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從銀行卡公司化試點方案討論的討論、“練兵”到布陣，意味著中國國有商業(yè)銀行改制終于響起了“第一槍”
記者張小彩
國有商業(yè)銀行改制終于響起了“第一槍”。中國工商銀行選擇的突破口是銀行卡。
本周五，5月17日，工商銀行在北京國賓酒店舉行了一個盛大的酒會；與此同時，位于長椿街的金水大廈也掛上了一塊牌子——中國工商銀行牡丹卡中心。中心注冊資本金是10億元人民幣，目前的230名員工大多來自原工商銀行總行銀行卡部和北京分行新華支行。從此，原工商銀行總行銀行卡部不再是工商銀行的一個職能部門，而成了一個從其母體剝離出來的內(nèi)部公司化管理的機構(gòu)。
也從這一天起，脫胎于國有商業(yè)銀行的這10億元資本金和已經(jīng)習慣了國有銀行管理制度的230名員工將走上改革的不歸路。
一季度銀行卡收入增三個百分點
牡丹卡中心的一位員工在電話里告訴《財經(jīng)時報》記者：“現(xiàn)在和以前不一樣了，工作做不好，老板一聲‘NO’，我們就得走人。”語氣里有不平也有無奈。
“改革是什么？具體到每一個人身上，其實就是利益的重新分配。4月以來，這230名員工經(jīng)歷了前所未有的考驗”。中心執(zhí)行副總裁邱仁爾一臉疲憊：“在這個過程中，可以說是24小時睜著眼睛。”
邱介紹說，試點工作是從今年1月31日中心總裁馬騰到任后正式啟動的。第一階段，他們先后搞出了32個規(guī)章制度，成立了人事機構(gòu)組、資金財務(wù)組、開業(yè)準備組和后勤服務(wù)組四個臨時機構(gòu)；4月上旬開始進入人事變動的關(guān)鍵時期。“在此之前我們做了大量的輿論準備工作。”邱說。
這主要指的是全員競聘上崗。按照對等關(guān)系，現(xiàn)在的部門總經(jīng)理相當于原來的處長，經(jīng)理相當于科長。按照目前的編制，共有21個總經(jīng)理職位和10個經(jīng)理職位，但原來的處長和科長人數(shù)要多一些，例如科級干部有64個。最后的結(jié)果是有的干部落聘，也有的由實職轉(zhuǎn)為虛職。
在這個過程中，處長們經(jīng)歷了10分鐘的競聘演講，由工商銀行總行和北京分行人事部作評委，總行監(jiān)察部對全過程進行監(jiān)督。“這在國有商業(yè)銀行干部歷史上是沒有發(fā)生過的。”邱說。在國有商業(yè)銀行，人們習慣的職位升遷模式是大學本科畢業(yè)后工作三年轉(zhuǎn)為副科級，五年正科級，再過兩年升到副處，然后是正處。
接著，“4月20日正式宣布新的人事安排，4月25日人員到位。4月27日我們拿到了央行批準成立中心的正式批文，4月28日拿到工商部門的營業(yè)執(zhí)照。5月17日有了一個小小的句號——中心成立。”
“過渡是平穩(wěn)的也是成功的。在此期間我們經(jīng)歷了“五一”黃金周的考驗。期間北京的銀行歇業(yè)，銀行卡壓力增大。我們剛剛經(jīng)歷過心理震蕩的業(yè)務(wù)人員正常上班，安全無事故。”邱說。“從業(yè)績來看，第一季度我們的銀行卡收入比去年同期增加了三個百分點。”
姜建清兩年排兵布陣
牡丹卡經(jīng)歷的變革在工商銀行內(nèi)部已經(jīng)醞釀兩年有余。據(jù)邱仁爾介紹，2000年年初，中國工商銀行行長姜建清已經(jīng)提出了牡丹卡業(yè)務(wù)改革的設(shè)想。目前，中國工商銀行總行對牡丹卡中心在人事、利潤、費用等方面進行垂直管理，牡丹卡中心對下設(shè)的總中心之間進行同樣的垂直管理。
姜建清早在10年前在美國學習期間就專門考察了美國的銀行卡。他的博士論文中也有相當篇幅是關(guān)于銀行卡的。事實上，在商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中，銀行卡也是相對自成體系比較容易獨立核算的業(yè)務(wù)，其成本和收益基本在本業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)發(fā)生，利潤可以獨立體現(xiàn)，比較易于獨立核算。而其它業(yè)務(wù)，例如儲蓄部門，只是資金的入口，只體現(xiàn)籌資成本，資金運用的收益不體現(xiàn)在本部門；信貸部門則只體現(xiàn)收益，不體現(xiàn)籌資成本。
經(jīng)過10多年發(fā)展，牡丹卡作為非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為工商銀行的優(yōu)良資產(chǎn)。工商銀行選擇牡丹卡作為“突破口”的決定得到了央行的認同和支持。有關(guān)方案經(jīng)過多輪論證，據(jù)說央行主管行長肖剛多次參加了有關(guān)的研討會。
與此同時，姜建清也在抓緊排兵布陣。兩年內(nèi)，先后從河北省分行、上海市分行和深圳市分行調(diào)來馬騰、邱仁爾、彭建寅三員大將到總行銀行卡部。這三位就是現(xiàn)在牡丹卡中心的總裁和副總裁。
2002年1月31日，改制試點工作正式啟動。
新的贏利模式
在銀行卡公司化試點方案討論過程中，最強烈的反對觀點源于一個疑問：獨立后的牡丹卡能否養(yǎng)活自己？這也是至今很多人還心存疑慮的問題。
與發(fā)達國家的銀行卡業(yè)務(wù)相比，中國銀行卡的贏利模式還很不成熟，比如，銀行卡的負債業(yè)務(wù)主要是吸收來的存款；資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是貸記卡的消費貸款和上存上級行的存款。銀行卡吸收來的存款中，用于發(fā)放消費貸款的不到10%，其余90%以上上存上級行；貸記卡消費信貸的利率是18%，而上存的利率是2-3%。資產(chǎn)業(yè)務(wù)中貸款過少、上存部份過大，顯然大大影響了銀行卡的贏利能力。
與此相對應(yīng)，銀行卡的利潤來源主要是貸款利息收入、上存資金利差收入、商戶回扣收入和持卡人年費收入。在這幾項收入中，上存資金利差收入占60%，貸款收入只占10-20%。而國外大的信用卡公司卻是貸款收入占總收入的60%。
邱仁爾對《財經(jīng)時報》表示，贏利模式很大程度上取決于管理機制和考核機制。激勵機制改變了，情況馬上就會發(fā)生變化。“我可以很負責地告訴你，三年之后，我們的資金不會有盈余，而會不夠用，可能還需要從母行拆借資金”。
隨著體制的變化，總行對銀行卡中心的考核標準已經(jīng)不再是發(fā)卡量、交易額之類的規(guī)模指標，而是總收入、卡均收入、卡均利潤等效益類指標。同時，牡丹卡中心也正在研究一套員工業(yè)績評價體系。工資將分為基本工資和績效工資。比如說市場部員工績效工資可能和他所管理的商戶的回扣掛鉤；客戶經(jīng)理的績效工資和他所管理的持卡人的消費情況、消費貸款收入掛鉤。
邱介紹說，他們很快會對經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，重點推貸記卡和準貸記卡，要建立客戶資源的評價體系統(tǒng)。跟蹤客戶的消費行為、信用行為，對優(yōu)質(zhì)客戶進行分級，可能把借記卡升為貸記卡，把普通卡升為金卡，促進持卡人消費及其忠誠度。還會實行一對一的客戶經(jīng)理制，加強個性化服務(wù)。
邱仁爾對牡丹卡的贏利信心很大程度上來自于他在上海的運作經(jīng)驗。他接手上海分行銀行卡部時，銀行卡部虧損200萬元，第一年贏利300萬元，到2000年離任時就達到了6000萬元，目前上海牡丹卡的贏利是8000萬元。
“前兩天我們剛攻下了一個客戶，是臺灣人在北京開的一個叫鉆石的俱樂部，按照在上海的經(jīng)驗，其年營業(yè)額在4000萬元左右，其中60%用銀行卡結(jié)賬。我們談下來的收單回扣是2%，一個商戶一年的回扣收入就有幾十萬。鉆石是連鎖店，他開到哪里，我的收單就會跟到那里。”邱說。
應(yīng)對外資銀行
可以預(yù)見的是，牡丹卡在改制過程中很快還將面臨外資銀行的競爭的考驗。
據(jù)悉，花旗銀行、渣打銀行、匯豐銀行都在積極準備他們的銀行卡業(yè)務(wù)，花旗銀行甚至已經(jīng)完成了卡片供應(yīng)商的競標工作。很可能今年底明年初，這些銀行的外幣卡就會在中國主要城市發(fā)行。
邱說，“我們與外資銀行的最大差距其實就在體制方面。體制理順了，我們不一定比他們差。而且在外幣卡方面我們有獨特的優(yōu)勢，我們是惟一獲得央行批準辦理雙帳戶銀行卡的機構(gòu)，我們的卡既能用人民幣結(jié)算也能用港幣(或美元)結(jié)算。”
在硬件建設(shè)上，牡丹卡中心也做了充分的準備。中心已經(jīng)買進了目前國際上最先進的銀行卡管理系統(tǒng)。據(jù)說花旗的大萊卡就使用這個管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)可以把各種數(shù)據(jù)自動進行歸納、分析，并轉(zhuǎn)化成一些分析結(jié)論，這些結(jié)論實際上就是客戶的業(yè)務(wù)需求，銀行可以根據(jù)這些需求調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)。這套系統(tǒng)還在開發(fā)和調(diào)試中估計下半年能夠投入運行。
有業(yè)內(nèi)人士評價說，長期以來，盤根錯節(jié)的中國國有商業(yè)銀行體制問題就象一個“刺猬”，讓人覺得無從下手。現(xiàn)在，工商銀行牡丹卡中心成了一個突破口。(完)
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