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女士們、先生們，以及金融業的領導們，大家上午好！我是IBM公司童至祥，非常感謝主辦單位給我一個機會做報告。我有兩項聲明，第一是我國語說得還可以，但是還有一些術語講得不太到位，請大家多原諒。第二，現在時間不早了，我會盡量我的報告時間，免得耽誤大家吃中飯。
我今天的報告內容分成四個部分，第一個部分是臺灣的金融業務的發展。第二是臺灣 銀行的IT配合業務的發展和改變。第三，未來臺灣銀行一個合理、合適的資訊架構應該是如何的。第四，我個人從過去十年中在臺灣銀行業所得到的一些經驗的分享。
臺灣的銀行業從1991年，在過去的十一年間有三個很大的變革。第一個，是在1991年，財政部當時開放了金融自由化，所以有16家新銀行在那一年，好象雨后春筍一樣一下子誕生了。所以臺灣的銀行從30幾家一下子變成了50幾家。證券公司也由原來的17家發展到了300多家。第二個階段是1994年，那時候臺灣有好幾個所謂國企銀行轉成了民營化。這里包括臺灣省的三個大商業銀行，第一銀行、華南銀行、彰化銀行，以及臺北銀行、農民銀行等等，這些國營銀行變成了私人銀行。第三個階段，去年到現在，13家金融控股公司成立了，金融控股，過去臺灣財政部規定是銀行、證券、保險是不可跨越經營的，去年成立了金融控股公司以后，是可以有一個金融機構在金融集團下面允許有銀行、證券、保險，彼此中間做交叉銷售。這是三個很大的改變。
我們看到，任何一個行業，任何一個企業，就好象人的身體一樣會生老病死，所以任何一個企業都有一個所謂的生命周期，從開始到成長，到成熟，到老化。唯一能夠讓企業不停持續成長一個很重要的關鍵是在這個過程中要不停地創新，怎么創新呢？一定是除了業務的創新以外，科技怎么創新是重要的議題。我剛剛提到三個階段，這三個階段里面有一些企業做得非常非常的好，1991年16家銀行里面，有一些是佼佼者，有一些在短短的11年間已經被淘汰了，這里做得特別好的有幾家。第一玉山銀行，第二是中國信托銀行，第三個是臺新銀行。我舉例來說，我記得臺灣剛開始，1991年的時候，外商銀行，花旗銀行的表現是非常非常耀眼的，花旗銀行在臺灣只有五六個分行，一年的利潤超過一兩百家分行的銀行。后來仔細分析什么地方非常杰出呢？發現是信貸卡。所以本地銀行就奮起直追，中國信托銀行和業務量和卡量已經遠遠超過花期銀行，這過程中做了非常多的創新，臺新銀行第一次推出了一個所謂的玫瑰卡，專門針對女性消費族群，卡的設計是玫瑰，非常柔性，卡的銷售非常好。銀行進行業務的創新，再配合科技，是可以出類拔萃的。第二階段，私營化銀行轉型成功的是臺北銀行，從去年開始經營臺灣的彩票業務，也是一個新業務，導致了金融控股里面的富邦集團要買它的股份。第三個，最大的金融控股公司，這個剛剛開始，會路四鹿死誰手還不知道，我們會靜待不他們的改變。
第二個報告，我談一下IT怎么樣順應業務的沖擊和改變。我把這個浪潮分成四部分，以剛才的三步，時間再往拉十年，因為財政部在1980年就定了有兩個五年計劃，希望兩個銀行自動化。在初期的時候，包括所有的行員結帳的時候都是用算盤，每天回家的時候是八九點鐘。財政部執行第一個銀行自動化，就是做全省的聯線，把所有的網點聯起來，讓會計可以自動化。第二個五年，做了臺灣省基礎架構很大的突破，成立了兩個中心，第一個是金資中心，可以做到每一個人拿了金融卡，在任何角落的自動柜員機都可以取款，可以跨行取款，這是非常特別的。而且在任何一個柜員機可以做小額的自動轉帳。第二個成立的基礎架構是聯合征信中心，把所有的信息全部集中在一個數據庫，開放給所有的企業和所有的金融機構。
我針對這四個浪潮，針對業務模型和IT的配合做詳細的解說。第一次浪潮是政府鼓勵實施電腦化，在第一次浪潮的時候，所有銀行的系統幾乎都是所謂自己自行開發的，每一個銀行成立了自己的資訊單位，然后開發，然后是從會計系統、帳戶系統為主開發的核心系統，然后把柜員做聯線。第二個浪潮1991年放松了管制，出現了16家新銀行，這些新銀行一定需要靠資訊，資訊的人才哪里取得？成立了銀行，錢投資以后，希望很快盈利，那時候臺灣金融業資訊是金飯碗，人才到處被搶，我自己當時服務的華南銀行就有兩組人被16家銀行的兩個銀行搶走，很快在幾個月之內幫他們把資訊系統上線。這是當時的狀況，采用交鑰匙一樣的程序，這是很快的。當時新銀行能夠設的分行數是有限制的，當時這幾家新銀行非常積極擴充自動柜員機，希望能夠搶點。第三次浪潮，民營化。這16家新銀行開始要生存，成立了以后，必須生存，必須創新，所以大家逐鹿在消費金融這一領域中。也因為時間的壓力，整個資訊的選擇有了一個改變，在當時的信用卡系統大家用的都是從國外進來的東西，不是自行開發的，因為是新業務，必須吸收國際的經驗，信用卡、呼叫中心、網上銀行、數據倉庫都是走的IT的模型。第四個浪潮，剛剛談到的金融控股公司，每一個金控都希望找到一個點，可以提供給客戶，全方位地服務，在這個時候，面臨市場的時間更短了，這時候IT非常重要的作用是整合，怎么樣能夠把銀行、證券、保險所有的資料能夠做很好的整合，做很好的分析，呈現給前端的客戶，變得非常重要。
針對這樣一個浪潮，我們認為，一個非常合理的應用的架構應該是這樣的。我談一下共享服務平臺整合這個基礎架構，中國的銀行一樣，面臨7天24小時，資料大集中以后，所有的雞蛋放在同一個籃子里面了，永遠、持續性非常重要。資料轉換與整合是非常重要的。除此以外，中間是銀行交易性系統，后面放的是資料庫，資料倉儲以及資料分析與報表，而在這中間業務的運用是做市場的區別，交叉銷售以及風險的管理，怎么樣把這些資料、這些服務通過前端的，無論是電話也好，柜臺也好，廣際網絡也好，無線通信也好，互聯網也好，把這些展現出來，是需要一個完整、清晰的架構的。
最后，我談一下我個人在這中學習的經驗。每個銀行，它的策略不外乎以市場、客戶、交易、產品為中心，或者是這四個策略的混合。剛才洪行長提過，如果走市場中心，我們常常希望沖量，可是沖量的時候，是不能夠注意到我的利潤能夠好呢？有一些信用卡，一些銀行發了非常多的卡，如果卡的持有者不是高質量的用戶，實際上成本是更高的。比如說放款，放款的量絕對不等于利潤。怎么樣能夠有非常好的管理系統，支持我們能夠達到高業績，高利潤，低風險，這是我學到的非常非常重要的經驗。第二個是以客戶為中心，有一個例子，花旗銀行是非常有選擇的挑選客戶，針對于臺幣500萬以上的客戶有所謂的VIP服務，有專人幫你停車，到了銀行以后，不需要跑流程，有小姐了解你的需求以后，她們跑，你可以喝咖啡，看報紙。有一個臺灣的國營銀行，也希望提供很好的服務給客戶，就在每一個網點的門口都有兩三個接待小姐，當客戶一下了車子以后就去迎接，進行介紹。這是非常非常好了，可是是不是真的達到了效益呢？這值得商榷。這是談的以客戶為中心，同時，在臺灣的銀行后來發現了分行過多，每增加一個新的渠道，比如網上銀行要增加的時候，需要增加成本來增加渠道。比如說呼叫中心推出來了，要花成本。可是沒有看到哪一個銀行真正來看看我的分行是不是過多，是不是應該選擇一些地區，把一些不賺錢的分行，或者客戶不多的銀行分行取消掉。未重視核心業務系統，過多重視低成本的渠道。客戶的信息質量很差，這也是我們學到的經驗，我們雖然非常多地談到了資料倉儲，如果客戶資料不全的話，有或的工具是沒有用的，怎么樣在客戶開戶的時候，就截取需要的資料，而且跟客戶接觸的時候設計一些流程，可以把客戶資料的變動截取到，這是非常重要的。第三個地走多今后，發現沒有一個整合的流程服務客戶，這也是臺灣銀行面臨的沖擊。以產品為中心，臺灣資訊的發展是以帳務為開始的，后來有了外匯系統，就外加一個外匯系統，有信用卡了，就再加一個，現在的體系是有點像違章建筑，怎么做整合是非常重要的，尤其，我相信每一個銀行面臨的都是怎么樣能夠以客戶為中心，推出產品，而這個產品是很快能夠組合出來的，我相信也是中國銀行必須面臨的課題。
基于此，過去臺灣銀行IT投資大部分是在硬件和軟件，實際上應該要轉到服務，甚至從上游到咨詢服務，然后到整個整合的服務，也是非常重要的。最后，沒有注重到風險，風險管理，所以有非常高的壞帳。
最后我們談到交易中心，1991年開始，大家是把整個系統放進去了，沒有考慮得很全面。臺灣的銀行面臨很多很多的沖擊，我相信，中國的銀行入世之后，外資銀行要進來，也會面臨很多沖擊，我希望我這些經驗的分享對大家有所幫助，謝謝大家。
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