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主持人：謝謝洪琦先生，下面請渣打銀行直接銀行業務主管葉楊詩明女士。題目是渣打網上的銀行發展路線與前瞻。
渣打銀行直接銀行業務主管
葉楊詩明：大家好，首先有機會和大家分享我們渣打銀行在業務發展的方向。首先， 我是負責渣打銀行的直接銀行，什么是直接銀行？呼叫中心，自動柜員機，網上銀行、手機，也有銀行服務的，網上銀行的發展，我們渣打銀行在很多發展中國家，都有我們不同的分行，主要的在非洲、中東和拉丁美洲，網絡輻射56個國家，200多個辦事處，我們的資產是98億元，主要的業務范圍，就是私人業務、存款、信用卡等，還有基金管理，在對公業務方面，包括貿易、信貸、現金管理和私戶。在主要的市場上，我們都占有領導的地位，在香港，我們2000年的時候，就收購了美國大通銀行零售業務，我們在香港我們的信用卡是第一的領導地位。我們在銷售和基金也是第一得，在現金管理方面，也是亞洲頭三位。
首先，網上理財的前景，我們希望創建一對一的自助式銷售和服務的渠道，使銀行的分支不斷地擴大。在分行有的服務在網上也有，我們有一個系統，隨時隨地，客戶用手指點一下，就可以實現全方位地綜合理財的理念和服務。為此，我們希望跟我們的客戶提高他們對我們的忠誠度，所有的工作都在他們的手中掌握。通過這個系統，我們是希望減低渠道的成本，因為在香港，人工、招工成本比較高，我們希望用一個網上的方法減低成本。首先，我要告訴大家，在開始之初都不容易，因為投資很大，很多人想，我發展網上銀行，降低分行業務的成本。在頭兩三年的時間，投資成本是很貴的。
下面，我跟大家分享一下我們互聯網的建立，首先我們改變一般客戶傳統的跟我們聯系的方式，從前，一般來說是直接到分行，跟人交易。現在，我們要改變這種方式。第一，我們要提高客戶的經驗，我們通過強大的網絡，有一個很靈活的系統，可以讓客戶很容易使用我們的網上理財系統。第二，在渠道方面，我們是提供一個綜合的、多元化的，以客戶為中心的功能，我們的產品大大提升了。在分行可以得到的功能，在網上也可以找到。第三方面，我們提供一些新的產品，在過去分行或者是呼叫中心不能提供的服務，在網上也有提供。這樣，讓客戶知道不一定要在網下理財才能得到所有的銀行功能，這樣他們就會喜歡用我們的網上理財了。第四，就是讓我們的客戶有統同一的經驗，如果在分行，一天就可以申請一個信貸服務，一般是用一天的時間，或者更快一點。很多客戶都喜歡我們的網上理財。我們的網下銀行有一個名字“我的銀行”，我們這是非常個人化的服務，網上理財就是在2000年11月份推出的，我們的名字就是“ME”，我的銀行，香港很多銀行都有網上理財。我們市場的定位是什么呢？我們告訴客戶是不同其他銀行一樣的，我們給你的服務是根據你的需求，跟你量身定造的一個網上銀行，讓你隨時隨地把信息掌握在自己手中。
我們怎么樣可以做得更好呢？我們在研究過程中，跟我們的競爭對手說，我們的功能和平臺就是非常個人化的，另外提供高檔和方便給客戶。下面我們看一下是怎樣的個人化服務。首先提供的功能方面，我們有很多不同的地方。我們以客戶為中心，首先告訴網上銀行都是很方便的。第二，我們讓你掌握在你手中。第三，全都是個人化的，你看到的概念都是不一樣的。別的人看到的和你的不一樣。第四，省時，第五，我們提供很豐富的信息給客戶，最全的信息給客戶。
我們看看互聯網的情況，2000年3月份，我們首先提供了一個掌上銀行服務，6月份我們提供了網上客戶可以申請按揭評估，可以對房屋進行評估，然后再推出手機服務，可以用手機申請按揭。在九月份，我們的客戶可以網上申請股票，在11月份，推出了一個"我的銀行""，網上銀行服務。在過去一年，我們不斷增加新的功能，讓客戶在網上，如果是信用卡的客戶，可以給他們一些積分，可以換購禮品。另外，比如今天一個不同的基金，或者是一個股票走勢圖，客戶研究以后可以打電話給呼叫中心進行買賣，或者在網上買賣他們的股票。今年提供了一個新功能，讓客戶預先定制轉帳的服務，兩個星期以后才需要轉帳，讓客戶在今天就約定，在兩個星期以后就可以進行這個交易。方便飛來飛去的客人，沒有時間交費。我下個星期要到北京參加會議，一個星期以前，我就安排我的財務，讓我們的客戶預先準備。另外讓客戶在互聯網預先定制把錢轉到其他銀行。過去，是讓客戶到我們的客戶柜員機
轉錢到我們的銀行，現在是可以在網上讓客戶把錢轉到其他銀行，這是提供一個方便的一站式的服務，以前在網下銀行是不可能的。這個圖上，有一個漂亮的女士，她就是網上客戶大使，客戶可以選擇你喜歡的客戶大使，她會告訴你怎么使用網上理財，會指導你，如果有什么不明白，可以“聯絡我”，客戶大使會通過呼叫中心提供服務，告訴你怎么用網上理財。我們還有一個專享的服務，根據我們客戶系統，研究我們的數據，我們知道這是Christine，他已經40多歲了，現在有一個房子，還有兩個孩子，我們就有適合他的銀行服務，我們就會跟他宣傳，比如基金服務，比如渣打的信用卡服務。如果你是剛剛出來社會工作的人員，我們會向你推廣不同的服務，根據每一個客戶不同的需要銷售不同的產品給他們。我們的客戶可以在網上查詢帳戶的節余，貸款情況，發出支票情況。還可以適應不同用戶的要求，比如我要了解我的信用卡的月結，也是可以的。
在信用卡服務方面，我們讓客戶在網上繳付信用卡，還可以讓客戶查詢戶口的節余，比如現在有什么優惠，都告訴客戶。客戶也可以在網上申請信用卡，都是非常方便的。
我們還有一個網頁，是個人專頁，在這一頁當中，你可以看到你所有的資料，貸款資料，帳戶有多少錢，股票買賣的情況，信用卡現在的節余帳戶，可以定期的利率，都會告訴你，這一個版就可以看到你所有想知道的信息。
我們從2000年11月份到現在差不多兩年了，我們在過去6個月，我們的客戶上升了22%，我們網上交易份額占所有渠道交易份額的10%。為什么這么小呢？因為很多現金交易是通過自動柜員機的，現金交易占50%，呼叫中心要占30%，還有10%就是在網上平臺上，還有10%是在分行業務方面，我們希望我們在網上的渠道不斷增高，我們怎么做呢？我就跟大家研究一下。
首先，我們看一下目標客戶，這是一些年輕人，喜歡用電腦，常常到互聯網上，這時候我們就推銷簡單的銀行服務。然后，我們又增加一些客戶，比較高質量的客戶，都是比較有信用的，要求也多一點。這方面，我們就宣傳我們的財務管理，然后我們針對這種客戶，我們希望在網上可以做到個人金融理財，教他們銀行業務。另外，提供一些高質量，高質素的工作和產品給他們。渣打銀行在香港的客戶很多，我們的信用卡客戶是香港最多的，我們向現有的客戶進行滲透，希望他們更多的用我們的網上銀行。很多客戶都喜歡用呼叫中心，就是用電話多了，我們就告訴他，可以用我們的網上銀行，也是一樣方便，隨時隨地，24小時都提供服務。我們銷售的同事給一些大大的優惠給客戶，一般來說要改變人的習慣是不容易的，所以要提供很多的優惠，如果網上服務便宜一點，產品多一點，讓他們改變平時的習慣。另外是提供更多的網上業務的功能，過去電話上不能告訴你很多股票的走勢，在互聯網上就可以了，看完以后，可以通過網上聯系我們。我們提供盡量多，盡量深的功能，希望客戶喜歡我們的網上理財。
以上就是我跟大家分享的我們渣打銀行我們的網上功能，希望以后還能分享更多的功能，還有呼叫中心的功能，明年會將呼叫中心搬到國內，我希望到那時候，能有更多的情況跟大家分享。謝謝。
IBM公司大中華區金融事業部副總經理童至祥
童至祥：：女士們、先生們，以及金融業的領導們，大家上午好！我是IBM公司童至祥，非常感謝主辦單位給我一個機會做報告。我有兩項聲明，第一是我國語說得還可以，但是還有一些術語講得不太到位，請大家多原諒。第二，現在時間不早了，我會盡量我的報告時間，免得耽誤大家吃中飯。
我今天的報告內容分成四個部分，第一個部分是臺灣的金融業務的發展。第二是臺灣銀行的IT配合業務的發展和改變。第三，未來臺灣銀行一個合理、合適的資訊架構應該是如何的。第四，我個人從過去十年中在臺灣銀行業所得到的一些經驗的分享。
臺灣的銀行業從1991年，在過去的十一年間有三個很大的變革。第一個，是在1991年，財政部當時開放了金融自由化，所以有16家新銀行在那一年，好象雨后春筍一樣一下子誕生了。所以臺灣的銀行從30幾家一下子變成了50幾家。證券公司也由原來的17家發展到了300多家。第二個階段是1994年，那時候臺灣有好幾個所謂國企銀行轉成了民營化。這里包括臺灣省的三個大商業銀行，第一銀行、華南銀行、彰化銀行，以及臺北銀行、農民銀行等等，這些國營銀行變成了私人銀行。第三個階段，去年到現在，13家金融控股公司成立了，金融控股，過去臺灣財政部規定是銀行、證券、保險是不可跨越經營的，去年成立了金融控股公司以后，是可以有一個金融機構在金融集團下面允許有銀行、證券、保險，彼此中間做交叉銷售。這是三個很大的改變。
我們看到，任何一個行業，任何一個企業，就好象人的身體一樣會生老病死，所以任何一個企業都有一個所謂的生命周期，從開始到成長，到成熟，到老化。唯一能夠讓企業不停持續成長一個很重要的關鍵是在這個過程中要不停地創新，怎么創新呢？一定是除了業務的創新以外，科技怎么創新是重要的議題。我剛剛提到三個階段，這三個階段里面有一些企業做得非常非常的好，1991年16家銀行里面，有一些是佼佼者，有一些在短短的11年間已經被淘汰了，這里做得特別好的有幾家。第一玉山銀行，第二是中國信托銀行，第三個是臺新銀行。我舉例來說，我記得臺灣剛開始，1991年的時候，外商銀行，花旗銀行的表現是非常非常耀眼的，花旗銀行在臺灣只有五六個分行，一年的利潤超過一兩百家分行的銀行。后來仔細分析什么地方非常杰出呢？發現是信貸卡。所以本地銀行就奮起直追，中國信托銀行和業務量和卡量已經遠遠超過花期銀行，這過程中做了非常多的創新，臺新銀行第一次推出了一個所謂的玫瑰卡，專門針對女性消費族群，卡的設計是玫瑰，非常柔性，卡的銷售非常好。銀行進行業務的創新，再配合科技，是可以出類拔萃的。第二階段，私營化銀行轉型成功的是臺北銀行，從去年開始經營臺灣的彩票業務，也是一個新業務，導致了金融控股里面的富邦集團要買它的股份。第三個，最大的金融控股公司，這個剛剛開始，會路四鹿死誰手還不知道，我們會靜待不他們的改變。
第二個報告，我談一下IT怎么樣順應業務的沖擊和改變。我把這個浪潮分成四部分，以剛才的三步，時間再往拉十年，因為財政部在1980年就定了有兩個五年計劃，希望兩個銀行自動化。在初期的時候，包括所有的行員結帳的時候都是用算盤，每天回家的時候是八九點鐘。財政部執行第一個銀行自動化，就是做全省的聯線，把所有的網點聯起來，讓會計可以自動化。第二個五年，做了臺灣省基礎架構很大的突破，成立了兩個中心，第一個是金資中心，可以做到每一個人拿了金融卡，在任何角落的自動柜員機都可以取款，可以跨行取款，這是非常特別的。而且在任何一個柜員機可以做小額的自動轉帳。第二個成立的基礎架構是聯合征信中心，把所有的信息全部集中在一個數據庫，開放給所有的企業和所有的金融機構。
我針對這四個浪潮，針對業務模型和IT的配合做詳細的解說。第一次浪潮是政府鼓勵實施電腦化，在第一次浪潮的時候，所有銀行的系統幾乎都是所謂自己自行開發的，每一個銀行成立了自己的資訊單位，然后開發，然后是從會計系統、帳戶系統為主開發的核心系統，然后把柜員做聯線。第二個浪潮1991年放松了管制，出現了16家新銀行，這些新銀行一定需要靠資訊，資訊的人才哪里取得？成立了銀行，錢投資以后，希望很快盈利，那時候臺灣金融業資訊是金飯碗，人才到處被搶，我自己當時服務的華南銀行就有兩組人被16家銀行的兩個銀行搶走，很快在幾個月之內幫他們把資訊系統上線。這是當時的狀況，采用交鑰匙一樣的程序，這是很快的。當時新銀行能夠設的分行數是有限制的，當時這幾家新銀行非常積極擴充自動柜員機，希望能夠搶點。第三次浪潮，民營化。這16家新銀行開始要生存，成立了以后，必須生存，必須創新，所以大家逐鹿在消費金融這一領域中。也因為時間的壓力，整個資訊的選擇有了一個改變，在當時的信用卡系統大家用的都是從國外進來的東西，不是自行開發的，因為是新業務，必須吸收國際的經驗，信用卡、呼叫中心、網上銀行、數據倉庫都是走的IT的模型。第四個浪潮，剛剛談到的金融控股公司，每一個金控都希望找到一個點，可以提供給客戶，全方位地服務，在這個時候，面臨市場的時間更短了，這時候IT非常重要的作用是整合，怎么樣能夠把銀行、證券、保險所有的資料能夠做很好的整合，做很好的分析，呈現給前端的客戶，變得非常重要。
針對這樣一個浪潮，我們認為，一個非常合理的應用的架構應該是這樣的。我談一下共享服務平臺整合這個基礎架構，中國的銀行一樣，面臨7天24小時，資料大集中以后，所有的雞蛋放在同一個籃子里面了，永遠、持續性非常重要。資料轉換與整合是非常重要的。除此以外，中間是銀行交易性系統，后面放的是資料庫，資料倉儲以及資料分析與報表，而在這中間業務的運用是做市場的區別，交叉銷售以及風險的管理，怎么樣把這些資料、這些服務通過前端的，無論是電話也好，柜臺也好，廣際網絡也好，無線通信也好，互聯網也好，把這些展現出來，是需要一個完整、清晰的架構的。
最后，我談一下我個人在這中學習的經驗。每個銀行，它的策略不外乎以市場、客戶、交易、產品為中心，或者是這四個策略的混合。剛才洪行長提過，如果走市場中心，我們常常希望沖量，可是沖量的時候，是不能夠注意到我的利潤能夠好呢？有一些信用卡，一些銀行發了非常多的卡，如果卡的持有者不是高質量的用戶，實際上成本是更高的。比如說放款，放款的量絕對不等于利潤。怎么樣能夠有非常好的管理系統，支持我們能夠達到高業績，高利潤，低風險，這是我學到的非常非常重要的經驗。第二個是以客戶為中心，有一個例子，花旗銀行是非常有選擇的挑選客戶，針對于臺幣500萬以上的客戶有所謂的VIP服務，有專人幫你停車，到了銀行以后，不需要跑流程，有小姐了解你的需求以后，她們跑，你可以喝咖啡，看報紙。有一個臺灣的國營銀行，也希望提供很好的服務給客戶，就在每一個網點的門口都有兩三個接待小姐，當客戶一下了車子以后就去迎接，進行介紹。這是非常非常好了，可是是不是真的達到了效益呢？這值得商榷。這是談的以客戶為中心，同時，在臺灣的銀行后來發現了分行過多，每增加一個新的渠道，比如網上銀行要增加的時候，需要增加成本來增加渠道。比如說呼叫中心推出來了，要花成本。可是沒有看到哪一個銀行真正來看看我的分行是不是過多，是不是應該選擇一些地區，把一些不賺錢的分行，或者客戶不多的銀行分行取消掉。未重視核心業務系統，過多重視低成本的渠道。客戶的信息質量很差，這也是我們學到的經驗，我們雖然非常多地談到了資料倉儲，如果客戶資料不全的話，有或的工具是沒有用的，怎么樣在客戶開戶的時候，就截取需要的資料，而且跟客戶接觸的時候設計一些流程，可以把客戶資料的變動截取到，這是非常重要的。第三個地走多今后，發現沒有一個整合的流程服務客戶，這也是臺灣銀行面臨的沖擊。以產品為中心，臺灣資訊的發展是以帳務為開始的，后來有了外匯系統，就外加一個外匯系統，有信用卡了，就再加一個，現在的體系是有點像違章建筑，怎么做整合是非常重要的，尤其，我相信每一個銀行面臨的都是怎么樣能夠以客戶為中心，推出產品，而這個產品是很快能夠組合出來的，我相信也是中國銀行必須面臨的課題。
基于此，過去臺灣銀行IT投資大部分是在硬件和軟件，實際上應該要轉到服務，甚至從上游到咨詢服務，然后到整個整合的服務，也是非常重要的。最后，沒有注重到風險，風險管理，所以有非常高的壞帳。
最后我們談到交易中心，1991年開始，大家是把整個系統放進去了，沒有考慮得很全面。臺灣的銀行面臨很多很多的沖擊，我相信，中國的銀行入世之后，外資銀行要進來，也會面臨很多沖擊，我希望我這些經驗的分享對大家有所幫助，謝謝大家。
建立堅固的信息基礎設施以增強企業全球競爭力
美國MC公司大中國區總裁
郭尊華：：尊敬的主持人，尊敬的各位領導、各位來賓，上午好！我的題目是建立堅固的信息基礎架構，而增強企業的全球競爭力。
競爭力來說，最基本的就是把我們的企業成本降低，把公司的員工或者公司本身的創收能力提高，或者是把公司里面的工作流程理得更順，把風險降得更低。其實競爭力，在不同的時期，有不同的理解。
在70-80年代，許多企業所追求的競爭力，是他們公司產品的質量，而現在90年代，所追求的競爭力是客戶的信息，二十一世紀現在所有人追求的是不單單是市場，不單單是一些具體的利潤和個人化的服務。
我跟大家分享的是我們在全球各個地方，和各個銀行所取得的一些經驗，他們怎么樣利用信息的基礎架構，把他們的競爭力提高的。
每一個CEO或者銀行的行長，他們都有很多的挑戰，總歸來說有三個挑戰。第一，客戶的需求，隨著信息的多元化，信息的速度，客戶的需求便的越來越變化很大，所以，必須了解客戶的需求，了解他們的動態，不斷的改變用戶的需求。以前意大利有一個出名的經濟學家，他們有一個說法，說80、20，就是80%的利潤來自于20%的客戶，現在全球金融界有一個非常有名的顧問公司，他們說確實20%的最主要的客戶是提供公司的120%的利潤和收入，其余80%可能是你的虧損或者開銷，所以必須要了解客戶的需求。
第二，行長或者CEO必須了解他們的競爭對手。他們的競爭對手有什么措施，因為競爭對手總是希望能夠挖掘一下你們現在的客戶，所以，他們采取什么措施？什么方法、什么策略？作為一個高層領導，是必須要面對和了解的。
第三，經營的風險管理。因為今天的風險，很有可能變成明天的損失，所以，公司的流程、工作的做法和措施，是今天面對的挑戰，也是非常重要的環節。這不是EMC提出的一個理論，是"數據倉庫之父"所提出的理論。
公司，往往有三個方法來面對挑戰，第一，就是商務智能，必須了解你們最重要的20%的客戶是什么客戶？他們的需求是什么？我們的競爭對手在采取什么措施？這就是商務智能的部分。從IT的角度，可能是CRM系統。另外就是一些OLTP方面的應用，就是信用卡業務或者是儲蓄的業務等等。第三，就是商務的經營，公司里面的一些程序，E-MAIL系統等，都是它的主要的經營策略。最核心的部分，如果問你們說，最核心的部分是什么？很有可能人家說是我們的主機或者服務器，或者電腦資源，電腦資源多快，可能是你們回答的方法，也有可能說是應用網絡，其實最核心的就是你們的信息。所以，現在在國內也好，國外也好，都看到電信行業也好、制造業也好、金融業好、銀行業也好，他們都做數據中心的集中，但是集中的目的是什么？不是集中OLTP的應用，不是集中服務器或者是主機，他們集中的是信息，必須做到信息共享，能夠提高公司的運營效率，必須要做到信息共享，才能夠了解方方面面的需求，不單是業務上的需求，必須是商務智能和商務經營方面，必須進行大集中，集中的不是應用、不是主機，而是信息。
具體一點去了解，從銀行界來說，有什么挑戰？剛才渣打銀行的專家說，他們有鈴鈴鈴的服務，我說一下，他們在2000推出了七個應用，所以，必須有很多的新的運用和新的技術結合起來，我們必須面對動態的客戶、動態的市場，所以，我們的技術水平必須具備非常好的彈性，非常好的連續性。
第二就是合并。這是不可避免的趨勢。第三，就是提到的20%為金融行業創收120%的利潤，怎么把握20%的客戶，也是非常關鍵的挑戰，在金融行業也是一個重點。第四，就是全球化，中國加入WTO，只是其中的一個例子。第五，就是規劃的變化。在每一個國家，在中國區里的銀行到歐洲去，必須符合歐洲的法令，歐洲的銀行過來必須符合中國的法令。舉個例子，如果歐洲一家銀行有停機的狀況，沒有做到業務的連續性的要求，沒有達到當地政府的要求，當地銀行總裁、行長，是有法律責任的。
從IT來看，他們是什么角色，什么樣的責任？我們看一下業務里面的需求，第一就是結合性的技術，渣打銀行他們提出的新的業務，我們現在IT基礎架構，我們的信息技術機構，必須具備很好的操作性標準，因為你不曉得下一個應用是什么應用，將會是什么服務器，或者什么樣的軟件，所以，你的平臺兼容能力非常高。第二，規范的變化。一個國家對一個行業的要求，總是在變化，所以IT平臺或者銀行里面的架構，必須要具備一定的彈性。第三，就是合并，合并的時候，兩家銀行合并，兩家公司合并，如果時間很長的話，客戶就流失得很快，必須要把這個時間縮短，怎么樣縮短，怎么把兩個數據中心、兩種應用服務、電腦資源怎么整合，擴展性是非常重要的。全球化的風險，和盈利客戶保持，怎么樣保持最好的用戶。
下面我舉一些例子給大家，第一就是Time-to-marker，在澳大利亞有一個銀行，剛進行了一些合并，合并以后，他們把所有的信息的資源存儲在EMC產品上面，提供兩個月實現520萬的生意。在歐洲必須滿足歐洲方面的規范，這個銀行在儲蓄方面，用了EMC的產品，符合備份和業務連續性的要求，但是開放平臺就沒有辦法滿足，所以，他們就把所有的開放平臺的信息都集中在主機的存儲系統上面，從而把它的整個存儲架構簡單化，再利用備份軟件達到當地政府提出來的一些指標。
下面是三個具體的例子，我希望能夠比較詳細的談一下。
第一，美國銀行在亞洲的分行，這個銀行有7100億美元的資產，全球第五位，有2200個分行，他們的問題是什么？他們在亞太地區，在14個國家都有他們的業務，在7個時間區域里面，他們的運營成本跟亞洲地區的銀行商相比是差不多，不比他們低也不比他們高，但是比起美國運營成本或者歐洲的運營成本高出1.5-2倍，所以，總部對亞洲的運營成本方面控制非常有意見，讓他們降低成本，他們的成本來源在哪里，每一個數據中心，在不同的國家，每一個月是80萬美元，這里面包括了租金、設施、人員，很多的雜費都在這里面。所以，他們需要把14個數據中心集中在2個數據中心里面，2個數據中心，也有備份，一個是備份中心，距離是25公里，有一家公司說，我可以用磁帶的方法去做，但是每個數據中心收費是12萬5000塊美元一個。還有就是每一個數據中心，需要好幾個時間，這都是這家銀行說時間太長了，他們采用了EMC的一些解決方案，我們利用EMC的數據遷移的方法，是用電子，而不是磁帶的方法，因為我們采用的是電子的方法，不需要磁帶去做數據的恢復，我們的成本等于磁帶的50%，現在是6萬多塊一個數據中心。減少錢不是最主要的，最主要的是時間上的考量，比其他的兩個IT公司，我們快了三個月的時間，而且得出的效果，每個數據中心，一個月的運營成本是80萬美元，三個月下來，可以看出來。另外，把所有的新產品的開發集中在一塊來做，而不是每一個國家有各自為政的做法，所以，加起來我們給他們的貢獻就是3270萬美元，這個數字也是被這家公司所認同的。
今天，我的同事跟我說，你這次來是跟大家分享經驗，而不是推廣EMC的產品，我不是推廣產品，只是說如果有好的信息架構的話，一家銀行具體取得的好處，這是真正的精神。
另外一個例子，英國一個銀行，有1200億美元的資產，在英國第三大，有1500個分行，他們有450臺的NT服務器和UNIX服務器，他們的問題是什么？就是所有的服務器，本身都有他們的磁盤，他們的應用越來越多，HR人事部跟他們說，我們沒有辦法找到很好的IT專家為你們管理服務器的資源或者存儲的資源，而且是這樣的方法來做的話，存儲的資源利用率非常的低，所以怎么樣控制成本？怎么樣把現有的IT專家，從運營的角度變成創收的角度？這就是他們的挑戰。還有，因為他們比較分散，他們也需要滿足歐洲或者是英國本身政府的要求，必須做到災難性的備份或者業務的連續性，他們有八種方案，他們每年有兩次測試，每一次的測試的費用是25萬美元，而且要經過兩天時間去做，這個里面的工作非常的復雜。他們怎么去做？就是把所有的服務器的信息、數據，經過一個光纖的交換網做一些EDM的備份，統一在一個信息基礎架構上。這里有什么好處？首先他們從450臺的服務器，變成為400臺，因為大整合的好處，服務器的資源縮少了，從450臺降為400臺，他們把50臺的服務器賣掉，平均是2萬塊錢到5萬塊，把所有的多余的服務器賣掉，省了100萬美元。第二，他們不需要每年兩次做災難性備份，不需要每次250萬美元的費用，而且為企業節省40名員工。有兩家非常出名的顧問公司，他們提到，存儲資源和網絡存儲的成本比較，每一個成本是省了3.5元人民幣。所以，他們從報告中知道，網絡存儲一共有三個好處，第一就是服務器的整合，第二就是存儲的整合，第三就是管理人員的整合。從而，他們得出的一些結果，就是470萬美元，但是他們在這里的投資，只是210萬美元。
這是另外一個例子，就是美國中西部的一個銀行，他們有2100億美元的資產，在美國第五大，他們的問題是什么，他們沒有辦法知道哪一個客戶給他們最多的利潤，前20%的用戶給公司提供120%的利潤，這個公司是以產品為中心，他們知道每一個產品的利潤是多少，收益是多少，但是沒有辦法知道每一個客戶或者某一個客戶給銀行多少利潤，和銀行什么關系，沒有辦法知道，他們看到問題點就是客戶流失的問題。他們了解到，如果要吸引新的客戶到銀行來，所要花的費用是每個客戶是200美元，如果客戶離開了，到了另外一家競爭對手的銀行，你要再挖他過來，成本是500塊美元一個客戶。所以他們面對這種事情非常奧惱，他們知道，他們的市場推廣工作，是我有新的產品，我就不管你是好的客戶還是不太好的客戶，都是同一種方法推動，是沒有效率的一種做法。他們采取什么措施？首先，他們在超市有他們的服務，在柜臺有電話服務、ATM服務和Internet服務，他們都有，這里面他們組建了CRM系統，組建了數據倉庫系統，他們把所有的信息整合，在一個信息基礎架構平臺上，利用DB2，把所有的產品，所有的交易和所有的有關于客戶的信息，從DB2數據庫利用信息架構的兩個軟件移到另一個ORACLE應用上面，經過研究，他們對客戶的交叉銷售到了12%，而每一個應用收入大概是40塊錢美元，多了12%，他們有一千萬個用戶，可以算一下他們的效益是多少。第二，他們有8%的客戶，最低層的是這些，比較低容量或者低份額的一些客戶，因為他們對這批客戶的了解多了，涉及到一些市場上的措施或者服務上的措施，他們增加了1200萬的收益，現在這些客戶變成了他們最有利潤的客戶之一。第三，他們降低0.8%流失率，這可能不是一個大數字，但是從一千萬個用戶來說，是一個可觀的數字，而且要吸引他們回來，是需要200美元，所以他們得出來要節約成本效益是7600萬美元，這是有一個好的技術架構，好的IT平臺所帶來的貢獻和效益。
全球經濟是以大欺小，其實現在已經不足夠。現在必須要以快打慢，你們的信息技術或者信息架構，必須要有彈性、彈力，有這個效益，把它變成彈性非常高的平臺，不但符合現在的客戶需求，也必須創造條件，創造一些新的市場，就好象渣打銀行說，我們要創造一些新的做法，新的市場，新的需求。新的需求有什么好處？哈佛大學一個經濟學家說，第一個進入市場就能取得75%的利潤，占50%以上的份額。所以說，第一個進入市場，創造這個市場的企業或者銀行是非常關鍵的。
謝謝各位。
主持人：各位領導，各位來賓、女士們、先生們，經過大家的共同努力，上午我們圓滿的完成了論壇的議題，借此機會，我非常感謝今天上午六位演講者精彩的演講，感謝各位對信息化論壇的支持，感謝大家的積極的參與。同時，借此機會，我也對新浪網站的員工表示感謝，因為他們為我們論壇的在線直播付出了辛勤的努力。
今天下午，我們將繼續進行信息化發展自由論壇，歡迎大家積極參與，下午再見，謝謝。
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