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 中海油總經理衛留成 鄭彬／攝
摘要： 作為中國三大石油巨頭之一，中國海洋石油總公司被媒體一向視為很“秀氣，這或許與它的主帥衛留成有關系，衛做事講究章法而不偏狂。從年初并購海外油田資產到目前收購廣東中山電廠，每每展現精彩手筆。最近，在中國海洋石油總公司經理工作高峰會上，記者對衛留成總經理進行了專訪。 本報記者周勇剛
變與不變的哲學
記者：我注意到這次中海油經理高峰會有一個新變化，所有經理包括你本人在內作工作總結時，都必須采用“案例分析的形式進行，這在目前中國的大企業中還未曾出現過，請問此意義何在？
衛留成：加入W TO以后，企業必須盡快完成與國際接軌。而接軌，則更需要反映于管理的思想和行為上。就作工作總結而言，動輒幾千字上萬字，往往還不足以“總結，它所延續的是一種傳統的思維方式。我以為，形式是為內容服務的。而“案例分析這種形式，好就好在幫助我們提高了總結工作的質量。推而言之，如果我們能在公司的各個層面都有一變的話，那中海油的“核裂變就將到來。
記者：加入世貿后，外國石油巨頭加快了在中國的招兵買馬，這給國內企業帶來了很大的沖擊。而目前從了解到的情況看，貴公司原有的中高級人員非但沒有跳離，反而又有許多海內外新加盟者，這是為什么？
衛留成：人是最為寶貴的。但在原有的體制下，這種寶貴顯然是打了折扣的。從今天分析看來，這種折扣是人才流失最深層次的原因。而中海油重組后，在新的體制下，為國家做貢獻的理念沒有改變，改變的只是用工方式和待遇方式，從而使員工的熱情被長久地激發出來。在此基礎上，我們確立了21世紀人才發展戰略，把使用人才、選拔人才納入整體規劃中，形成了一個有機的體系。
股價靠什么“跑贏大市”
記者：自2001年中海油在紐約和香港證券交易所成功掛牌上市以來，股價“跑贏大市、表現搶眼。特別值得一提的是，“9·11事件發生后，一場全球性的股市災難爆發了，但中海油股票卻逆市強勁上揚，這是為什么？
衛留成：中海油上市前資產凈值為160億元港幣，上市當天市值達到480億元港幣，截至今年6月底已達900多億元港幣。
中海油已成為中國境外上市增值最快、最多的股票。按國家控股70.6%計算，中海油股價的上升已為國家持股增值近300億元人民幣，同時為公司股東增值66億元人民幣。而這一業績主要緣于：一是公司信譽等級高，先后獲得了美國標準普爾公司BBB和穆迪公司B aa2的債信評級；二是經營戰略清晰，有良好的油氣前景；三是兌現對市場的承諾，保持優秀的表現；四是企業管理有方，被世界著名財經雜志《亞洲財富》評為2001年度中國最佳管理公司。
記者：1999年10月對您和對中海油都值得永記。當時，中海油沖擊海外資本市場，遭遇暗礁。現在回顧一下，您認為是什么原因所致？
衛留成：失敗是成功之母。當時擬定發行20億新股，計劃集資25.6億美元，但由于國際油價狂跌以及美股下跌，加之定價過高等主客觀因素，上市計劃不得不擱淺。失敗讓中海油深刻地領略了國際資本市場的殘酷和嚴格。也就從那一年起，依據國際現行慣例，每季公布業績1次，新聞發布嚴格遵循海外證券機構要求，與投資者及基金經理廣泛交流，甚至安排直升飛機把他們接到海上鉆油臺參觀。較之已上市的一般中資公司，中海油已相當公開、透明。
專吃“休克魚
記者：在當今資本市場較為完善的條件下，并購重組成為全球企業界的一道亮麗風景。但據統計，有50%的并購重組并不成功。對此，不知您有何看法？
衛留成：資本運營，被稱為企業外部交易戰略的重要手段，說得通俗點就是通過一系列并購、重組、上市等對股權運作的方式，擴大企業規模，提高核心競爭力。近幾年，在國際石油界，資本運營這一浪潮更是一浪高一浪。先是埃克森并購美孚、bp與阿莫克重組，后有德士古與雪佛龍、菲利浦斯與大陸石油公司的合并，由此改變著世界石油業的格局。而在這些成功的案例中，或許會發現這樣一個規律，它們皆圍繞自己的產業鏈去延伸，決不盲目擴張。
記者：媒體評述中海油的并購是專吃“休克魚，您能否給一個詳細的注解？
衛留成：我以為，并購是否獲得了成功，并不是以資產規模的擴大為標志，而是以利潤指標和是否增加核心競爭力為標準。在這一原則指導下，中海油的并購選擇了專吃休克魚戰略。對富島化肥廠、中山電廠這兩家的并購，看中的是它們公司財務結構不好、貸款太重所引發的企業虧損，一經輸血后，原有的一流技術和設備就能產生績效。而收購西班牙雷普索爾石油公司在印尼的項目，主要是該公司財務狀況不好，經營出現困難，急需大量現金。在這種情況下，不得不把贏利狀況比較好的油田出售。
打造上下游一體化
記者：我注意到，中海油正在下游領域建設一批世界或中國頂級規模的項目，這些項目投產后，將增強公司在下游市場上的競爭力。請問，這一戰略背后的意義是什么？
衛留成：中海油發展下游的宗旨絕不是僅為了一個上下游一體化的概念，主要的著眼點是在完善產業鏈條的同時，使下游成為中海油新的利潤增長點。據初步測算，這幾個項目將從2005年開始，每年為總公司增加幾百億元的銷售收入。而中海油的發展目標是要用5年左右時間，打造一個具有較強國際競爭力的綜合型能源公司。
記者：加入W TO，中海油是否要進軍包括成品油和加油站在內的國內市場？這是否意味著國內三大石油公司全面競爭將由此拉開？
衛留成：我國加入世貿組織后，海外石油巨頭加快了進軍我國石油石化市場的步伐。作為國內三大石油公司之一，中海油無論從自身發展還是從國家利益的角度審視，皆應該全面進入下游領域，參與循環和競爭。至于你提到與其它兩家公司的競爭，我以為，是不可避免的，但更重要的是形成新的戰略格局，大家一方面要守住國內市場，另一方面要進軍海外市場。“走出去戰略對我們有現實及深遠的意義。
欲導入文化戰略
記者：面對21世紀的國際競爭，中海油要用5年左右的時間以較強的贏利能力和優良的質量進入世界500強，它靠什么來維系實現？
衛留成：中海油在對外環境與自身條件充分研究的基礎上，提出了跨越式發展的戰略。這一戰略包含著一個體系，其中有文化及其戰略。我個人認為，文化戰略至關重要。綜觀當今世界級的大公司，在競爭世界一流或一流的全球地位時，僅僅依靠資本、技術、人才和市場投入已無法勝任。它們深深意識到沒有精確、清晰、系統的文化戰略，會使整個企業的發展處于盲目狀態。
記者：您能否談談對文化和文化戰略的理解？作為中國的大公司，中海油是否導入它？
衛留成：文化的范疇很大。對企業而言，它指被特定人群當下普遍自覺認同的觀念和規則系統。而建立在這個基礎上，文化戰略則可以理解為是使公司的事業高度自覺持續發展的一個戰略。不可否認的是，文化和文化戰略可以使我們知道在何時、何地、以何種方式贏得世界第一或一流，并保持這種優勢。由此，中海油必須借鑒成功的經驗，將其規劃和實施。
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