|
劉東華：張瑞敏比我們傻嗎？
這一步……
“大海下面充滿了暗礁和暗流”--張瑞敏對話《中國企業家》
文/本刊記者 李岷 劉亞洲
海爾告白
海爾和張瑞敏將外界對海爾的普遍質疑歸因為家電市場競爭白熱化的結果。
《中國企業家》發現，今天人們對海爾看不明白的許多地方，或許都和海爾四年前開場、至今仍在繼續的“業務流程再造”有關。
2002年6月22日，一個星期六。建筑風格酷似江南園林的海爾大學內。自1999年以來，每周六上午在這里舉行的海爾集團高級經理人培訓會雷打不動。集團CEO張瑞敏、總裁楊綿綿每周都會準時出現在這里，與集團70多名事業部以上干部一起分析案例、互動溝通。甚至據說，張瑞敏如果要出差、出國的話，也是以星期六上午為軸心，比如是星期六下午走，下個星期五晚上回來。可見張本人對該會議的重視程度。
事實上，這個例會是海爾集團為推動自1998年9月始的業務流程再造而專門設立的，會上，每個部門都要通報各自的工作現狀、有哪些問題、下一步要從哪些方面入手，所謂的“示范終端”要介紹經驗、“問題終端”要公開反省。用集團常務副總裁、海外推進本部部長柴永森的話說，“看你是否在干、會干、創新地干。”
但是，在6月22日這一天的培訓會上，張瑞敏利用培訓結束的時間，針對近期媒體和公眾輿論中對海爾的一些看法進行了分析。
“上市公司與商流和物流的交易是合法、合理、公平。有的人不清楚企業應該如何運行，只憑自己的臆想猜測……還有人說海爾可以降價，降價可以多賣，降價還需要教嗎？其實就是要把海爾拖下水……”張瑞敏以他慣常有的簡練、不容置疑的語風把那些質疑逐條正面或非正面地反駁了一遍。
最后他說：“正如當年毛澤東主席帶領弱小的紅軍能打下中國，就是要‘出其不意，攻其不備’，就是‘不按常理出牌’。如果按書上的牌理出牌，永遠贏不了。所以到底是誰愚蠢，就看最后的結果。我們做起來了，那記者就是錯的；如果我們做不起來，他就是對的。因此我們沒必要去爭辯，而要不斷地戰勝自我，因為真正能打倒我們的并非是媒體，而是我們自己。”
兩天后的6月24日，張瑞敏在海爾集團中心大樓的203A室接受了新華社旗下某報記者專訪，再次就輿論對海爾的一些懷疑和揣測作出回應。在這次采訪中，張透露，“海爾資金真實的情況是：資產負債率55%；中行、建行、農行等共給海爾授信102億元；交行、招行、華夏銀行、興業等銀行給海爾待授信額度100億元。所謂‘授信’，只要我簽字，就可貸款，但我們只貸了以上授信額度的五分之一。如果資金斷流，資產質量差，那么，能放著已到手的貸款不要嗎？”
7月，張瑞敏面對《中國企業家》雜志時，把外界普遍對海爾真實狀況和戰略有效性的懷疑歸結為家電業競爭的白熱化。“中國人的心態是：如果不能戰勝他，你就絆倒他。這種心態非常不好。”
“我們現在不吭氣，不太樂意說，不是因為他們說了什么，而是現在戲法還沒有變完，進行到一半，這時說有多大意思？”
1998年以前的海爾是能讓人看得清的。人們可以掰著手指分析出海爾十多年下來取勝的幾張王牌：星級服務、管理到位、做強品牌……這幾點的總分值，即使另一個被視作中國最優秀企業的聯想，恐怕也要比海爾遜色三分。海爾的多元化成敗幾何雖然在業界各有評價，但是毋庸置疑，海爾以冰箱起家，通過兼并盤活“休克魚”做產品多元化，成為了中國白色家電當之無愧的老大。這時的海爾，不管是其管理經驗、還是其多元化戰略，都還能被中國企業界普遍學習或者解讀。
然而，可能就是從上個世紀末最后兩年開始，海爾在中國家電企業中進入了另一套發展軌跡和邏輯。“速度”、“有價值的定單”、“物流”，若干極富刺激而當時尚算新鮮的字眼和思想被綁上海爾這架試圖以“零運營資本”高速運轉的戰車。今天人們對海爾看不明白的許多地方，或許都和海爾四年前開場、至今仍沒能完成的“業務流程再造”有關。
始于四年前的再造
多元化和規模增長給海爾帶來的問題日趨尖銳。庫存和應收賬款兩項指標的開始上升，讓張瑞敏聞到了海爾(實際上也是中國家電業)前面的“冰山”氣息。他下定決心對海爾施以“業務流程再造”的大手術。不過，“一切都像是在霧中行走。”
張瑞敏本人對海爾“突然長大”的感覺是從1995年、集團搬入現在這幢中心大樓開始的。
進入九十年代中期后，海爾多元化的格局愈加明顯，規模增長非常快。到了1997、1998年，海爾集團主體下面有四個事業本部，分別做集團的主導產品冰箱、冷柜、空調和洗衣機。這幾個本部分別有自己的采購、銷售、財務。
“最初搞多元化時就是簡單地想把做冰箱成功的觀念、文化和管理模式變成一種模塊，移植到冰柜、空調、洗衣機身上。但是每一個企業又是一個個體，總歸有它的個性和獨特性，不可能完全和冰箱一樣，即使完全和冰箱一樣，操作這么多冰箱廠和操作一個冰箱廠又不一樣。于是，你開始讓它們各自發展，但真正要發展的時候，問題就多了，各個公司主觀上都想干好，但客觀上會有一些碰撞。”“海爾的市場競爭力受到影響，”張瑞敏肯定地說，“1997年以后，多元化和規模高速增長帶來的問題特別尖銳。”
盡管時至今日張瑞敏仍不肯展示其間詳細，但據說，張瑞敏桌上的投訴分公司負責采購人員大吃回扣的信件一封接一封，另一端，應收賬款開始上升。從上市公司青島海爾的報告中可發現，從1997年到1999年，青島海爾的應收賬款周轉率由11.11次逐年下降到4.96次，存貨周轉率也由6.96下降到5.97，這意味著應收賬款在銷售收入中的比例越來越大，庫存日漸嚴重。
在接受《中國企業家》專訪時，他再一次引用了他說過多次的比方：“當時感到海爾突然長大了，但是衣服還是原來那個衣服，如果不改衣服的話，海爾就要完全被束縛住。”在原有的“衣服”下，“集團資源沒有共享，面對市場的品牌形象不統一，而且各單位都是自己對著銀行、分供方、商業，出了很多問題，如擅自對外擔保，給集團造成潛在風險，應付應收失控等。”
如何在海爾曾經引以為傲的“聯合艦隊”機制上醫治“大企業病”，從1997年到1998年，張瑞敏想了一年。
他考慮了幾點，一是不能變成像以前計劃經濟下老國企集團那樣統一核算的經濟體，以集團控制所有，也就是說既要讓內部不各自為政，還要在市場上非常靈活，有競爭力；二是要從整個系統上根本解決庫存和應收賬款問題。
在那一年，“網絡時代”迎面走來的身影逐漸清晰可辨。借助網絡，個性化需求可能改變傳統制造業標準化、大規模的生產方式，對個性化需求不能作出迅速反應的公司，就有可能在網絡時代被淘汰。這意味著傳統制造企業必須打破既有的生產組織結構。
這兩年才緊隨ERP進入中國企業界視野、而且絕大多數只是在被咨詢和軟件公司販賣概念的BPR(業務流程再造)，被張瑞敏大膽拾起。
在這以前，海爾的管理曾以松下、GE為師，這次，張瑞敏發現，惟獨在業務流程再造上，沒有可以學習的對象。張自言，“就像在霧中行走”。但是，仍然沒有任何咨詢顧問被請入“海爾王國”，幫助其進行這項全球業界失敗率高達80%的工程。張的理由是，外人對海爾的了解速度跟不上海爾的變化。
當張瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一書中的部分內容復印下來給集團中高層傳閱時，這才是海爾內部絕大部分干部第一次接觸到“流程再造”的概念。
現任物流推進本部本部長、也是集團副總裁的梁海山，那時是空調事業部部長。他說他那時大部分精力放在銷售和市場上，雖然也感覺采購有問題，比如說采購成本高、有很多投訴，而且倉庫里有很多呆滯物資，空調一年的庫存金額就有上億，但是梁對此的反應是怎么把庫存壓下去、怎么處理掉，“流程再造？我是想不出的。”“我第一次聽他講BPR時，我沒太弄清楚是什么意思。”
在1998年9月8日的集團中層干部例會上，張瑞敏正式提出了“市場鏈”流程再造概念及建立內部“模擬市場鏈”機制的思路。
“市場鏈”的第一步，就是從組織上把以前內部各自采購、各自制造、各自銷售而分散的資源整合為一個整體，統一為“海爾”品牌服務。而這主要是通過建立四大推進本部來完成的。其中，海外推進本部在1998年12月14日第一個建立。由被認為將來最有可能接任張瑞敏的柴永森(當然海爾的公關口徑從來不承認此)領銜，統一海爾品牌的出口。緊接著，物流推進本部、商流推進本部、資金流推進本部相繼建立。物流和商流一頭一尾分別肩負著整合全球供應鏈資源和全球客戶資源的使命，而資金流則保證集團資金的統一流進流出。
僅是這個框架就整合了一年多。1999年11月，最關鍵的概念—“定單信息流”被推出，它是帶動物流和資金流運轉的中心，也就是說，海爾要求，只有在市場上獲取了有價值(達到海爾利潤率要求)的定單之后，物流、資金流才開始圍繞著定單運轉，由于完全按定單生產，產品進入商流后，就可以做到集團要求的現款現貨。
原來各自有一套采購和銷售流程的產品事業部，在新的流程中的角色只是位于集團物流和商流之間的定單執行者，也就是負責設計和生產。
張瑞敏承認，他最初對海爾再造并沒有一個非常明細完整的方案。“一開始我們提出‘業務流程再造’、‘市場鏈’，只是認定這個大方向是對的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、預先算好的。可以說每天都圍繞著這個大的目標在胡思亂想。哪有定格？真的沒有！”張的作風是堅決反對關起門來搞研究，“如果把什么都想明白后再搞，所有的時機就被耽誤了。”
拯救克萊斯勒的亞柯卡有一件事讓張瑞敏稱為精彩。下屬告訴亞柯卡，無論如何需要一年能開發出新車型，亞柯卡說：“不，我就要一天。”當天，亞柯卡自己動手指揮把舊車廂如此切割、焊接一番，然后對人們說：“這不是就是新的嗎？你們卻要做一年？”
“即使決定本身正確，但是動手太遲就會變成錯誤，而且在大多數情況下根本不存在什么無懈可擊的事物。有時，即使是最優秀的管理者也像一個帶著大狗的小男孩，他只是等著瞧狗到哪里去他就把它帶到哪里去。”亞柯卡說。
破壞者、決斷者
對于外界認為海爾始終沒有走出對張瑞敏的過度倚賴的看法，張瑞敏不以為然：“任何事情到最后當然需要一個人拍板。反過來說，如果他們已經不信任企業領導，那這個領導人也再沒有資格呆在這個位置上了。”
海爾內部對“張首席”的信任、海爾文化的堅不可摧，在流程再造初期5個月內業績大幅下滑時得到了考驗。
2000年10月6日，張瑞敏帶著他實踐了兩年的案例—建立“市場鏈”，去瑞士洛桑國際管理學院(IMD)講課。講完了之后，IMD一位教授問張：“你為什么要打破企業的平衡？平衡與秩序是很多經理人力求達到的狀況，并且我們一直認為已形成制度的東西對企業的平衡與發展是很必要的啊！您打破平衡的哲學思想究竟是什么呢？”
在青島這個風景怡人、生活舒適的海濱城市，海爾忌諱平衡、熱衷“革命”的作風似乎與這個城市的氛圍格格不入。張瑞敏是海爾的最大締造者，也是海爾的最大破壞者。53歲的張，經營智慧的兩條主線，一條來源于德魯克、邁克爾·波特等西方管理、戰略思想，另一條則源于老莊、孫子等中國古代哲學思想。老莊中所說的“物壯則老”讓他深有感觸，僅此一點，就足以讓他成為熊彼特“創新就是創造性破壞”信條的徹底追隨者。
“我們追求的是有序的非平衡結構。只要這個企業每天是開放的，每天和外界交換信息，那么這個企業不可能平衡。一旦進入一個所謂的平衡階段，效率低下、辦事缺乏速度等大企業病隨之就會產生。”張瑞敏對《中國企業家》說。流程再造三年多以來，海爾的組織結構已被打破了40次、重建了40次。
當這架名為“海爾”的戰車邊顛簸邊去沖鋒陷陣時，有人表示無法理解，有人感到不安。“為什么要把做得好好的全部打破呢？好像橫著切了一刀，當時大家都掉不過彎來。”梁海山說。
即使在強力推進流程再造一年后，也有很多干部公開或私下抱怨：“不是賣得很好嗎？瞎折騰什么啊？這一搞全搞別扭了。”海爾高層管理者有人直接問他：“你以前不是說集團像‘聯合艦隊’嗎？現在這樣一搞，我們都不存在了。”如果一個組織內不存在一個無人能企及和撼動的權威，如果一個組織內不存在一種堅決跟從的氣氛，那它做什么流程再造、ERP就危險了，甚至只是一次并不復雜的組織結構調整也可能把組織和領導者本人推向事后懊惱不已的境地。
但海爾不是。柴永森說：“流程再造前，海爾的前面就像擺著一條溝，但大家沒發現，還是拼命往前跑，也許哪一天就跟在其他家電企業后面，突然跌進去了，很正常。但在事先知道那兒到底有沒有溝呢？張首席就研究這個的。”
海爾內部對“張首席”的信任、海爾文化的堅不可摧，在流程再造初期5個月內冰箱等產品銷售大幅下滑時得到了考驗。那時，“沒有驚惶失措，只是研究怎么來解決，防止集團內出現連鎖反應，”張瑞敏說，“就像一個人開刀之后，躺在床上等傷口愈合，那不叫病。”業績很快就反彈回來了。
可以說，十多年來，海爾的成敗得失系于張瑞敏一個人的大腦。外界對龐大海爾的每一步都依賴于一個人的決策感到不安。張瑞敏對這些看法不以為然。他說：“任何事情到最后當然需要一個人拍板。反過來說，如果他們已經不信任企業領導，那這個領導人也再沒有資格呆在這個位置上了。”
對海爾內部的那些抵觸情緒—有的是因為丟掉了既得利益，比如采購權或者某項官職，有的是因為無法調整思維慣性，覺得再造的成本太高—張瑞敏的回答令他們沒有任何討價還價的余地：“你現在覺得不錯，總有供大于求的那一天！我們現在比別人比較突出的一點優勢，什么質量、服務、發明專利，都不是什么了不起的東西，人家很容易就趕超上你。”
“如果說以前是‘聯合艦隊’，你也只是個小舢板，不可能讓每條船自己靠岸后自己買菜，自己去補充給養。就像麥當勞、沃爾瑪一樣，它們進貨一定是總部統一。但我們不是統一分配，如果你個人能力大，你可以從規定的渠道多拿貨、多賺錢。”
“如果實在不能接受的話，就請另謀高就吧！”
關聯交易
流程再造后在海爾內部建立起來的內部“模擬市場鏈”的交易機制給海爾帶來了什么？
1、把大海爾做成若干小企業，讓企業既享規模優勢又具活力。
2、在產品銷售增長有限的同時，讓海爾的營業規模還高速增長，發掘制造業以外的增長空間。
3、上市公司青島海爾和集團之間在采購和銷售上的關聯交易不可扼止，投資者對其間的規范性和真實性產生懷疑，但是目前尚無證據證實這種懷疑。
比照企業里的一般的流程再造，海爾再造最奇妙獨特的地方，恐怕還不在于再造后將整個集團的資源統一起來進行有效率的利用，甚至也不在于以定單信息流為運作中心，而是內部建立起了環環相扣、互為市場的交易機制。
以往海爾最為寶貴的財富之一，是它的OEC管理。OEC像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲的基礎。海爾的若干管理措施都有使其員工甘心成為其龐大企業機器里螺絲釘的趨勢。
讓張瑞敏不滿和擔憂的是，這種螺絲釘精神和海爾目前的目標—讓企業整個系統貼近顧客、迎合市場—有矛盾之處，螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的“大企業病”的直接原因。
張瑞敏曾說，如果他見到韋爾奇，他最想跟他請教兩個問題；一是怎么把大企業做小，二是制造型企業如何做金融。
對第一個問題，張瑞敏其實已經有了部分答案。用韋爾奇的話說，大企業病就好像穿了很多層毛衣，肌體漸漸累贅且感受不到市場的溫度。張瑞敏靠建立內部“模擬市場鏈”來脫下海爾每一層面、每一種職能的部門和員工身上的“毛衣”，讓他們即使在集團內部也能直接面對市場。
在從賓館前往海爾總部采訪的路上，海爾派來接記者的司機告訴記者，他每出一趟車，除了他所屬的旅游事業部有收入，他本人每公里還可以提成兩角錢，也就是說，他從總部到賓館來回接記者這一趟，50公里下來，他就有10元錢的進賬。哪個部門用車哪個部門支出費用，不同檔次的車的租金還不同。
霍勝軍任總經理的國際貿易有限公司—從屬于物流推進本部—它的收益來源就是它采購原材料和零部件之后又提供給各產品事業部的價差。“我要拼命地利用集團采購的規模優勢，和分供方結成戰略聯盟，在我給事業部結算價的基礎上進一步降價，并且，我還要引進分供方作產品技術的改進和設計，這也是我的一塊收益。”1999年，這家公司降了五個多億，2001年則降了十個億。
原規劃中心(現改為定單執行推進本部)以前是一個管理部門，再造后的職能分解為指導和服務。指導是免費的，服務則收費。比如規劃中心下面的電子商務有限公司(2000年4月，注資1千萬成立)和物流、資金流、海外推、商流等主流程部門簽訂合同，給它做一個項目、維護一臺機器，有一定費用標準，如果工作做好了，前者可以向后者索取酬勞。但是如果一旦人力資源中心接到主流程客戶的投訴，認定電子商務公司的服務水平不到位、或者態度有問題，規劃中心就要被扣分，從而影響到當月在集團內部的排名—海爾每月對各事業部有一個ABC的排名，前10%為示范終端，后10%為問題終端。這項排名的次序將直接反映到各部門員工的收入上。
“如果他們認為我們服務得不好，或者價格太高，他們完全可以選擇外邊的公司來做項目或者維護，”電子商務公司的梁旭說，“我們內部對每個項目還可以招標，如果你個人有精力，你可以多干活多拿錢。”
“原來我們想的更多的是專業性的東西，現在對一個企業是什么、該怎么去做，更有概念了。”梁說。
現在，除了企業文化中心—這是海爾內部目前惟一吃“皇糧”的部門—海爾下面所有的部門，均擁有自己的法人實體，能獨立核算費用支出和收入。它們之間由所謂的“SST”機制建立起聯系—可以“索酬”，也可以“索賠”，如果哪一環沒有閘住，財務就會“跳閘”。
“員工之間的關系改變了，原來是同事和上下級的關系—我可以下一個命令、傳達一個文件，要求你怎么怎么樣—現在是互為市場的關系，你給我‘供貨’，我向你付費，如果我不滿意你，還可以投訴。”張瑞敏說。
比如再造前，當生產車間的設備壞了，設備管理部門才來修理，但再造之后，設備管理部門必須保證設備百分之百的運轉正常率，只要停機一分鐘，就賠一分鐘的錢，任何理由都沒用。設備管理部的員工只好哪怕加班，也要在設備休息期間檢修機器。
張認為，只有直接面對市場，讓市場去取代監控和管理者的角色，個體才會充滿創造力和活力。“搞企業的最大問題，就是如何使每個企業的細胞都是活的，而且不是說活一天，活五天，它不斷地在活，如果有死掉的，再有新的出來。你看為什么中國企業干著干著就不行了，難就難在這里。”
這些子公司未來的發展很具有想像空間。包括物流下面的國貿公司、儲運公司，商流下面的42個工貿公司在內的一系列集團子公司，但凡能提供社會化服務的，都漸漸不局限于將客戶目標鎖定在集團身上。海爾物流和商流現在已有了少量的集團外客戶，“我們的理想模式是從集團得到的收入占總收入的三分之一，獨立上市。”海爾物流推進本部部長梁海山說。
張瑞敏稱，他希望集團內有那樣的氛圍，如果各自能找到更好的客戶資源或者服務，可以拋棄相應的集團部門(公司)。
有輿論說：“為了讓上市公司有好的業績，以便輸送現金，集團公司會不會幫助它提升業績呢？在采購、配送、銷售幾個環節大量的關聯交易足以轉移收入、虛增利潤……”
來看看那些曾經一度輝煌的中國家電上市公司的情況吧。2001年，四川長虹每股收益4分，ST科龍每股虧損1.57元，深康佳每股虧1.16元，而青島海爾每股收益0.77元，是所有家電股中最高的。
柴永森說，“有人掉進溝了，我們跳過去了，別人就覺得不正常了—你怎么可能跳得過去呢？你怎么可能賺錢呢？得出的結論就是：肯定是假的！”
在流程再造以來，海爾的現金流量狀況得到極大改善，市場競爭力大幅提高，使上市公司在家電公司亮起一片紅黃牌時還能有出色業績，張瑞敏本人多次將海爾營業額這幾年來的高速增長歸于進行了流程再造和“機遇”：“這兩年的機遇主要是發展了海外市場。”
針對對海爾發展速度的疑問，張瑞敏對記者說：“這個問題我不想解釋，但我要告訴你一個真實的事實，不知你相不相信，我們的很多管理人員每周工作70小時甚至更多。沒有節假日，而且不是一天二天一年二年，是十幾年如一日。”“如果你對這個事實相信的話，你的疑問也就應該不存在了。”
“因為出問題的公司有關聯交易，所以認為你有關聯交易就一定有問題。”張瑞敏評價輿論的質疑為“簡單化”。
他稱，最后看的還是結果。足球攻勢非常凌厲，老是打在門柱上，永遠是零。最后還是要靠進球說話。”
運作現金流
流程再造表面上是要做到產品的零庫存，反映到財務上實際上追求的是資金的零庫存。如果能把集團的現金流集中使用，對海爾進行各種資本運作、進入金融領域都是一筆財富。
資產負債率不是張瑞敏最關心的指標。一個Dell，一個GE，是海爾的參照。
海爾海外的工廠建點已達到了13個，2002年，海爾花1450萬美元買下紐約格林威治儲蓄銀行大廈。2001年，海爾揮師一連進軍六大金融產業。但張瑞敏否認了這些投資對海爾集團的資金壓力。他再次對《中國企業家》雜志確認，海爾集團的負債率是55%。
緊接著他表示了對“直到現在有些企業還認為檢驗財務最重要指標是資產負債率”的不以為然。“資金的問題，最大的考驗不在于你投了幾個億，最大的問題在于你會不會被套。國內企業現在最麻煩的是被商業套住，收不回錢。所以資產負債率固然是一個指標，但最主要的是資產的質量，或者說資產的變現能力。所以為什么我們當時痛下決心搞流程再造，就是要先解決應收賬款的問題。”
海爾在最初搞流程再造時，頭幾個月銷售之所以下降得很厲害，一個重要的原因就是海爾規定再不允許鋪貨，一定要現款現貨，這時商家可能拒絕海爾產品，但是“你不要我也不給，就耗著。慢慢地，訂單被要上來了，有了訂單，就等于先賣出了再造，這時就能夠現款現貨了。”
柴永森說：“很多家電企業看似把貨發出去了，但款沒收回來，實際上都成了呆賬壞賬。有家電視廠1999年做到第一，現在虧多少？某冰箱廠當時跟我們不相上下，這兩年虧了20多個億。我們現在說幸虧當時這么做了，要不慘了，但是如果沒有今天這個好結果，沒有人知道當初這么做是對的。”
“要是不走這一步，就被炸死了，真是就差一點，逃過一劫。海爾1998年開始做現款現貨，科龍2000年開始虧損，就差兩年！我比科龍有多大優勢呢？沒多大優勢啊。”張瑞敏感嘆。
流程再造之后，海爾新產生的應收賬款幾乎為零，現有的應收賬款除了再造前留下來的—有些很難收回來了—就是海外賬款。張瑞敏對海外的應收賬款比較放心，因為海外的付款習慣是半年一付，而且普遍信譽比較高。
根據青島海爾的年報顯示，青島海爾的應收賬款周轉率從1999年到2001年，逐年大幅攀升，分別為5.8、7.3、14.65。
在供貨商那一端，經過三年的優化，海爾原材料和零配件的分供方已經從原來的2236家優化到800多家，而且這800多家里只有一半是原來既有的，國際化分供方的比例占71.3%。“我們現在把分供方看成一種資源，形成比較緊密的戰略聯盟關系，而不只是買賣關系。”物流推進本部負責分供方網絡的霍勝軍說。和分供方的密切關系自然有利于海爾采購資金的交付。“我們對分供方的結賬不一樣，有信用證，也有九十天付的，不過我們絕對不拖欠他們一分錢要、一天，80%通過網上支付。”
足夠了。要知道海爾在銷出產品時可是現款現貨！這樣的結果是，“我在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應該給我的貨款收回來。這樣，我們也可以做到零營運資本，也就是零流動資金占用。這在全世界做得最好的就是Dell。”張瑞敏說。
海爾剛剛在今年6月份被批準成立的集團財務公司，對張瑞敏理想中的零資本運營更是一個強有力的支持。它可以對海爾集團內資金進行調撥，也可以對外舉債、借貸、拆借、發債券，甚至還被批準能經營外幣業務。
1992年海爾集團成立，很快，張瑞敏等人就意識到集團內各公司資金大量閑置在不同地方、卻不能集中起來利用的問題。1994年，海爾申請成立財務公司，但因海爾是集體所有制，一直等了八年。
“產品追求零庫存，資金也是，”資金流出事業部部長李占國說，他即將從這個部門調任新成立的財務公司，“譬如集團內有三十個億資金流量，我現在就能把其中的25億放到其他更能增值的地方去，集團內只留五個億。但是現在財務公司要研究的問題是，賬上的合理儲備資金最大是留五個億還是兩個億，當然是留得越少越好，但是如果一旦出現支付危機呢？”
這家注資5個億的財務公司，目標是在2010年成為海爾全球資金的運作中心。但是根據全國現有的70多家集團財務公司的運作經驗，運作良好的財務公司屈指可數，這取決于財務公司的運作能力，也受外部金融環境的影響。海爾的資本運作能力正受到前所未有的考驗。
在《中國企業家》雜志2001年12月評出的21位最具國際競爭力的企業家中，張瑞敏總得分排在第一位，然而在各位企業家和專家對他的具體評價中，資本運作能力一項得分不高。
“我不是這方面的專家，不可能把很多問題搞清楚，”張瑞敏承認，“希望進入金融機構后，能借助它們得到一些在資本市場上的指導。”張瑞敏說，比如現在海爾出口這么多國家、進入這么多國家設廠，各種不同幣種之間的互換，就是一個實實在在的課題。
實際上，海爾進入金融業的最大意義是讓海爾可觀的現金流有地方運轉。根據海爾提供的數據，現在集團流動資產的周轉速度加快，從1999年的118天提高為2001年的79天，一年資金吞吐量高達千億元，日均相互結算為3億元。“GE搞金融有兩個優勢，一個是它的創新意識，一個是它的巨大現金流，”張瑞敏倒像是在說海爾，“如果企業現金流動慢，呆賬壞賬多，搞金融非常危險，因為你老是想以金融來補你現金的短缺，最后把金融也拖垮了。”
說到在金融業發展的一些設想，比如建立海爾的金融控股公司，張說：“現在對各種金融機構之間的結合都只是一些設想。設想說出來，他們一分析，說這些都是胡想，我還得解釋，不解釋呢，他們又在網上說‘你不要光是走自己的路讓別人說吧，你一定要說話，到底是怎么個事兒！’還是不說了！”
張瑞敏聲稱，他擔心的最大風險不在于金融業本身，而是中國未來幾年資本市場的成長、放開會不會給海爾一些機會。“這是最麻煩的一件事。”他說，GE的利潤主要從GE資本來，而GE資本的利潤又主要從買賣企業來。“我們也想這么做，但把這些企業養肥之后往哪兒賣、賣給誰呢？沒有這個環境。”
“沒進來不知道，一進來才知道光一個人事安排就要好幾個月，比以前海爾碰過的那些國企難得多！”這是張瑞敏這位家電巨頭進入金融的最初感受。雖然在一些審批手續上張瑞敏只能亦步亦趨，但是在對海爾金融人才的選擇時，張仍然要強烈地張揚海爾的文化。“現在重金聘金融專家，對每一個來面試的人就是跟他談文化：你能不能認同，你認同就能在這兒，不認同就算了，我可以不懂你的金融，但是你要懂我的文化。”
張瑞敏甚至一口認定，海爾做制造的管理和經驗可以移植到金融企業里。“因為海爾制造的不是產品，制造的是人。由這兒這些人做的產品跟別人做的產品單在產品上差異可能不是太大，但是做產品的人是不一樣的。”
“造人”
當海爾不局限于國內家電業，而走向金融、服務，走向全球時，它不能再依靠既有的家電企業文化來保駕護航。
在2002年2月海爾集團中層干部會上，張瑞敏總結了上一年的考評情況：“現在集團所管的事業部長以上的干部一共是58人，58人當中有13名問題終端，現在有3名被免職，有6名降職，有4名在現職崗位上整改。
“從考評的結果看，有兩個值得深思的問題。一，我們每年都對干部有升有降，但是今年降的占了很大的比例……二，所有這13人當中，除了×××之外，都是對海爾做出過很大貢獻的，都在海爾被評過優秀、先進、標兵，有的還被評為過功臣。另外，他們都是非常的努力，但努力歸努力，貢獻歸貢獻，這些都屬于過去了，現在要看的是市場效果，效果不行，不可能因為過去做了很多的工作就可以遷就。”
張瑞敏自豪于海爾造的是人、而不是產品，事實上，眼下人的素質的發展與突破跟不上張瑞敏對海爾再造的要求，恰恰是張瑞敏感到困擾卻也無奈的地方。
“一開始，我也沒有想到流程再造會要這么長時間。原來我想最多三年一定要完成，現在看還有很長的距離，設定的目標，認為這個月或者這兩個月應該完成的，但到時候就是完不成，就是困難。”張瑞敏說，“表面上看，可能是基礎工作、計算機管理很多東西不到位，但本質上是人的問題，人的問題從表面上看是素質問題，但深層次上看又是自我挑戰能力。人的本性可能是有惰性的，但你現在必須戰勝自我、天天創新，不要說下面的人，有時我自己都感到壓力巨大。”如果說組織結構這件“衣服”尚算好換，脫了就可以，但好比“器官”的海爾員工如何改造？建立“市場鏈”，給了員工一個創新的空間，但如何使他們在這個空間里始終保持一個特別強的自我挑戰狀態，能夠不斷有創新的激情？
海爾內部現在大力推行的SBU(英文“策略事業單位”的簡稱)，是繼內部模擬市場鏈后，將“企業”概念進一步縮小到每一個人身上的舉措。記者見到物流推進本部鋼板采購經理張永劭的《SBU經營效果兌現表》。在這個表上，列出了張永劭個人的經營收入、經營成本及費用、經營效果和個人兌現等項目，特別是成本及費用，列得極為詳細，包括港雜費、保險費、倉儲費、工資福利費、辦公費、利息費等16小項。
“企業的資產分解到員工身上，比方說，你使用企業的桌子、電腦等都不是無償使用的，讓員工的收入和表上的各項指標完全掛鉤。企業有三萬名員工，就有三萬張表，這樣企業每個人都必須創新，讓每個人都成為一個公司，每個人都當老板，每個人都去整合資源，特別是整合所有人力資源，包括內部、外部的，只要在世界范圍內都可整合！這樣，整個企業就非常有力量。”張這樣認為。
張永劭2001年底采購了一些彩色鋼板，結果因為定單取消，積壓在倉庫中，2002世界杯前，他提出生產足球圖案冰箱的建議，被冰箱事業部采納了，如此這般，才消化了積壓的彩色鋼板。“我總算去掉了心頭一塊大石頭！”張永劭說。
現在，首先在直接面對市場的幾個推進本部中，《SBU經營效果兌現表》正在試著推廣開。
然而，SBU只是充當一種激勵手段呢，還是有可能通過它將“鼓勵有個性的創新”真正內化為海爾的新文化？
“海爾是海。”可能再沒有比語出張瑞敏的這句話更能準確描述海爾的了。海的性格是多面的，但最基本一點，它是地球上包容度最大的自然生態。于內于外，海爾其實都應有更開放的氛圍和心態。國際化的海爾，應該更能認同這一點。
他是中國第一個在世界上贏得尊敬的企業家
張瑞敏：1949年1月5日出生，山東萊州市人，中國科技大學工商管理碩士，高級經濟師
1995年榮獲“中國經營大師”稱號
獲得《亞洲周刊》評選的“1997年度企業家大獎”
1998年3月25日，成為中國第一個登上哈佛講壇的企業家
1999年11月，英國《金融時報》公布了“全球30位最受尊重的企業家”排名，張瑞敏榮居第26位，這是目前中國企業家在世界范圍內獲得的最有影響力的美譽
《金融時報》認為張瑞敏有著與其他獲選的29位企業家一樣的共同特征：“有堅定獨到的經營策略，使消費者滿意度和忠誠度達到最大化，堅持以人為本的管理，在行業領先，具備持續穩定的贏利表現以及成功的應變管理能力和市場全球化。”
熱力推薦摩托羅拉 三星 三菱 松下手機圖片專區，最炫、最酷、最流行！
和心愛的她養個短信寶寶，體驗浪漫虛擬人生！
| 
