李書福的大哥李書芳離開了吉利集團，四弟李書通也因為經營上的分歧，負氣而去。當然，他們帶走了屬于自己的東西，盡管事先的界定并不清晰。但是，有人將這些事兒無限上綱，認為這是李書福的“家族清洗”。心理素質極佳的李書福對此并不在意。他堅信，吉利要長大，遲早要掙脫家族企業的鎖鏈。
與其他兄弟公司不同，書福兄弟除了有3次分合的經歷，而且還不怕在媒體面前相互“揭短”。除了前面提及的摩托車項目之爭，李書通還表示，他離開吉利時兩手空空。
而實情是：2000年5月1日，吉利集團召開全體股東會議，李書通位列其中。會議一致同意李書通退出吉利集團，并將其所占有的吉利集團20%的股份置換成吉利集團所屬嘉吉摩托車公司80%的股份，李書通從此與吉利集團脫離關系。同年5月3日，這家摩托車公司的股東變成李書通夫婦二人。據估計，這80%的股份價值8000萬元。
由于事先約定不明，李書通認為這8000萬原本就是他個人的所得，而不能折算其在吉利集團股份。所以后來他說自己再起家的本錢是自己經營摩托車的積蓄。
負氣而去的李書通與李書福唱起了名副其實的“對臺戲”。你造汽車我也造，你走平民車型的路線我也走。李書通在上海楓涇工業園征地700畝，生產美鹿汽車，還要造一座“上海中國民營汽車城”。然后再花3年的時間，完成具有16萬輛汽車、20至25萬臺發動機年產能力的二期工程。
一場兄弟鬩于東南的好戲開場。忙得有的人一會兒跑到浙江聽李書福怎么說，一會兒又跑到上海聽李書通怎么說。甚至有人揣測，李書福為此已經“寢食難安”。
好戲的高潮需要劇情的急轉直下。今年8月7日，吉利、美鹿這兩個民營經濟型轎車的“孿生兄弟”突然握手言和。李書福與李書通也極具象征性地握了手。從照片上看，李書福的笑容遠比弟弟的來得開朗。
李書福的吉利集團以在臺州的吉利摩托車廠等非汽車類資產和承擔部分債務的方式，置換李書通的杰士達集團轎車生產和轎車銷售項目。雙方簽署這項資產置換協議時還達成了一項兄弟間的君子協定：今后吉利集團主要開發轎車和小客車，杰士達集團則主要生產摩托車、大客車和貨車，不再涉足轎車業，以避免直接競爭。雙方置換資產的總值在5億元左右。
為什么會有這場被吉利高層稱為“意料之外、情理之中”的購并？
一方面是李書福需要迅速將自己企業做大，以達到在香港或內地上市的要求，一個愿買；另一方面是李書通的美鹿汽車因為“準生證”等問題，市場前景堪憂，一個愿賣。在這場企業購并的游戲中，現實的考慮遠遠大于兄弟的情份。有人說，李書通一直覺得李書�？床黄鹱约海F在做成了一個大企業，再賣給哥哥，為自己爭了一口氣。這實在是以平民百姓之心，度億萬身價的兄弟之腹。
有內部傳言稱：李書福將給李書通1.3億元資產，其中臺州陸橋區吉利集團的生活用地和西廠區，共計200畝土地作價5000萬元。這一內部消息的可信性在于，吉利摩托車資產已經嚴重縮水，對杰士達意義不大；而大客車、貨車也非李書通的興趣所在。利用臺州的200畝土地搞房地產開發，是李書通現實的選擇。
隨著李書通的“回歸”，書福兄弟間最大的爭執有了結果。但是，李書福并沒有就此掙脫出家族紛爭的旋渦。
今年5月26日正式宣布的吉利集團高層改組，淡化了集團總裁之一、李書福二哥李胥兵的作用，他負責的江南項目目前也陷于停頓。這個江南項目是指去年吉利與湖南江南機器廠之間的合作，此舉是李書福為了進入汽車生產目錄而采取的迂回戰術。隨著吉利汽車去年年底順利進入國家汽車公告，江南項目對于吉利集團已經是可有可無。現在從杰士達集團傳出的消息是：“李胥兵已經離開吉利集團。”他已前往湖南，準備獨立造車。有記者為核實此事而在吉利內部小心求證時，得到的答案是：“昨天李書通還在與李書福對陣，今天大家又復合為一家。在吉利集團由家族企業向現代化企業轉制的過程中，任何情況都可能發生。”
而另一個在現實中已經發生、確鑿無疑的情況是，今年7月23日，浙江臺州國通機械廠負責人李國順，也就是李書福的堂叔把李書福給告了，案由是“侵占巨額財產”及“經濟糾紛”。
1997年，盡管家身10億的李書福要造汽車也依然捉襟見肘。他利用江浙民營經濟的肥沃開始了自己的“老板工程”。他成立的吉利集團臺州汽車零部件聯合有限公司采用“風險自擔，利益共享”的原則吸引了甬、臺地區不少有實力的民營老板的加盟。他們“對內稱車間，對外稱分廠”。吉利在臨海買下了一塊850畝的土地，建起吉利工業園，然后出租給所有的車間和分廠。這些分廠只有一個大門和大門上惟一的名稱——豪情汽車制造有限公司。這樣做的另一大好處是“同一企業內的不同生產部門產品相互不會發生購銷行為，沒有銷售稅金，降低了產品成本”。其實，這里的各個“車間”所有權各有其主。
現在的糾紛起于負責車身生產的臺州國通機械廠說吉利拖欠貨款，而吉利認為這只是自己的一個“車間”。原本企業內部不可能發生的“購貨欠款”在這個企業奇怪地發生了。總公司指責車身車間產品質量不過關，而“車間”針鋒相對，稱“不歸還欠款，將會讓生產線停產”。其間，“欠款已達2800萬元，車間正常的生產經營難以為繼。”總公司無法容忍車身廠擅自停產，影響整個吉利汽車的生產計劃。于是，總公司終于派人強行接管“車間”。
這位堂叔說，1997年成立車身廠時，他和李書福及另外一個出資人訂立了一個口頭協議：三方約定分別投資并占有股份為40%、30%、30%，沒有書面協議，也沒有明確各自的出資額、出資方式、出資期限，更沒有驗資、沒有公司章程，甚至沒有工商登記。至于廠址、企業名稱、企業類型更沒有過多地考慮。
顯然，在這樣的“商業環境”中，李書福要讓吉利汽車駛入現代企業的坦途，還有許多的事要做，而不僅僅是請來職業經理人，理清自己和幾個兄弟之間的關系。
德隆兄弟 哥兒四好
像德隆公司云龍見首不見尾一樣，唐氏四兄弟在公眾的視線里也同樣是影影綽綽，若隱若現。
最準確無誤的表述是：控制著中國這家最大的民營國際戰略投資公司的四兄弟，按年齡排序依次是唐萬里、唐萬平、唐萬川、唐萬新，合起來即是“萬里平川一片新”。數年前父母的心愿，終成為四兄弟目前的現狀——廣義的“德隆系”年銷售額已高達200億元。
唐萬新是老小，也是兄弟的核心，德隆的家業就是這位新疆石油大學的肄業生在1986年伙同6個同學折騰起來的。當時在新疆八一中學任化學教師的大哥唐萬里也參與其中，不過只是“協助”而已，并不存在原始股份上的投入。后來事業做大了，唐萬里才在四弟的力邀下出任德隆的董事長。其他兩個兄弟也先后隨著滾滾洪流，加入其中。
經最新一輪的增資擴股，“德隆國際戰略投資有限公司”于去年在上海成立，注冊資本5億元，合伙人33名。這些自然人股東的出資金額由250萬至6800萬元不等。股票市場上所稱的“新疆德隆”，即新疆德隆(集團)有限責任公司，其92%的股份目前由德隆國際持有。在德隆這樣的股權結構中，唐氏兄弟絕對控股，靈魂人物自然是“打江山”的唐萬新�，F在他正式的頭銜是“德隆國際”的總裁。
在德隆內部，你不能亂稱“唐總”，因為很可能一呼四應。所以，員工們干脆直呼其名。這樣也就有了唐萬新別樣的自豪：在他的企業里，沒有許多民營企業森嚴的等級，而是“民不像民，官不像官，并不一定要聽命于領導人”。整個德隆就是一個企業家的俱樂部。
這種“平民化”的管理與唐萬新的個人品性有關——他是一個“最不修邊幅的人”。棉T恤、休閑褲，他去新疆時被保安攔在了門外。而他長住新疆的兄弟來上海也有同樣的遭遇。唐說，40歲退休后，他要做的事是研修自然哲學、去青海考古。同時，“平民化”的管理思想也與德隆現在的業務有關——整合行業的戰略投資，沒有平等的心態，如何去成功地整合他人。
如果說人是環境的產物，那么唐萬新的平民心態與他成長的軌跡最為密切。從根源上講，唐萬新起步時的伙伴是一群不諳世事、不分彼此的合伙人，而不是依附于家族血緣的兄弟公司。
1986年，7個大學生，400元錢�，F在有人給他們戴上“抱著實業報國熱情的年輕人”的帽子，實在是太重了。在當時，他們不過是一群膽大妄為并幸運的小商人。他們在新疆開“朋友圖片社”，把活兒拿到數千里之外的廣州去沖洗。因為比別人便宜了一半，一年下來竟掙了百萬元。
接下來，這群“朋友”沒有了這樣的幸運。他們開始多種經營，小掛面廠、小化肥廠……88、89、90年，連賠3年，賠得一干二凈，而且負債累累。進入20世紀90年代，承包了新疆科委下屬新產品新技術開發部的唐萬新，靠代理電腦銷售又緩過勁兒來，并正式注冊新疆德隆公司。抓住了第三產業在中國方興未艾的契機，迅速切入娛樂、餐飲和房地產業，德隆又有了屬于它的第二桶金。
正是因為創業的路上有波折，現實中才會“大浪淘沙”——以唐萬新為首的合伙人，逐漸嬗變成以唐萬新為核心的兄弟公司。
“1992年開始進入證券市場。我記得1993年之前法人股和流通股界線不清，只要是股票大家認為都可以上市。那時候特別傻，我把法人股全部賣了，幾個月就賺了幾千萬。兩塊錢、3塊錢、5塊錢，一上市全都變成10塊、20塊，看得我眼睛都花了。當時在二級市場，從我們的投資規模看并沒賺到錢，一級、一級半市場的認購我們賺到了錢。比賺錢更重要的是，我們對資本市場有了切身的體驗。”說起1992年初涉股市的經歷，2002年的唐萬新語言更加地生動。
是歷史，就總會有轉折點。德隆的轉折點是1997年5月的“達園會議”。達園是北京的一處地名�！斑_園會議”的初衷只是開一次務虛會。但是，務虛卻悟出了由“項目投資”轉為“行業投資”的投資理念——也就是由“投機”轉向“投資”。
是什么導致了德隆的這種轉變？唐萬新說：“如果我只想做個財主，那時候的錢已經足夠花了�！憋@然，“財主”不是唐萬新對自己的定位。唐萬新的事業伙伴之一、現任德隆執行總裁黃平提供了更多的詮釋：“單純投資于股市，剛剛賺了幾百萬，你可能會很興奮。當你有了一兩個億，就不會再有激情。你會覺得很‘虛’，必須有一個產業，有一個根基�！�
接下來，德隆有了“三大戰役”——通過收購法人股權，相繼入主新疆屯河、沈陽合金和湘火炬3家上市公司。再后來，這3家公司的股票在二級市場上的表現個個是牛氣沖天，無論是持續上漲的時間，還是年度漲幅，都可成中國股市之最。至此，德隆這個前幾年還默默無聞的地方性金融機構，迅速譽滿神州。當然，在是非多的資本市場，德隆也有了另一個名稱——“德隆系”，操作股價的莊家。
盛名之下，德隆變得更加地深居簡出，小心翼翼。股市上“中科系”事件爆發，人們對龐然大物的德隆更是如同霧里看花，出現了各種類比的說法和分析文章。唐萬新說自己在那段日子里，“半夜不敢關手機，一關人家說你被抓起來了。不斷有客戶打電話表示擔憂，天天得出面澄清。接電話還得裝出笑聲，真是搞得我們狼狽不堪�！�
唐萬新堅決否認德隆參與了二級市場炒作�！�1997年以前我們都是億萬富翁了，沒有必要再拿著自己的腦袋冒險。難道我們賺錢是為了坐監獄？”唐萬新說，“(德隆)每年都是證監會的重點監控對象。審計一個金融企業派了33名審計師，出具了1500頁的審計報告，又有哪個企業受過這樣的審計？”唐萬新以此來證明自己的清白。
2001年5月19日，唐萬新出現在北京國際俱樂部的“首屆中國上市公司管理論壇”上，以一篇題為《德隆機電業的整合》的會議發言正式打開了自己的“金口”。
唐萬新說：德隆是做產業的，不是做企業的。他將德隆定義為“戰略投資公司”。其用以攻城掠地的武器主要有兩個：一個是對資本市場的獨到理解，以及建立在這一基礎之上的成熟的資本運作；一個是對產業發展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎的戰略規劃和戰略控制。通過一系列的收購、兼并、控股、參股，德隆在電動工具、汽車配件、食品飲料等幾個傳統行業走出了一條迅速集聚生產能力、占領國內外市場的捷徑。
從嚴格的意義上講，德隆并不是一家封閉的兄弟公司，因為有許多的自然投資人參與其中。但唐氏四兄弟絕對控股了這家公司。與德隆有過多次接觸的《時代財富》總編輯、著名經濟學家董輔在《德隆啟示》一文中對德隆這家家族控股公司有過如下的精辟分析：
家族企業與現代的公司制度相比存在一些缺陷，例如容易形成在家族成員中有權威者的獨斷專行和家長式領導，企業內缺乏相互制衡的監督機制和科學的決策機制，難以建立企業內的科學分工與協作等。在家族企業成長到一定階段時，這種缺陷就會暴露出來，從而阻礙企業的發展，或者導致企業的失敗甚至倒閉。德隆的家族成員看到了家族企業的缺陷，突破了家族企業的限制，引入了現代企業制度及其一整套管理制度。德隆的頂層是德隆國際戰略投資有限公司，在其下有各類子公司、孫公司，其中有些是其控股并上市的股份有限公司，而在各級公司間和各個公司內部按照現代公司制度進行管理，形成一套現代管理體制和辦法。雖然唐氏家族仍然有權控制著整個德隆，但德隆已經從純粹的家族企業脫胎出來，成為由家族控制的現代企業。正是這樣，德隆這個龐大的集團才能有條不紊地運作和發展。
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