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文/本刊記者 牛文文
“現(xiàn)在回過頭看，幸虧走了這一步。就差這一點(diǎn)，我們躲過了(無序的價(jià)格戰(zhàn))這一劫——沒有一個(gè)企業(yè)逃過去了。我們比別人有多大優(yōu)勢？以前我們差不多啊！”
明知外界對(duì)海爾的種種質(zhì)疑，張瑞敏卻對(duì)《中國企業(yè)家》回憶起了4年前的那個(gè)重大抉 擇。他講的是“流程再造”，一個(gè)聽起來像ERP、CRM一樣很專業(yè)、很內(nèi)部、純管理性的概念。但張瑞敏自己好像認(rèn)為那是理解海爾的最關(guān)鍵“脈門”。4年里他為此調(diào)整部門40次，忍受了銷售額5個(gè)月的大幅下滑，忍受了自己“很高層的管理者”的抵觸—是不是還得因此忍受外界的質(zhì)疑？
海爾4年前到底碰到了什么問題？它是不是中國企業(yè)的普遍性問題？
海爾4年來想了什么解決辦法？它的解決之道是不是具有普遍意義？
目前海爾受到的質(zhì)疑，是不是與此有關(guān)，是不是“再造”附帶產(chǎn)生的“成本”？
我們力圖把海爾和張瑞敏放回到中國企業(yè)不長的歷史中，放回到他的同行們中間。
4年前，1998年，國內(nèi)家電企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)正酣，它們效法的樣板日韓大企業(yè)卻紛紛陷入金融危機(jī)。銀行與股市資金支持—大規(guī)模擴(kuò)大生產(chǎn)—低價(jià)傾銷爭奪市場份額—建立龐大企業(yè)帝國—毛利急劇下降—股價(jià)下跌股市融資能力下降—企業(yè)虧損接近破產(chǎn)邊緣被迫清盤，這種日韓企業(yè)用以趕超美歐同行的“神風(fēng)式”戰(zhàn)略，連同它的一整套企業(yè)哲學(xué)，像可怕的宿命，似乎正等在中國企業(yè)尤其是領(lǐng)先企業(yè)面前。
一個(gè)領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)家，一個(gè)領(lǐng)先企業(yè)，此時(shí)該做出什么樣的選擇？“一切都是在霧天里行走，你怎么知道道路在哪里？那時(shí)不搞(再造)也一樣活得下去啊，但是當(dāng)你感到活不下去的時(shí)候，再開始行動(dòng)，一切都已晚了。”張瑞敏選擇了痛苦的“自我破壞”，親手打破他自己一手建立的傲視同儕的“海爾制造”，一如16年前親手砸碎他不再滿意的冰箱。
我們?cè)谄渌恍﹥?yōu)秀企業(yè)那里也看到過類似的悲壯努力。科龍革命、實(shí)達(dá)改制，大家都看到了老路子的危機(jī)，向自己舉起了手術(shù)刀，打破組織架構(gòu)、打破人力結(jié)構(gòu)、打破市場戰(zhàn)略。可惜，如張瑞敏所言，再造是個(gè)世界性難題，“不到20%的成功率”——科龍和實(shí)達(dá)的努力，最后都以發(fā)動(dòng)者退出、企業(yè)巨虧轉(zhuǎn)手告敗。一場再造式的革命，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該來自兩個(gè)方面，內(nèi)部利益調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)只是一部分，強(qiáng)悍的企業(yè)家能夠控制的那部分；外部關(guān)系調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)則要更廣泛更難控制，可惜卻更容易被忽視。一個(gè)領(lǐng)先企業(yè)，有如一張巨大的蛛網(wǎng)，往往影響著一個(gè)國家許多地區(qū)許多行業(yè)的依存關(guān)系，如果它調(diào)整采購方式，將會(huì)牽涉到全國電子、鋼鐵、化工、造紙行業(yè)多少家企業(yè)的利益？如果它改變銷售方式，會(huì)牽涉到多少家批發(fā)零售、廣告公關(guān)企業(yè)的生存？再推廣一步，如果它調(diào)整財(cái)務(wù)方式，又會(huì)在金融及資本市場上引起多大的連鎖反應(yīng)？
柳傳志向許多人講述過聯(lián)想份額上升、毛利下降的“冬天”，你可以看到他和楊元慶、郭為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱巨努力，看到內(nèi)部ERP的痛苦經(jīng)歷——柳傳志一向都是香港投資者和基金經(jīng)理眼中的“模范生”，但在2001年他不得不帶著楊元慶到香港尋求投資者的理解與耐心。
張瑞敏覺得別人不理解海爾—本來是想冒險(xiǎn)趟一條新路子，但反而引來許多質(zhì)疑：這個(gè)辦法靈嗎？有用嗎？
這一步才剛剛邁開。
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