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為了明天，建造金融IT廣場
王丹 于江/文
今年8月，正是中信集團、光大集團、平安保險公司三家角逐首家金融控股公司命懸一旦的時刻。而就在此時，一向低調的中信董事長王軍，率先登上了8月20日出版的《財經》 雜志的封面。他滿面風霜，卻透著君臨天下的氣勢。看一眼王軍，人們就知道了結果：首家中國金融控股集團非中信莫屬。
然而，王軍那難以捉摸的目光同時讓人感到，繼20年前就職中國第一個國際信托投資公司之后，在61歲高齡時再度進入缺乏航標的河流，這位中國金融業的長者，此番一定更不輕松。在嚴格分業管理下組織控股公司，對中國金融業從上到下一路都是挑戰。但20年的“學費”不會白交。在談到中信控股未來的建設時，王軍直逼主題，說主要先做三件事：建成統一的中信金融網、建立風險控制系統以及發展金融交叉產品。
值得注意的是，他將建成統一的中信金融網放在了首位。在當今，沒有IT就沒有金融企業的運營和管理，控股集團走大集中之路也已無可爭議，中信的決策當然英明。但在這方面，恐怕已天外有天。
就在此前一個月，本刊記者曾前往深圳，想看看兩年前被媒體爆炒的平安電子商務門戶網站——PA18——如今過得如何。結果意外發現，不僅PA18依然有聲有色，連整個平安保險都開始變得四通八達。橫向：幾個專業子公司的技術平臺和數據資源正在被IT網絡層層打通；縱向：從后臺產品開發到前端銷售服務的e行銷鏈條也已形成。可以說，一個集中式的“平安金融廣場”已初見端倪。
大集中的概念，在中國最早是1995年由中國工商銀行提出。迄今為止，工行一直遙遙領先，已經基本完成南(上海)、北(北京)兩大數據中心的建設。繼工行之后，其他銀行和證券公司紛紛行動；連新華、泰康這樣的小保險公司，也是上來就先做集中。
然而事實證明，對于有老攤子的大金融企業來說，這條路走起來異常艱難。它最大的障礙并不在于技術，而是來自于利益蛋糕的重新切分和傳統企業文化的本能抵觸。如今，即使在IT技術發達的銀行業和證券業，流傳的也多是些傷感的故事。因此，在被看作整體積極走出IT拓荒時代的中國保險領域，平安提前下手修建金融廣場，也許值得關注。
PA18“潛水”
外界很難想象，去年平安董事會決定將PA18“回收加工”時，承受了多大的心理落差！
平安保險一把手馬明哲第一次大規模接受媒體采訪是在2000年7、8月間。此前，在中國平安保險股份有限公司12年的歷史上，馬明哲一直保持低調形象，與媒體避不見面。而這唯一一次促成馬明哲揭開“神秘”面紗的，是平安“新概念PA18”金融電子商務網站的成立。
可能許多人還記得，2000年8月18日PA18成立時的熱鬧景象。“保險業巨頭平安保險花費2億元巨資打造，聘請麥肯錫亞太區合伙人、董事張子欣出任PA18網站首席執行官(CEO)”等新聞，一時間吸引了網絡業和保險業的雙料注意。而與PA18同時成立的泰康人壽、泰康在線以及太平洋保險的太保網，更是把整個8月變成了保險公司觸網月。
在成立之初，PA18是一個獨立運作的實體，甚至專門成立了“平安信息網絡有限公司”。“采用這種方式，當時也是為了保留股東在未來資本市場上的操作彈性。”原PA18首席執行官(CEO)張子欣前不久告訴記者。
與PA18同時成立的，還有位于蘇州、號稱投資3億元打造的平安保險“95511電話中心”。這兩個項目上線，前后相隔不過半個月。然而兩年后的今天，當95511隆重慶祝自己兩周歲生日時，同樣成立兩周年的PA18網站卻是一片靜悄悄。
從某個角度來說，PA18的影子在今天的平安內部確實越來越淡。除了名為PA18的網站仍在運作之外，在平安內部已經找不到以PA18命名的職能部門，也不再有冠以PA18字樣的職務。獨立的財務和人事部門早已被總公司收回，IT部門連窩端到總公司技術中心。其余40名員工組建了電子商務部，并剛剛于去年下半年劃歸總公司市場總監旗下的e服務行銷中心。
對此，張子欣解釋說：“2001年，董事會經討論決定：將PA18納入集團整體業務。”當時的PA18副總裁、現任平安保險e服務行銷中心總經理顧敏認為：“我們畢竟是在一家傳統企業里做電子商務，所有工作，都要從企業整體的角度來看。如果不能真正在業務中體現出來，就算PA18上市了，按照當時的市場情況，整個網站的價值可能最多幾億美元。而如果將電子商務納入集團業務后，能給平安的業務帶來哪怕是幾個百分點的提升，這個價值也相當大了。”
不論平安人的思想在發生怎樣的升華，但在當時的外界看來，PA18就像是一出熱熱鬧鬧的秧歌劇，后臺NASDAQ的鑼鼓一停，前臺的那人那綢都不能再舞。然而，張子欣、吳岳翰和顧敏這三位曾是PA18“三駕馬車”的“老麥”(平安人對當年麥肯錫平安項目組成員的昵稱)，卻并未因PA18的“失寵”而撤離平安。張子欣如今的新頭銜是平安保險公司首席商務官(Chief Commerical Officer，CCO)兼首席信息官(CIO)，吳岳翰出任平安證券首席運營官(COO)，顧敏在集團的e服務行銷中心當總經理。
前不久，顧敏在接受采訪時宣稱：“我至今仍是一個電子商務的狂熱者，但不是電子商務股票的狂熱者。”之后的事實也說明，當PA18涼下去的時候，電子商務才開始在平安內部持續升溫。
安身立命
“2001年上半年是我們最感挫折的時候。坦白地說，是因為我們摸索了很久之后，一直沒有那種真正摸到路的感覺。”顧敏回憶說。但到了2002年，形勢大變。
今年7月，平安幾乎所有被采訪對象都會告訴你一句話：“平安的電子商務終于開始收獲了。”那口氣，猶如在沙漠中看到綠洲帶來的心理釋放。
如今，PA18已遠不是平安電子商務的代名詞，而僅僅是一個網站。但和其他網站所不同的是：前兩年PA18隨網絡退潮而“潛水”，當它再浮出水面時，已和傳統業務融在一起，頗有了些虛擬金融廣場的模樣。
網上證券交易曾經是PA18最熱鬧的一道風景線，如今這一點并無變化，只不過是銷售部回歸專業公司——平安證券，但網上交易平臺和服務，仍然放在以總公司面目出現的PA18網站，技術支持則統一在總公司系統開發中心。盡管動了如此大的手術，平安網上證券交易量不降反升，目前已占到總交易量的20%。這種模式，目前也正在平安其他專業公司的電子商務化中復制。
同時，PA18正在扮演著改造傳統業務流程的重要角色。以產險為例：原來平均需要業務員7個工作小時的貨運險，已經基本實現一分鐘網上出單；車險也實現了特約維修點聯網，可在網絡的平臺上現場定損與理賠。依次類推，電子商務在產險領域的發展空間已讓平安人激動不已，遠程定損理賠恐怕是最大的一塊蛋糕。
目前，平安電子商務部仍然是以成本為中心，但總公司有意讓它逐漸走向利潤中心。PA18的網上直銷最近小有起色。據了解，平安的航空意外險已基本是網上直銷，迄今的銷售額已相當于一個中型城市機場的月銷售額，PA18的網上銷售業績也因此實現了300%的增長。盡管如此，有外界專家甚至包括平安的內部人員都認為，由于國內的信息化水平普遍十分低下，使得網上險種的開發不會出現勢如破竹之勢。因此，電子商務部何時能成為利潤中心，現在來劃這道分水嶺，恐怕太早。
然而，雖然平安電子商務部被今年的銷售任務壓得喘不過氣來，但它們做的另一件大事，卻足以讓有志做金融控股公司的對手們感到壓力。
如今，在中國的銀行和證券公司中，銷售端和產品端都有嚴重“殘疾”，他們整日為缺乏銷售和產品而大傷腦筋。相比較而言，保險公司的商業模型倒顯得很完整：前端有上百萬保險代理人織成的銷售和服務網絡，后端的傳統產品線已經與國外不相上下。有分析認為，這將使保險公司在下一階段的品牌大戰中，可以占盡天時地利之優勢。平安電子商務之所以能迅速轉危為安，也大大得益于此。
去年，當PA18原有架構完全被打散，經過一通令人眼花繚亂的撤撤并并之后，原PA18網上保險部經理劉鐘，成為了電子商務部負責人。在劉鐘看來，那段時間PA18最大的損失是，眼看著一部分優秀人才因缺少對未來的信心而流失。但另一方面，由于PA18不再是外界關注的焦點，他也因此暗自慶幸道：“我終于可以安下心來做真正的電子商務了。”
劉鐘曾任平安保險江蘇分公司電腦部經理，后來分別在總公司的產險部和發展改革中心工作過。這些經歷，使得他對電子商務與傳統業務之間的“關節”作用，有獨特的注解，并很快為平安電子商務找了個新位置：將電子商務部定位在主要為傳統業務e化作支持和服務。在劉鐘的打理下，電子商務部的工作重心，很快就從網站的建設和維護轉移到為公司的e化產品做需求分析；當全部需求分析報告完成后，再由總公司技術部接過下一棒，由他們來負責最終完成產品開發。
2001年時，劉鐘為平安電子商務部所選擇的定位，顯得十分奇特，走了一條在當時看來不是路的路。然而現在，國內越來越多金融企業的電子商務部都認為：平安這條路走對了。如今已有無數的教訓說明，金融產品的復雜性和IT技術的高難性都決定了，一般的金融業務人員和IT人員，已經無法完全理解對方的專業深度。不論以哪一方為主，都不能開發出到位的金融IT產品。因此，國外很多大型金融企業都出現了一個“系統分析部”，專門負責公司內所有IT新產品開發的需求分析。
一年來，平安電子商務部在支持傳統業務上小有建樹，已為業務員成功開發出了“金領保險行銷系統”和“財務安全規劃”軟件。2002年8月9日，作為顧問式行銷的首批試點，北京分公司從2萬名業務員中選出的50名理財規劃師，結束了理財規劃培訓，拿到了總公司頒發的理財規劃師資格證書。
如今，外界對平安最近的一次次創新，有認可也有質疑。甚至有人認為，這是平安為轉移客戶對投資連接產品不滿而臨時做“秀”。但平安內部最近有傳聞說，“馬總在聽電子商務部匯報時，眼睛開始亮了。”劉鐘也承認：“僅僅在我腦子里被否掉的新產品，就不下二三十個。”也許，平安的e產品開發的廣度和速度，已經大大超過了人們的想象。
不偉大，但出彩
平安目前最成功的，是將服務作為切入點，建立起從產品到銷售的縱向e平臺。而且，他們把傳統方式所不敢想象的銷售服務，近乎設計到了極致。誰掌握了銷售服務，誰就掌握了客戶，就擁有了明天。平安在這方面領先了同行一步。如今在平安上下，流傳著顧琴的故事：
顧琴是平安保險公司南京分公司的一位業務員。去年的一天，她到一位有投保意向的私企去談一份大單，落坐時發現，旁聽的不僅有老板的下屬，還有幾位其他保險公司的業務員。當顧琴從容地打開自己的筆記本電腦和一臺投影儀準備展業(講解)時，其他保險公司帶著紙文件前來展業的業務員，立刻面面相覷，很快便紛紛不辭而別。顧琴轉瞬成了贏家。
平安給這種展業方式起了個時髦名字——e行銷。經過一年的推廣，在南京分公司2萬多名業務員中，如今已經有數千名裝備了筆記本電腦。而一線的業務員也沒有想到，他們的壯舉極大地鼓舞了深圳的電子商務部。據劉鐘透露，今年7月開始，“金領保險行銷系統”和“財務安全規劃軟件”將陸續安裝在業務員的筆記本電腦中。
今后每到月初，平安的業務員可以根據自己的衣食住行水平和當月的所有預算，來確定自己這個月的預期收入，并將結果輸入電腦。然后，金領的活動管理功能會告訴他:要想完成本月目標，必須拿下多少張新保單，甚至具體到每一天應該拜訪多少名客戶。
離開A客戶家時，他可能突然想起B客戶的資料有點不全，立即打個電話到95511(平安電話呼叫中心)查詢。而電話中心的坐席有可能笑嘻嘻地問他：“在B客戶附近已有其他客戶在網上提出了投保意向，你是否可以順路去簽一下保單？”
顯然，e行銷并不意味著業務員面前就是一部電腦，而是一個以多種方式、多種渠道將后臺所有產品和前端所有渠道全部打通的平臺。不少證券業人士認為，平安保險帶有混業意味的e行銷，非常具有“侵略性”。雖說招證券經紀人不難，但要讓長期不屑于營銷的證券公司立刻學會營銷，再迅速開發出適用的銷售管理系統，組織起一支專業的證券經紀人隊伍，恐怕比保險公司改良營銷員隊伍要來得慢些。
但實際上，保險公司的e行銷也在吞下前些年粗放圈地的苦果。保險公司業務員的整體素質和IT水平，業內外普遍不敢恭維。即使是在平安，e行銷早在2000年7月就開始了，卻一連失敗了好幾次。所幸它于去年打破了成功的零記錄。
一切的成功都有著時代的必然和個體的偶然。而e行銷此次能夠在南京取得成果，那個偶然就是劉小軍，時任平安保險南京壽險分公司總經理。
今年7月，記者在潮濕悶熱的深圳，見到了剛剛升任平安壽險協理的劉小軍。劉小軍大學一畢業就干上了保險，10年來，天天與產品和銷售渠道打交道。自從坐到分公司總經理的位置上，他冥思苦想：如何將下面數以萬計散兵游勇的業務員組織起來，告別“一支筆一張嘴賣保險”的時代？2000年，一個從事IT多年的朋友點撥了他一把：“現在很多IT人在搞電子商務，但他們最大的問題在于沒產品，也沒有銷售渠道。而你們平安，既有產品也有渠道，電子商務一定有得可做。”接著，劉小軍的問題變成了：“電子商務能做點什么？”
此時劉小軍想到，早在1996年他還在平安總公司團險部任總經理時，曾經到日本考察過，日本的壽險業務員幾乎人手一臺筆記本電腦進行展業的場面，給他留下了最深的印象。2001年初，他主動找到了平安電子商務部。雙方一拍即合，就這么干起來了。
其實，e行銷并非只是平安一家看好，其他保險公司也嘗試過，但都不成功。其中不僅是因為缺乏集中的軟件平臺，更因為多數業務員平均月收入不過2000～3000元，1萬多元的筆記本電腦也算是大開銷，這錢難掏。而平安保險南京分公司的成功，也是因為他們首先跨過了買筆記本電腦的障礙。據劉小軍介紹，他們一方面為業務員申請到零首付的分期付款(3～5年)方式，同時還通過一次性大批量購買，拿到了最低的批發價格。
事后，其他公司的保險專家說，劉小軍挽救了平安的電子商務。說“挽救”，也未免有些夸張。但在南京的成功之上，積淀已久的平安電子商務部，不失時機地把一臺電腦變成了一座“金融超市”。“先把現有的銷售、服務和產品，能連的都連起來”，這個想法不偉大，但它很出彩。
至此，平安一部分人已經意識到：找了許久的路，就在腳下。但問題是，如果沒有足夠廣大的前端使用網絡，電子商務部開發的應用軟件再多，它只能裝滿一個電腦，卻建不起平安金融廣場。在內部應用方一端，包括產險和證券、信托在內的整個平安(集團)，是否還要再坐等第二個、第三個劉小軍自己冒出來？據張子欣透露，結合平安電子商務化的傳統業務流程改造，正在緊鑼密鼓地進行。
肥水不流外人田
有人將中信和平安做過一個比較：
中信的總資產高達4500億元，平安只有1000億元；中信的金融企業從銀行、保險到證券、信托，一應俱全，平安卻偏偏在資源最肥的銀行上是瘸腿。但是，平安卻心比天高，別人做什么，它也要做。耐人尋味的是，業內有人認為：中信擅長大手筆的宏觀資源整合，平安卻工于操作層面的微觀創新。今后誰高誰下，一時半會兒還看不好。
其實，明眼人只要仔細研究一下平安的IT平臺架構，就立刻知道平安早有野心。從媒體報道看，平安從去年才開始對外宣稱自己要進軍金融控股集團。但從一些非公開渠道的資料看，平安起碼在4年前就想走此路。而據張子欣透露，平安在1997年麥肯錫進入的前后，就已經開始醞釀做大集中系統。這多少也能印證前面的分析。
一段時間來，金融企業意欲沖刺控股集團者不在少數，但如平安這般，先下手整合技術平臺者，實在是少之又少。也許，平安當時也沒想得太明白，但它敢想敢干。有資深IT專家慨嘆道：“不排除平安歪打正著。馬明哲有福。”
如今在平安內部，確已出現了不同金融企業之間資源共享的強烈愿望。
例如，盡管銀行、證券、保險之間的分業籬笆還不可能拆除，但是，銀行、證券代理保險產品以及銀行與證券之間以銀證通方式在銷售端相互交叉的現象，已經極為普遍。尤其是自平安推行e化行銷和顧問式行銷以來，平安證券對隔壁平安壽險代理人的興趣陡增。
記者在采訪時了解到，平安證券已經瞄好了平安保險20萬之眾的保險代理人，準備在其中選1%素質最好者兼作證券經紀人。平安證券經紀業務事業部總經理助理嚴俊向記者算了一筆賬說：“20多萬人的1%就是2000多人。現在哪個券商敢說能招到2000個經紀人？而且，我們這2000多人本身就有豐富的銷售經驗，還有現成的銷售管理體制，證券公司只要在專業知識上加強培訓就行了。”而實際上，平安北京分公司首次拿到“理財規劃師證書”的50名優秀業務員在接受綜合理財培訓時，課程內容就已經包括了保險、證券、銀行乃至稅法。
這聽上去的確十分誘人。但據了解，保監會嚴禁保險代理人從事保險代理以外的金融業務。于是有專家認為，只要保證各公司層面嚴格堅持分業管理，在銷售端的產品和服務的交叉，可以部分通過大集中的技術平臺來實現。這樣做也便于監控。
另據了解，平安保險麾下所有金融企業的技術開發，一直是由總公司統一運作，總公司已經可以掌控各子公司的技術系統，平安保險目前在技術系統上的年投資已達10億元。所以才有評論說，盡管平安目前中間層管理有些混亂，但它的高(總公司資源整合)、低(一線業務員管理)兩頭的管理架構已開始趨于合理。專家認為，在國內，一個企業對技術系統認識的起點高下，基本上與企業的市場化程度成正比，而不在于它握有多少資源，擁有多大資產。平安之所以對金融IT的認識起點較高，麥肯錫恐怕是功不可沒。
平安于1997年聘請麥肯錫作咨詢顧問，進行企業診斷。張子欣就是那個時候介入平安的。他在回憶當時平安的發展速度之快時說：“就好像市場主動把機會送到平安手里一樣。”作為麥肯錫在亞洲地區金融與電子商務方面的最高負責人，他的工作是為平安保險公司重新設計成長策略、組織架構與核心業務流程。該項目規模龐大，涉及壽險、產險、證券、投資、人事、內控、信息化等7大領域中的多項環節。
當時的平安，每年都以100%～200%的速度高速發展，從1993年到1997年，平安的保費收入從幾千萬元猛增到100多億元，小公司的管理方式已經不能再用了。麥肯錫開始逐一幫助平安優化以上幾大環節的管理流程，并親自推廣和實踐。
為了配合麥肯錫改革，平安在1997年成立了一個發展改革中心，以小組形式進駐每一個機構，一呆就是三個月，直到有結果出來。平安電子商務能取得今天這般成果，也與那次成功的大規模改革密不可分。因為那次改革還有一個小成果，那就是“老麥”為平安帶出了一群“小麥”，如電子商務部現任負責人劉鐘和電話中心現任負責人王苗英等。
現在，“小麥”們在平安干起的大集中還很初級，但也像模像樣了。
95511活了
平安的大集中，目前主要分兩大塊：一塊是數據集中；另一塊是銷售服務的集中，主要指設在蘇州的電話中心(Call Center)95511。或許由于95511更貼近客戶，所以，業內幾乎把它當作了平安服務大集中的同義詞。
實際上，前端的銷售服務集中是最難做的，也是最重要的。在國內的銀行業和證券業，由于產品或渠道等多方面限制，統一電話中心的業務量都做不起來，因此不少銀行和券商都認為這條路現在不能走。而平安則恰恰選擇了電話中心作為大集中的切入點。
據說當年決定建造電話中心是出于麥肯錫的建議。而選址何處，也經過了項目組詳細的論證。經過對電信基礎設施建設、周邊環境、人力資源成本乃至城市知名度等很多項目的綜合評估和打分，蘇州最終擊敗浙江嘉興等眾多候選城市而勝出。
95511和PA18同時籌建，卻又沒有像PA18那樣蘊含更多的資本意義，因此在最初登臺亮相時，并沒有得到更多的閃光燈聚焦。
95511最初的規模不大，服務范圍僅限于上海周邊地區。但由于那時主要由技術部門設計搭建，看似無甚紕漏的系統卻常常被實際業務打得漏洞百出，電話常常會打不進來也打不出去。在那段時間里，“救火”成了95511技術部門負責人陳登訪乃至整個電話中心后臺的主要任務。而那時的95511還同時面臨著不斷擴大服務范圍的難題。
不久，市場上便有傳聞說：“平安的95511要下馬。”連銀行和證券界反對大集中者，都以蘇州的電話中心作為大集中失敗的案例。這時，馬明哲“河上有橋，不必摸著石頭過河”的“平安邏輯”再次建功。通過借鑒其他成功范例，電話中心對不同地區的呼入電話采取了分區處理，把全國分為東區、南區等六個區運行管理。2001年上半年，電話中心又通過招標，選定臺灣客服科技公司為95511做管理咨詢顧問。由于該公司來自臺灣，所以在95511內部被通稱為“臺灣咨詢”。至今，在95511內部電話表上還印著“臺灣咨詢”這一項。
在“臺灣咨詢”的建議下，電話中心設立了“值班經理”的職位，負責應付電話流量高潮以及人員變動等。對于電話中心的排班制也做了全新調整。這兩著雖然不算高深，但的確很靈：電話中心不好用的客戶抱怨立刻大大減少。
今年年初，電話中心和電子商務部一起劃歸了平安e服務行銷中心。最近，電話中心在忙兩件事：7×25的服務和100%的新契約回訪。而據陳登訪介紹，新契約回訪的系統基礎就是集中的數據處理。
據平安有關方面透露，95511的月話務量已達到70萬條左右。通過電話中心集中式數據庫對客戶反饋信息的集中整理，95511能夠定性、定量地把這些有價值的信息提供給機構和集團，并可以在數據統計的基礎上，對一些敏感重點問題進行深入分析，提出決策建議。例如：“投連年報寄發問題和建議”、“機構續期服務的差異分析和對策”和“客戶焦點問題分析”等。現在，平安上下一致認為：95511活了。
當蘇州的95511服務深一腳淺一腳走向全國時，平安的數據卻正一步步地向深圳的總公司集中。2001年8月，經平安董事會討論決定，將集團內部包括PA18、各分公司以及各地分支機構的所有IT部門全部集中，形成系統開發中心和數據中心兩大IT中心，下轄6個部門。此次集中后，IT部門不再從屬于各分支機構。今后，它將成為與各分公司平行的職能部門，為后臺數據進一步集中打開了通路。
目前，平安在數據集中方面還急不得：所有應用軟件版本剛實現統一，所有行業數據和客戶資料等也剛集中到了36個分支機構。下一步，數據中心會最終將36個分庫真正集中到上海、深圳兩個互為備份的數據中心，實現物理上的集中。這是最艱難的一大步，平安還沒有給出時間表。
由于存在分業的限制，平安旗下的產、壽、證、投四大業務的數據庫,即使在數據中心的規劃上,也是物理分開的。但后臺的統一，使得行業藩籬可隨時變換位置。平安系統開發中心新科技部總經理馬智濤就表示：“我們的理想狀態是最終實現產品的捆綁銷售。”
截至記者發稿時，平安保險一直拒絕透露有關平安控股集團審批的最新進展情況。IBM資深專家黎江認為，從國外走過的金融混業或金融控股的歷程看，突破口往往不在于宏觀的資源整合，倒是那些不為人注意的微觀產品和服務的交叉創新，在給企業帶來利潤新增長點的同時，也有力地推動了宏觀方面的改變。
這或許可以理解為：從跨籬笆金融產品層面的創新看，平安今天所做的一切都順應了歷史的發展。只要堅持務實，平安實現金融控股應該有機會。
微觀的機會
——平安電子商務的啟示
曹青揚/文
到目前為止，平安電子商務在經歷了曲折的路徑后回歸到本源，但還不能說是真正意義上的成功。然而，它未來的發展將會變得清晰。
如今電子商務潮漲潮落的喧囂早已從人們的眼中淡去，大多數企業在做完電子商務概念游戲后，幾乎在一夜之間歸于沉寂。更讓人失望的是，這些網站的定位調整極其緩慢。或許是因為決策層不愿承認當初定位的偏差，或許是本來就在做概念。結果，電子商務在不斷壓縮成本的大環境中成為可有可無的雞肋。
然而，從PA18如何轉變為e行銷系統，并逐漸成為平安業務發展的重要支持系統的過程中，我們可以看出，平安電子商務贏得再生的秘訣，依然是適應市場及企業需求的變化，途徑也還是做業務服務和客戶服務的支持系統。其實，這些微觀的動作都算不上鮮著，平安只不過是把它們做得更扎實些，便給平安的宏觀變革帶來了機遇。
平安電子商務的落地生根，再一次證明：只有概念，是無法實現真正意義上的創新的。在保險業中，平安保險公司是一個獨特的企業。它不同于傳統金融機構較為保守的姿態，以其靈活、創新以及實踐精神在保險業中聞名。經過短短10多年的發展，平安已成為國內第二大保險企業。在這看似偶然的背后，一定有著必然。
實際上，包括PA18在內的前期過度投資，并沒有真正反映企業的實際需求。我曾寫過一些有關的分析文章，但遺憾的是，也許最初人們過于熱衷借電子商務去融資、去用于高管層的激勵手段，這些文章在當時并未受到重視。我也曾參與了泰康在線、太平洋網站以及中國保險網的設計及規劃。記得當時有一個關鍵的問題被提出來：保險企業網站應是成本中心還是利潤中心？
我個人認為，由于保險需求是非自發式的，與其他的金融服務相比，其產品比較缺乏粘性，客戶與公司的聯系要較其他金融服務為少，因此，若將保險網站作為利潤中心，將難以保證保險電子商務成功。
保險公司，特別是壽險公司的客戶服務實際上由三部分客戶組成：保戶(含準保戶)、壽險代理人和公司內部各部門。作為金融零售企業，保險公司的客戶服務十分重要，也是企業管理中的核心。若作為成本中心，那么電子商務自然要以多種手段、多種方式來實現以客戶服務為目標。
其實，諸如為代理人做業務銷售支持系統、客戶檔案管理系統、代理人主管人員管理系統以及代理人培訓及激勵系統等等，這些在各家公司電子商務網站做最初設計時，都早已被赫然寫在規劃之中。可惜，大多數公司都沒有實現最初的設計目標。原因有多方面：
首先，在于電子商務部門的設置與定位。同早期的PA18一樣，很多公司的電子商務部都是作為獨立部門存在，不僅在公司內部就存在與電腦部門的矛盾與沖突，更缺乏相關部門的協調與合作。
其次，公司的數據集中不夠。缺乏后臺集中數據的支持，前面所提到的諸多客服功能都難以或根本無法實現。實際上，數據集中同時還意味著管理集中。無論公司采取什么樣的管理結構與模式，前端各項服務與產品銷售都應以集中的數據管理為基礎。這是傳統企業實施電子商務所需要的基本環境。
再次，保險電子商務的概念大于內容。很多企業自身的管理架構仍處于變化之中，依賴一種外在形式上的變革與創新，根本無法保證企業實現真正的發展。
中國10年來的金融改革證明：只有通過市場前端的變化而引發的變革需求和適時的管理調整，才能保證公司的改革具有相當的彈性，使公司的宏觀戰略最終得以通過微觀實踐而達成。這一點，在平安表現得相當突出。盡管在創新過程中，平安也曾付出過成本和代價，但務實與開拓精神幾乎是平安與生俱來的特點。雖然麥肯錫為平安所制訂的長遠發展戰略舉足輕重，但平安卻能通過創新及彈性化的管理模式，將局部的成功融入了公司整體的改革。
不可否認，國內的金融企業與國際水平還有相當的差距，但許多中國金融企業都瞄準國外制訂了長遠戰略，彈性改革便成為制勝的關鍵。泰康保險的CEO陳東升曾說過，國內保險業的創新，也可以說就是率先模仿。事實上，從保險產品到服務以及保險電子商務等等，一些發達國家保險業的經驗已足以讓國內企業認真模仿、學習上好一陣子。
除了金融混業經營的嘗試以外，銀行保險等跨業金融產品近兩年也得到了快速發展。目前，銀行保險也已成為平安公司非常重要的一個銷售渠道。或許，電子商務系統與它的結合也是平安未來的一個發展目標。值得注意的是，盡管目前銀行保險仍只停留在簡單的代理合作層面上，且銀行并未實現與保險公司在客戶資源以及經營利益方面的真正共享，但它在現階段仍具有十分重要的意義。
看來，在真正實現金融企業的資本融合之前，客戶與市場的共享，將是近一段時期內國內金融業相互合作的一個主要方面。在合作中，誰掌握了客戶、誰擁有最完善的技術系統、誰擁有最有效率的市場運營體系，誰將獲得主動。同電子商務一樣，金融混業概念可以少講，在現有監管要求的規則下去實踐才有真正的意義。或許電子商務只是實現目標的一個手段，但企業的成敗就存在于概念與實踐的選擇之中。
理想業務員的生活
蔡云是中國平安保險公司的一名業務員。下文列舉的種種場景，并非完全發生在蔡云的現實生活中。但是，目前通過平安金領保險行銷系統、財務安全規劃軟件、平安后臺系統以及電話中心的相互配合，這些理想化的場景已完全可以實現。
主人公：蔡云，平安保險公司福田支公司壽險業務員
主要出場人物：客戶周先生、劉先生、張大媽、陳女士，李小姐
道具：筆記本電腦、金領、財務安全規劃軟件
配角：電話中心、平安數據庫
1 場景一：8月31日，晚8：00，蔡云家里。
結束了一天的奔波，蔡云進入“金領活動管理系統”做下月收入規劃。家里月支出共8800元；除掉愛人收入4000元，蔡云9月份收入至少應該達到4800元。
系統經過計算，給蔡云開出了詳細的目標分解：要達到傭金收入4800元，當月新契約標準保費應為16000元，需要送出建議書30份，拜訪客戶90人，平均每天4人。
在事件提醒欄，蔡云發現：第二天約了周先生展業，劉先生明天過生日，張大媽這個禮拜該繳保費了。
2 場景二：9月1日，上午9:30，營業點。
晨會結束。蔡云通過局域網登錄網絡，將金領升級到最新版本，并從網站上下載了公司最新推出的險種介紹。打開Email，蔡云發現一封機構來信，說電話中心接到陳女士投訴，對一張孤兒單(即由于業務員離開造成的無專人負責的報單)理賠情況不滿意，請他上門去看看，并附有詳細的客戶資料。蔡云打了電話過去，約好陳女士第二天上午見面。
3 場景三：9月1日，上午10：30，周先生辦公室。
周先生是一家外資企業的部門經理。通過金領系統的綜合打分，周先生屬于A類客戶，就是最有發展潛力的那一類。周先生想要投保的是壽險。通過金領提供的標準化產品展示以及蔡云的推薦，周先生最終選擇買平安鴻盛終身壽險(分紅型)。
“晴帶雨傘，飽帶干糧。出發前做好準備工作，任何事情就會從容不迫，保險就是人生中這種從容不迫的準備。”在系統提供的眾多問候語中，蔡云選擇了這一句作為壽險建議書的開頭。收到彩色打印的建議書，周先生非常滿意，當場決定購買。還約了蔡云下周來做綜合理財規劃。
4 場景四：9月1日，晚6：00，蔡云家里。
想起第二天約了陳女士，但是有點詳細情況還不太清楚。蔡云撥通了95511電話中心，向坐席小姐詢問清楚，告訴她已經約好陳女士明天上午見面。坐席還告訴他，陳女士附近一家公司有人購買了航空意外險，請他明天順便去收保費……
明天，明天又將是新的一天。
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