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本刊記者劉東華 李岷 劉亞洲
時(shí)間：2002年7月16日
地點(diǎn)：青島海爾集團(tuán)總部
“戲法還沒有變完”
《中國(guó)企業(yè)家》：如果說做企業(yè)就是在繪景、畫圓的話，上個(gè)世紀(jì)80年代初創(chuàng)業(yè)成功的那撥中國(guó)企業(yè)家，可以說有的已經(jīng)把自己的圓畫完了，交給了下一代，比如聯(lián)想的柳傳志。現(xiàn)在，外界對(duì)海爾有一些看不明白的地方，是不是可以說，您還在畫一個(gè)更大的圓，就像戲法變到一半？
張瑞敏：你這個(gè)比方打得太好了，我們現(xiàn)在不多說什么，是因?yàn)楝F(xiàn)在戲法還沒有變完。
我們是真的非常希望拿出自己認(rèn)為對(duì)我們成功有用的東西和大家分享。在國(guó)外的時(shí)候，我們非常希望像日本公司或者像其他發(fā)達(dá)國(guó)家的公司一樣，有很多的伙伴，比如說豐田出去有本田，松下出去之后肯定會(huì)遇到東芝、三洋，雖然大家在國(guó)內(nèi)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是在國(guó)際上畢竟都是代表日本。即使是相互競(jìng)爭(zhēng)，它也是個(gè)支持。因?yàn)槿思蚁嘈潘上隆⑾嘈艝|芝，再來一個(gè)不太知名的日本品牌，人家還是相信。
我們希望非常多的“中國(guó)造”都會(huì)成為名牌，就像一首流行歌所唱的，“希望你過得比我好”，中國(guó)名牌走向世界“百花齊放春滿園”才是我們最期待的，因?yàn)檫@對(duì)我們進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，成為世界名牌是有幫助的。
《中國(guó)企業(yè)家》：但是外界的傳言，比如說關(guān)聯(lián)交易、比如說高負(fù)債率，會(huì)影響到海爾做事的氛圍和心態(tài)。
張瑞敏：關(guān)于關(guān)聯(lián)交易，我們的做法完全符合“上海證券交易所股票上市規(guī)則”中第七章第三節(jié)關(guān)于“關(guān)聯(lián)交易”必須合法、合理、公平的原則。海爾資金真實(shí)的情況是：資產(chǎn)負(fù)債率55%；銀行給海爾的授信額度為202億元，海爾只貸了授信額度的五分之一。我們最在意的是結(jié)果是不是做得很好，這才是最關(guān)鍵的。如果到最后結(jié)果就是有問題，你現(xiàn)在說再多也沒有用。如果結(jié)果好了的話，倒不一定說過去就沒有問題，但是你可以再有時(shí)間去解決。
“要靠進(jìn)球說話”
《中國(guó)企業(yè)家》：流程再造給上市公司和集團(tuán)帶來了大量的關(guān)聯(lián)交易，有人認(rèn)為因此影響了投資者的信任。海爾對(duì)此不準(zhǔn)備作一些改善嗎？
張瑞敏：國(guó)外大公司不管再大，不管下面有多少企業(yè)，沒有一個(gè)是由下面的企業(yè)自己?jiǎn)为?dú)來采購(gòu)的。換個(gè)角度說，如果上市公司青島海爾不通過集團(tuán)來采購(gòu)，自己怎么采購(gòu)？如果社會(huì)上有這方面的采購(gòu)公司，它也可以去找，問題是找不著。比如說物流，我們一開始也沒準(zhǔn)備做物流，我們就想找一個(gè)第三方物流公司，把我們這一塊都包給它，但找不著，所以我們才自己做。所以說這種內(nèi)部交易對(duì)上市公司是有利的。商流也是這樣。現(xiàn)在開始有了沃爾瑪連鎖，但是過去都是分散的商場(chǎng)。
我們現(xiàn)在商流和物流也開始社會(huì)化了，下一步再發(fā)展，互相都可以選擇更好的資源。
所以我認(rèn)為有些評(píng)論是有些簡(jiǎn)單化，認(rèn)為出問題的公司有關(guān)聯(lián)交易，所以有關(guān)聯(lián)交易就一定有問題。
《中國(guó)企業(yè)家》：但是這種交易體系無法讓投資者放心。
張瑞敏：倒過來說吧，投資者信任的公司是不是都沒有這種交易？一些完全符合各種交易要求的公司，現(xiàn)在虧得一蹋糊涂，而這些公司的治理形式都完全符合現(xiàn)代企業(yè)治理?xiàng)l件的要求。
《中國(guó)企業(yè)家》：是不是海爾這樣的企業(yè)走得太超前了，它只有立足自身來建設(shè)一些本來應(yīng)該社會(huì)化的東西？
張瑞敏：最后看的還是結(jié)果。就像踢球，攻勢(shì)非常凌厲，老是打在門柱上，永遠(yuǎn)是零。最后還是要靠進(jìn)球說話。
“大海下面充滿了暗礁和暗流”
《中國(guó)企業(yè)家》：您曾說做流程再造一定要建立在領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)相當(dāng)了解的基礎(chǔ)上，要把握好度，那么您當(dāng)初感覺海爾憑什么經(jīng)得起這樣一場(chǎng)大手術(shù)？
張瑞敏：我想最關(guān)鍵的就是我們的企業(yè)文化吧，大家都認(rèn)同這種創(chuàng)新的理念。你必須不斷地戰(zhàn)勝自我，如果你不能戰(zhàn)勝自我，或者不能為市場(chǎng)帶來效益，不能創(chuàng)造市場(chǎng)，你就會(huì)被淘汰。我覺得這種理念和文化起了至關(guān)重要的作用。可能剛開始做時(shí)，大家會(huì)有不同意見、或者有非常大的抵觸情緒。我們就會(huì)講：“你同不同意這樣做對(duì)企業(yè)有好處、對(duì)企業(yè)將來適應(yīng)市場(chǎng)是個(gè)必由之路？”如果你同意了，那么剩下的問題就是你能不能適應(yīng)的問題。
《中國(guó)企業(yè)家》：如果說企業(yè)文化和人的素質(zhì)，國(guó)外企業(yè)并不遜色，可是它們流程再造的失敗率也是非常高，您總結(jié)過這方面的原因嗎？
張瑞敏：對(duì)，你這個(gè)問題提得太好了！我沒有看到這方面的分析文章。但我認(rèn)為其中一個(gè)重要原因就是他們的領(lǐng)導(dǎo)難以直達(dá)終端。國(guó)外一些大公司老板可以花很多錢請(qǐng)來咨詢公司、軟件公司來做流程再造，那樣做是再造的形式。但就像德魯克所說，不管信息發(fā)達(dá)到何種程度，什么也代替不了管理者御駕親征。如果下不去，就再?zèng)]任何辦法了。我認(rèn)為這也許是那些大公司失敗的重要原因。
我們已經(jīng)養(yǎng)成一定要到現(xiàn)場(chǎng)和終端的習(xí)慣，和員工進(jìn)行溝通。我覺得這個(gè)對(duì)于企業(yè)來講太重要了，美國(guó)企業(yè)把這個(gè)叫做潛水，經(jīng)常要潛到水底下去看，你光在水面上什么也看不見，一看一望無際的大海很好，但下面充滿了暗礁和暗流。我們會(huì)突然地到一個(gè)車間或者一個(gè)商場(chǎng)，基層的管理者也不會(huì)知道你要去，會(huì)愣一下，“你怎么來了？”所以那時(shí)所有真實(shí)情況你都會(huì)知道，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多你覺得不應(yīng)該產(chǎn)生的問題，有時(shí)你感到它們太出乎意料了，而且是太嚴(yán)重了。所以，關(guān)起門來研究多少天問題都是毫無意義的。
“所做一切都是在霧天里行走”
《中國(guó)企業(yè)家》：海爾一位干部說，流程再造要么讓海爾粉身碎骨，要么讓海爾脫胎換骨。您本人如何評(píng)價(jià)這四年海爾再造的階段性成果？打多少分？
張瑞敏：其實(shí)我倒沒有“脫胎換骨”的感覺。這個(gè)詞兒好像還是定了一個(gè)終點(diǎn)站，定了一個(gè)目標(biāo)一樣，好像到了那兒，這一切都好了。我認(rèn)為永遠(yuǎn)都沒有這一天。我自己的感覺就是沒有盡頭。
打分也不好打。就像足球比賽的上半場(chǎng)完了，你給自己打多少分？下半場(chǎng)輸了你這上半場(chǎng)踢得再好也沒用。反正現(xiàn)在只能這么評(píng)價(jià)，如果我們沒有搞流程再造的話，無序的價(jià)格戰(zhàn)這一劫，我們就逃不過去。
我的感覺就像電視劇里一個(gè)人往前跑——不過那都是設(shè)計(jì)好了的——跑過這一步后面來了一個(gè)炸彈，跑過這一步后面又來一個(gè)炸彈。就是這么種感覺，幸虧走了這一步(指業(yè)務(wù)流程再造)，要是不走，就被“炸死”了，真是就差那么一點(diǎn)。而且我們始終認(rèn)為市場(chǎng)從來不給你改正錯(cuò)誤的時(shí)間，一旦犯錯(cuò)誤你就被拋棄了，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是兩個(gè)字：無情。
我們搞企業(yè)，所做一切都是在霧天里行走，你怎么知道路在哪里？現(xiàn)在回過頭來想，幸虧那時(shí)候整合了，但是當(dāng)時(shí)怎么會(huì)想到一定要這樣做呢，因?yàn)椴蛔鲆惨粯涌梢曰畹孟氯グ ５钱?dāng)你感到活不下去的時(shí)候，再開始行動(dòng)一切都已晚了。
《中國(guó)企業(yè)家》：如果說1998年開始的流程再造是因?yàn)槟l(fā)現(xiàn)了海爾遠(yuǎn)處的冰山，那么海爾的下一個(gè)冰山有可能在哪里？
張瑞敏：這個(gè)不是不能說，而是我也不知道，我要是知道那就好了。
我倒是覺得，搞企業(yè)，如果你悟不出來，沒用。別人告訴你也沒用。真的。就像禪宗說的，借來的火點(diǎn)不亮自己的心靈。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不著呢？你如果悟錯(cuò)了呢？就像媒體上說的，張瑞敏不是神，也是人，也要犯錯(cuò)誤。所以我是時(shí)時(shí)刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺。如果你哪天沒有走鋼絲的感覺，那你就差不多完了。
像禪宗所說，三十年前看山是山，看水是水；后來看山不是山，看水不是水，三十年后看山還是山，看水還是水。必須要悟到這個(gè)程度，真正把問題看出來。我們達(dá)不到那個(gè)境界，就摸索著走吧。我每天都接觸到大量的信息、遇到大量的問題，但是你試圖把問題全部解決，這是不可能的，越解決問題越多。你必須通過創(chuàng)新創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)，在這個(gè)過程中，原來的問題迎刃而解。如果就問題本身解決問題，我認(rèn)為永遠(yuǎn)跟著問題走，而且你就陷進(jìn)去了，不能自拔。
如何把螺絲釘變成創(chuàng)造力？
《中國(guó)企業(yè)家》：經(jīng)過這幾年，你覺得流程再造的本質(zhì)意義體現(xiàn)在哪里？
張瑞敏：再造只是一種形式，如果不是通過這種形式使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)作出最快的反應(yīng)，那么這個(gè)企業(yè)是沒法生存的，這是第一點(diǎn)。
第二，我認(rèn)為，企業(yè)存在的目的并不僅僅是為了利潤(rùn)，當(dāng)然沒有利潤(rùn)就沒法生存，但更重要的是我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該為市場(chǎng)和用戶創(chuàng)造價(jià)值，在這個(gè)過程中又使員工體會(huì)到自身價(jià)值的存在，如果做到這一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)就不僅僅會(huì)充滿活力，而且這個(gè)活力會(huì)長(zhǎng)期存在下去。
我認(rèn)為在企業(yè)里，“活力”是一個(gè)最大的問題。過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)喜歡搞一些運(yùn)動(dòng)，比如“大戰(zhàn)紅五月”啦、到了六月份雙過半啦，這種運(yùn)動(dòng)帶來的危害很大，它只是一種突擊，不是真正依靠人的活力。在運(yùn)動(dòng)的這幾天里，大家也很興奮、挺新鮮的，但是并不是每一個(gè)個(gè)體都在創(chuàng)新，不是每一個(gè)個(gè)體都在成長(zhǎng)。
所以要使每個(gè)細(xì)胞是活的。而且這個(gè)細(xì)胞又不是只活一天、活五天，它不斷地在活。當(dāng)然，這個(gè)細(xì)胞就是死掉也沒關(guān)系，再出來新的細(xì)胞，有新陳代謝，就可以，總之就是要讓所有的細(xì)胞都是活的。
《中國(guó)企業(yè)家》：流程再造對(duì)企業(yè)的價(jià)值結(jié)構(gòu)和激勵(lì)結(jié)構(gòu)都是一個(gè)重新定義？
張瑞敏：對(duì)！尤其是激勵(lì)結(jié)構(gòu)。
我們過去長(zhǎng)期以來是這么做的：一件最普通的事，我們給員工定一個(gè)管理辦法，你怎么樣做該得多少，怎么樣做該扣多少。這辦法三個(gè)月內(nèi)一定是有效，三個(gè)月后一定是失效。為什么呢，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱。一開始他不明白，照你說的干，一個(gè)月后他摸到名堂了，兩個(gè)月后他有對(duì)應(yīng)辦法了，三個(gè)月后一定就失效了，你得再去想一個(gè)辦法管理。現(xiàn)在我們就讓員工直接面對(duì)市場(chǎng)。
《中國(guó)企業(yè)家》：海爾前十幾年所作的巨大努力之一，就是把一個(gè)人變成龐大企業(yè)機(jī)器里的螺絲釘，但是現(xiàn)在流程再造又要把每一顆螺絲釘變成非常有創(chuàng)造力的人。這本身非常難。
張瑞敏：一開始，我也沒有想到流程再造會(huì)要這么長(zhǎng)時(shí)間，原來我們想的最多三年一定要完成。直到今天，四年了，也沒有結(jié)束。很有可能要十年，一年年地這么做下去。做到今天這狀況，離我們?cè)O(shè)想的還有很長(zhǎng)的距離。現(xiàn)在看來人的素質(zhì)是個(gè)很大的問題。因?yàn)檎麄�(gè)流程再造需要每個(gè)人的素質(zhì)都很高才行。你想想，每個(gè)人都要對(duì)市場(chǎng)作出最快的反應(yīng)，如果每個(gè)環(huán)節(jié)都耽誤一下，那就麻煩了。
所以說到家，我認(rèn)為流程再造就是再造人。人的問題從表面上看是素質(zhì)問題，但深層次上看是有沒有自我挑戰(zhàn)能力。人的本性是有惰性的。但你必須戰(zhàn)勝自我，而且天天都要有創(chuàng)新。所以不要說下面的人，有時(shí)我自己都感到壓力巨大，不說別的，就說自我設(shè)定的目標(biāo)，認(rèn)為這個(gè)月或者這兩個(gè)月應(yīng)該完成的，但是到時(shí)候就是完不成。
《中國(guó)企業(yè)家》：如何解決人的素質(zhì)跟不上再造要求的問題？就靠時(shí)間來解決嗎？
張瑞敏：時(shí)間太慢，我們會(huì)積極采取一些辦法來比較快地解決。
談?wù)摻影酁闀r(shí)尚早
《中國(guó)企業(yè)家》：改造海爾已有的人和在市場(chǎng)上找新的人，這兩條哪條更難？
張瑞敏：我認(rèn)為基本的骨干力量必須是自己培養(yǎng)出來的，因?yàn)樗J(rèn)同你這個(gè)企業(yè)文化。當(dāng)然其他一些專業(yè)人員那倒未必，國(guó)內(nèi)國(guó)外的都可以。
《中國(guó)企業(yè)家》：您希望把海爾交給你的接班人時(shí)，它成為什么樣子？
張瑞敏：要是那一天那么順利來到時(shí)，我現(xiàn)在什么都不用想了，那就沒問題了。現(xiàn)在想的是能不能到那一天。你不要以為企業(yè)現(xiàn)在什么事兒都沒有，如果不創(chuàng)新明天就有可能垮臺(tái)。中國(guó)企業(yè)，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，所以不是說交班的時(shí)候成什么樣子，而是怎么到交班的那一天。
學(xué)習(xí)韋爾奇的“革命”意識(shí)
《中國(guó)企業(yè)家》：您最崇敬的企業(yè)家是韋爾奇，中國(guó)大企業(yè)也普遍聲稱要學(xué)GE。反過來說，您對(duì)他有什么揚(yáng)棄之處？
張瑞敏：韋爾奇最值得我借鑒的是他不斷地自我革命、自我改造，通過這個(gè)來解決隨時(shí)產(chǎn)生、或者已經(jīng)產(chǎn)生的大企業(yè)病。這一點(diǎn)，我認(rèn)為直到現(xiàn)在，世界上也沒有人能和他相比。你不能說幾十萬人的GE完全沒有大企業(yè)病，但是他隨時(shí)隨地都在防止。
《中國(guó)企業(yè)家》：如果這么來看海爾的流程再造革命，是不是也同樣存在偏頗、激進(jìn)的問題？
張瑞敏：先把它過一點(diǎn)，然后再迅速往后回一點(diǎn)。一開始一定是這樣。但是你心里要知道這是過了一點(diǎn)兒的，要把握這個(gè)度。有時(shí)候的確是矯枉過正，但是你就定在那個(gè)度上那也不行，要通過一些手段給大家一個(gè)強(qiáng)刺激。過正還是為了正。
“我沒有自己，我沒有自我”
《中國(guó)企業(yè)家》：以往，人們總是更多看到海爾和您的優(yōu)秀一面，但您本人對(duì)自己不夠完美的地方有過反思嗎？
張瑞敏：現(xiàn)在干到我們這個(gè)份兒上，沒有個(gè)人的問題，企業(yè)的所有問題就是我個(gè)人的問題，企業(yè)不可能沒有問題，企業(yè)和我個(gè)人不可能分離開，不能說我這兒有的問題企業(yè)都沒有，企業(yè)有的問題都不是我的事兒。我沒有自己，沒有自我，和企業(yè)融為一體，所以沒法談個(gè)人的事。
我不想這么干，但是為了企業(yè)我又必須這么干；我想那么干，但是為了企業(yè)我又不能那么干。——這種情況是經(jīng)常的。
《中國(guó)企業(yè)家》：把自己全部的智慧、熱情和精力都奉獻(xiàn)給海爾，可能是您的宿命，聽說您平常除了工作沒有別的，但是從內(nèi)心深處您是不是也是個(gè)熱愛生活的人？
張瑞敏：我認(rèn)為我自己是熱愛生活的。關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)是什么，對(duì)生活每個(gè)人有不同的理解。
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