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文/秦朔
“漲潮的時候，看起來所有的人似乎都在游泳，一旦退潮，誰沒穿衣服便一目了然。”以此語概括中國民間企業今天的面貌，當不為過。在中國加入WTO、國內經濟體制改革加速、全球經濟迅速轉型的三大變局面前，中國企業將迎來有史以來最大規模、最深刻的大變遷，大變革，大變化。何去何從，國人矚目。大浪淘沙，沉浮誰主？誰是真的英雄？
我們先從中國民間企業的四種局面看起。
敗局
2001年初，我的大學同學、新華社浙江分社的吳曉波先生出版了《大敗局》一書，成為這一年的熱門暢銷書。他在書中詳細剖析了瀛海威、秦池、愛多、玫瑰園、飛龍、巨人、三株、太陽神、南德、亞細亞十個失敗的案例，而這些案例幾乎都是民營企業。他的精力用對了地方，如果那是一本國企失敗的案例，我估計絕對不會走紅。《大敗局》也出對了時候，在中國企業危機四起的情況下，對失敗的恐懼本身，就構成了一個閱讀市場。
“大敗局”是一個符號，也是一種宿命。這些民間企業生于夾縫，沒有任何的國家照顧，一出危機往往就變成死棋。牟其中大紅時，我寫文章批評他的經營之道，但他被判處無期徒刑后，我寫過文章，對他表示了同情。南德是民營企業，沒有外匯指標，沒有進出口權，貸款也極困難，只能利用國企，用國有外貿公司的名義“進口”，用開立信用證的辦法融資。這筆錢還上了沒問題，還不上，就成了“信用證詐騙”。當年，我也編發過文章批評三株，三株垮臺之后，很多在三株擔任高職的人找到我，他們一致的看法是，如果三株是國企，一定倒不了，至少倒得不會那么快。還有巨人，史玉柱對我講過，當時的現金流量只差2000萬，但就是借不到，企業終于崩潰。
但是對真正的企業家來說，所有這些都不是失敗的借口。2001年12月，史玉柱在回憶失敗時檢討說：“主要還不是資金問題，債務問題，主要是不成熟，不知道怎么辦企業。”誠為良言。
總結20世紀90年代民間企業的敗局之教訓，除了客觀原因(如得不到金融市場支持)外，主觀上的原因莫過于如下五點：
1.更像是做貿易，而不是做企業。企業往往是一種機會主義的產物，附著在某個市場機會上，缺乏根基。
2.力量集中在做短期業務，只圖快速，不顧健康。所以出現“速死現象”——增長速度越快死得越快，因為各方面資源跟不上。
3.做企業動機不當。缺乏消費者意識，渾水摸魚，把突破管制的“變通”那一套拿到市場中來，違反了企業存在的基本道德，如：不誠信，欺騙合作伙伴，不顧產品質量，虛假宣傳。
4.治理結構錯亂。如：不知道分享，股東打架，任人唯親等。
5.管理水平低。勝利后失去控制，自我膨脹，閉門造車，缺乏發展戰略與科學管理。
回首80年代、90年代的民企，這樣的敗局不勝枚舉。在我居住的這座城市——廣州，我親眼目睹了“郵票大王”盧俊雄(也是當年的福布斯富豪)、“壹加壹洋服”創辦者陳展鴻(廣州首屆十大杰出青年)、“中國蛇王”錢龍飛、“金融玩家”黃振業(民生銀行的發起股東之一)由盛轉衰、逃亡消匿的路程。他們缺的都不是智商，不是社會關系的運用，而是忘了做企業的正道，做企業的根本。他們都有過踏踏實實、艱苦創業的經歷，正是這種踏實和勤奮幫助他們在不知不覺中賺到了第一桶金，甚至很多桶金子。但是，也許是財富的力量太大而他們人生的氣宇太小、根基太弱，也許是江湖上的身不由己，他們無一例外地都走上了但求近功速效、甚至不擇手段的道路。在他們經營企業的“童貞”和“本分”消失的時候，在他們以為可以游走在法度和天理之外的時候，懲罰即開始了。
也許社會的環境讓中國的民間企業家或多或少都有“原罪”，很多人的貞潔是被外界強迫著過早地喪失。萬通的馮侖說過，“在企業的道德鏈條之上，我們都是欠債之人。”但是，懺悔可以幫助自救。堅守信仰可以幫助自我超越。企業只有為消費者、為股東、為員工、為社會創造價值，企業才有價值。誰背離這條原則，他可能是富人，但他絕對不是企業家，他的企業也不可能長期存在。對他們來說，美國為您服務公司的奠基人Marion Wade的兩句名言，可資警示--“錢就像牛糞，你堆得再高也不會更好聞。”“一個人縱使得到了世界，卻失去了靈魂，這有什么好處？”
困局
如果說敗局像一場風暴，困局則是一個不那么明顯的悄悄的過程。敗局的錯誤在外人看來很明顯，而困局的原因則很復雜。敗局企業的領導者往往有很突出的管理缺憾，困局企業的領導人則可能十分優秀。
樂百氏正在困局之中。1989年，樂百氏的五位創始人在廣東中山小欖鎮，靠租用的廣州樂百氏商標和一口大鍋開始他們創業的第一步。他們是出色的、團結的、堅強的團隊，也是堅持學習、與時俱進的團隊。但是，2001年11月底，由于沒有完成業績增長25%的年度要求，樂百氏總經理何伯權在大股東達能的要求下黯然而退。樂百氏為什么？在達能看來是，以天價收購樂百氏的前提沒有實現。達能當初的希望是：完成收購后，樂百氏能夠與娃哈哈協同競爭，僅停止以攻擊對方為目的的廣告和在乳酸奶、瓶裝水市場上把價格共同提高5分錢這些收益，就會有幾億元。然而，協同從未做到。充滿攻擊性的娃哈哈老總宗慶后，慣于撕殺而不愿協同，加上樂百氏方面也不隱忍，每每使得合作泡湯。即使是在何伯權下課后，娃哈哈還策動一篇文章，由公司出面向各地大報傳真，在自我表揚的同時奚落樂百氏。在這樣一種充滿你死我活氣息的商業環境下，樂百氏當初尋求協同的愿望過于天真。而且，事過境遷，今天的許多市場已經遠不是樂百氏、娃哈哈兩家能夠協同得了的了。
在與樂百氏的戰略競爭上，目前娃哈哈是贏家。它抓住了可樂市場的機會。樂百氏并沒有打盹，但比較多的時候它只是勻速地跑，而娃哈哈不僅在跑，而且還在不斷發力，加速。差距終于出來了。但是，娃哈哈2001年在茶飲料上的失敗，證明它過去的成功經驗也并不適用于今天的競爭環境。娃哈哈一貫的“低價加廣告“策略，正面臨著比以前嚴峻得多的挑戰。
一年前的科龍情況更加復雜。它曾經遙遙領先于同城的美的，差一點就能收購后者，但今天，美的蒸蒸日上，科龍卻在困境中苦苦掙扎。其客觀的要因當然是科龍的企業制度沒有美的先進，美的主要的經理人都是股東，和公司捆死了。但主觀上，為什么美的的變革成功而科龍革命卻波折橫生？有一個原因不容回避，美的的創始人何享健以其個人的權威保證了變革的徹底，而科龍的王國端卻把變革重擔交給幾位“空降兵”去完成，變革沒有足夠的權威支持。
當趙新先領導的三九集團被證監會譴責時，我們才發現三九集團以及關聯方對上市公司“三九醫藥”的資金占用已經超過25億元，占公司凈資產的96%。這些錢的一部分被三九集團拿走進行“低成本擴展”去了。看起來的“低成本擴張”，最后成了成本奇高的擴張，陷在泥潭里拔不出腳的擴張。趙新先同樣地犯了“500大企業綜合癥”，為了早日躋身500強，他持續地高燒不止。在資金不足的情況下，把希望寄托在趕快培育幾個上市公司，上市融資上。這樣的錯誤發生在趙新先身上，讓多少人為他失望。
優秀是一個相對的概念。無論對企業還是對企業家來說都是如此。當你的惰性開始滋生，自滿開始膨脹，輕狂開始出現，不再看重誠信的規則，你的困局也就開始了。從這個意義上說，不能超越，就沒有卓越。
變局
最佳船只的航向總是多次改變，曲折前進的。也就是說，它不怕變革。如熊彼特指出的，資本主義是一個創造性的破壞的過程。新的破壞舊的。創造和破壞是推動經濟發展的不可缺少的動力。企業家則是這個創造性破壞過程的核心。
有成功的變革，有不成功的變革，變革未必都成功，但不變革一定不能成功。聯想在變。聯想轉型的新方向是“高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”，重點是做“服務的聯想”，從一個PC制造商轉變為一個服務提供商。
華為在變。任正非說，“繁榮的背后就是蕭條。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。”棉衣在哪里？是管理。“不能靠沒完沒了的加班，一定要改進我們的管理。”
TCL也在變。TCL過去的法寶是銷售網絡，今天，網絡自身也面臨變革需要。TCL正在將各地的銷售網絡“社會化”、“私有化”，鼓勵員工創業，吸收社會商業資本參與，讓運營網絡的成本降低，活力增強。同時，TCL也準備將服務業務獨立成“第三方服務“，面向社會，從而使自身的體魄更加精益強健，在資本市場有更好的表現。
新局
敗局、困局、變局的增多，在某種意義上標志著中國企業高歌猛進、飛速發展時代的結束。在市場空白期、市場經濟的淺水區，誰先誰快，就能先填空，先趟過去，獲得快速增長。而在競爭激烈的市場成熟期，在市場經濟的深水區，誰的競爭力強，誰就能存活；誰的創新能力強，誰就有新機會。
有人說，中國企業的激情年代已經結束，今后將進入一個平穩發展的理性年代。
我明白這種說法的道理，它對矯正中國企業在戰略決策上的盲目性、在戰術操作上的盲動性，很有警醒作用。事實上，這兩年，已經有不少民間企業開始奉行“守成”策略，保守策略，甚至奉行“關門大吉”、保住革命成果的撤退策略，很多民營企業家或移民海外，或休閑在家，或炒炒新股，甚至到大企業打工了事。一股求穩之風正在彌漫。
對穩健經營，我非常贊同。但對創業精神的衰退，進取風尚的低迷，和對創造、創新、嘗試的回避，我頗為擔憂。因為企業家精神的靈魂就是創新，勇于承擔風險。我在美國時看過一本叫《領導變革》的書，談到硅谷，作者說硅谷是“i”不是“e”，“i”代表“innovation”(創新)和“imagination”(想像)。硅谷的靈魂不在技術而在文化，這種文化鼓勵想像力，推崇創與闖，追求冒險，寬容失敗，頌揚那些屢敗屢戰不屈不撓最終贏得成功的人。硅谷的一句名言就是“好夢能贏”(The best dream wins)。
美國證券交易所主席索丹諾說：“中國在構筑其經濟時，不要忽視經濟發展中的真正動力——中小型企業。這些中小企業占中國企業數量的98%，占就業機會的75%，出口額的60%，它們是創新經濟賴以建立的基礎。”不僅如此，我相信它們也是未來大企業的真正雛形。無論是因為客觀還是主觀的原因，如果它們喪失了創造的熱忱、強烈的創新精神、“敢為天下先”的想像力，喪失了為實現夢想奮勇向前的頑強斗志，一味追隨別人，亦步亦趨，對中國經濟將是莫大的悲哀。
正因為如此，我呼喚中國民間企業的“新激情年代”的到來。而且，我也發現有相當多的民間企業，以超然的想像力和大無畏的英雄主義氣魄，在啟動新的市場，在看起來不可能創造出奇跡的地方創出奇跡，在普遍認為已經定局的棋盤上走出了棋。他們個人也許低調，沉默在海面之下，但他們的企業卻保持著旺盛的創造力，驚人的活力和發展。
一個帶有盲動主義色彩的激情年代的結束，姜偉、胡志標、吳炳新那批企業家的退出江湖，并不意味著激情的從此失落。我們依然需要激情，只不過它是融合了理性的激情。它擺脫了草率、盲目和自我膨脹，融入了理智、科學和現代管理的智慧，但依然不失創造的沖動，創新之火依然在熊熊燃燒。這正是中國新一代民企英雄的最大特征：把激情的理性和理性的激情融為一體，胸懷世界又了解本土，積極進取又扎實實踐，敢于創新又善于創新，實實在在地貢獻出為市場所認同的精品。
這樣的例子其實并不少見。在2001年，當史玉柱翻身，當華為以7.5億美元高價賣掉安圣電氣(任正非用15分鐘時間就完成了談判)，當廣州的地產商合生創展幾乎是一夜之間在北京冒出，同時開辟6個樓盤，當郭梓文憑借“奧林匹克花園”的精妙策劃一飛沖天，當賣豬血起家的番禺老板蘇志剛開發出世界最大的夜間野生動物園，當格蘭仕微波爐銷量占據世界的1/3，當“物流革命者”寶供浮出水面，當“太太”和“用友”掀起民企上市風暴，當魯冠球的“萬向”收購美國上市公司，汪力成的“華立”并購飛利浦集團的CDMA移動通訊部門，當越來越多民企通過收購國企進入新的市場，等等，你會發現，激情正在流淌，奇跡層出不窮。
不是中國缺少奇跡，而是我們缺少對奇跡的驚異感。山東淄博一位農民出身的企業家、萬杰集團董事長孫啟玉說過一句話：“地球上的任何一個點都可以成為一個中心。”誰能想到，經過他的努力，一個交通不便、貧窮閉塞的山村里，竟然崛起了一家以迦瑪刀技術著稱的醫院呢?“河中無魚市上有”，奇跡，是可以創造出來的。
我們無法更換我們的眼睛，但我們可以換一種目光，發現新局的目光。上海復星集團的董事長郭廣昌說，民間企業要抓緊搶資源。為什么是“搶”？因為機會有限，加入WTO以后，整個國家資源的重新配置，也就是三年時間。這種在短時期內大規模重新配置資源的機會，說它是中國歷史上最后一次，即所謂“最后的晚餐”，也不為過。所以，必須特別珍惜這一機會，絕不能放過這一機會，要去“搶”。
“搶”，是主動的、積極的、充滿激情的作為，不是被動的、消極的不作為。如果民企失去“搶”的激情--搶資源，搶市場，搶機會，那么和國企的“等靠要”還有何區別？
相信未來
在我的心目中，未來中國市場的圖景，就是跨國資本主義企業和中國企業競爭的圖景。從近期和中期看，經過體制變革后的國有企業依然是競爭中的重要一足，三分天下有其一，但從長期來看，中國的民間企業將是真正的希望所在。一言以蔽之，因為它們從生下來的那一天起就是真正的企業。我們希望它們在未來支撐起中國經濟的半壁江山，沒有這半壁江山，與跨國資本的博弈就沒有基礎，合作也只是空談。對中國這樣的大國來說，假如經濟的半壁江山喪失，國家地位受到何種影響，是不言而喻的。
如今，我們從大陸民間企業的發展速度看到了希望。他們是用“西方企業走一步，我們走三步五步”的速度在前進。我們從大陸企業家群體的迅速發育和一批優秀企業家的創新才能中看到了希望。越來越多的他們浮出水面，雖然也有一些他們依然在水面之下保持沉默，但即使這樣，我們也可以感受到他們越來越強有力的呼吸。(作者系《南風窗》雜志主編)
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